Führung

Tipps zum lösen von Fallstudien

• Führung kann auch in mündlichen Fächern ein Thema sein
  
• Fallbezug wichtig! (Wörter vom Fall immer wieder wiederholen). Liste machen mit Facts vom Fall am Anfang. Bei Begründung einbringen. Gleiches Vokabular verwenden.
  
• Immer in Rolle herein gehen, welche zugeteilt wird, z.B. "ich sollte"
• Anzahl Punkte geben Hinweis auf Tiefe der Aufgabe
  
• Stets mit Raster arbeiten (kein Fliesstext!)
  
• Massnahmenpläne immer mit Termin und Verantwortung!
• Zeitmanagement: 100 Punkte, 240 Min. 40 Min. Lesezeit = 2 Min. pro Punkt
  
• Bei den letzten Aufgaben mit grosser Punktezahl nicht "absacken"
• Zuerst Aufgaben lesen, dann Fall lesen, dann Fall lösen
  
• Jede Aufgabe auf neue Seite
• Kündigungsfristen (Thema Recht) könnte auch Thema sein
• Zuerst Fragen lesen und F für Fallbezug und T für Theorie notieren. Unterscheidung Führung und Organisation markieren.
• In den letzten 2 Fällen war der situative Führungsstil wichtig (Reifegrad wichtig).
• Fall BSF in etwa der Stil wie er kommen könnte --> viel Text, komplizierte Fragestellung
• Beschreibung (Zustand; wie ist etwas) / Begründung (darum ist dies so) nicht verwechseln
• HR immer nur als neutrale Person, nicht als Problemlösung

Führung

Grundlagen der Kommunikation

Sender-Empfänger-Modell

Das Sender-Empfänger-Modell beschreibt Kommunikation als Übertragung einer Nachricht von einem Sender zu einem Empfänger. Dazu wird die Nachricht kodiert und als Signal über einen Übertragungskanal übermittelt. Dabei kann die Nachricht durch Störungen verfälscht werden. Eine Voraussetzung für die erfolgreiche Kommunikation ist, dass Sender und Empfänger denselben Code für die Nachricht verwenden, so dass die mitgeteilte Nachricht nach Kodierung und Dekodierung identisch ist.
Idealerweise fliesst die Kommunikation mit dem gleichen Medium hin und zurück (z.B. Tel./Tel. oder E-Mail/E-Mail).

Vier-Seiten-Modell

In der Kommunikationspsychologie und in der Gruppendynamik wird das Modell zunehmend erweitert und verfeinert. Das Vier-Seiten-Modell von Schulz von Thun ist eine bedeutende Modellvariante und beruht auf der Annahme, dass Nachrichten sowohl vom Sender als auch vom Empfänger nach den vier Seiten Sachinhalt, Selbstoffenbarung (was ich von mir zu erkennen gebe), Beziehung (was ich von dir halte und wie ich zu dir stehe) und Appell (was ich bei dir erreichen möchte) interpretiert werden können.

Der Sender hat eine Idee und will diese mitteilen und damit etwas erreichen. Aber zwischen Sender und Empfänger lauern viele Kommunikationsstörungen:

• „gedacht” ist nicht gesagt…
• „gesagt” ist nicht gehört…
• „gehört” ist nicht verstanden…
• „verstanden” ist nicht gewollt…
• „gewollt” ist nicht gekonnt…
• „gekonnt und gewollt” ist nicht getan…
• „getan” ist nicht beibehalten…

Störungen können bei der Kodierung und bei der Dekodierung auftreten. Deshalb ist es wichtig, dass der Empfänger eine Rückmeldung an den Sender gibt, wieweit er die Botschaft verstanden hat und was er damit zu tun gedenkt und welche Bedingung er daran knüpft oder welche Unterstützung er dafür braucht.

Transaktionsanalyse

Eric Berne entwickelte das plastische Kommunikationsmodell der Transaktionsanalyse als ein Instrument, mit dem wir unser Kommunikationsverhalten besser verstehen können. Die Theorie der drei Ich-Zustände und die Idee der vier Lebensanschauungen bilden die Grundlage der Transaktionsanalyse.
Die drei Ich-Zustände sind:

• Das Eltern-Ich: In der Kommunikation äussert sich das dann z.B. darin, dass wir unseren Gesprächspartner bevormunden, ihm sagen, was er tun soll, sein Verhalten missbilligen, uns fürsorglich und bemutternd geben u.ä.
• Das Erwachsenen-Ich: Unser Erwachsenen-Ich ist reif und kann Situationen weitestgehend sachlich und objektiv sehen. Kommunizieren wir in unserem Erwachsenen-Ich-Zustand, dann behandeln wir unseren Gegenüber gleichwertig, respektvoll und sind sachlich-konstruktiv.
• Das Kind-Ich: Wir reagieren manchmal uneinsichtig oder trotzig, sind albern oder unsicher. Aber auch positive Qualitäten wie Phantasie, Neugier und Lerneifer können zu dem Kind in uns gehören und sich in der Kommunikation zeigen.

Die Ich-Zustände, aus denen wir heraus kommunizieren, sind uns meist unbewusst. Wir nehmen Sie automatisch ein, ohne darüber nachzudenken. Erkennbar sind diese z.B. an Wortwahl, Tonfall und auch am Inhalt dessen, was wir sagen sowie an unsere Mimik, Gestik und Körpersprache. Wenn zwei Personen nicht aus dem gleichen "Ich" sprechen, handelt es sich um eine gekreuzte Transaktion.

Die vier Lebensanschauungen:

• Ich bin nicht o.k.- du bist nicht o.k.: Eine sehr zerstörerische Grundeinstellung, bei der davon ausgegangen wird, dass niemand so wie er ist, “gut” ist – man selbst nicht und die anderen auch nicht.
• Ich bin nicht o.k. – du bist o.k.: Eine sehr weit verbreitete Grundeinstellung, mit der wir unseren eigenen Wert herabsetzen und andere Menschen für wertvoller als uns selbst halten.
• Ich bin o.k. – du bist nicht o.k.: Hier misst man sich selbst einen höheren Wert als anderen Menschen bei.
• Ich bin o.k. – du bist o.k.: Der von Eric Berne verfolgte Ansatz, mit dem wir unseren eigenen Wert und auch den Wert anderer Menschen erkennen und würdigen.

Johari-Fenster

Das Johari Fenster ist nach den amerikanischen Psychologen Joseph Luft und Harry Ingham benannt. Mit Hilfe des Johari-Fensters wird vor allem der sogenannte ‹blinde Fleck› im Selbstbild eines Menschen illustriert.

Grundlagen der Führung

Gemäss St. Galler Managementlehre besteht Führung aus den Elementen:

• Managementfunktion
• Ziel- und Ergebnisorientierung
• Verhaltensbeeinflussung
• Strukturierte Arbeitssituation

Führung setzt sich aus direkter und indirekter Führung zusammen.

Indirekte Führung

Die indirekte Führung (äussere Rahmenbedingungen) soll optimale Voraussetzungen für die Erreichung der Unternehmensziele schaffen. Sie setzt sich aus folgenden Elementen zusammen:

• Strategie: Was ist zu tun? Setzt sich aus drei Ebenen zusammen: Vision (Zeithorizont 8-10 Jahre) / strategische Ziele / operative Ziele. Darin enthalten sind leistungswirtschaftliche Ziele (Produkt- und Marktziele), finanzwirtschaftliche Ziele (Liquiditäts-, Ertrags-, und Sicherheitsziele) sowie soziale Ziele (Mitarbeiterbezogene- und gesellschaftsbezogene Ziele)
• Struktur: Wie tun wir es? Prozessorganisation / Aufbauorganisation
• Kultur: Warum tun wir es? Die Kultur vermittelt einen Sinn und bildet wichtige Grundlage für Identifikation der Mitarbeitenden mit dem Unternehmen. Beispiele: Jubiläen, Betriebsausflüge, „Du-Kultur“, CD. Im Leitbild werden kulturelle Grundsätze festgehalten (Mögliche Themen: Führungsstil, Regeln der Zusammenarbeit, Information und Kommunikation, Umgang mit Kritik und Fehlern, Personalentwicklung etc.)

Direkte Führung

Die direkte Führung ist immer eine Interaktion, d.h. ein Austauschprozess zwischen der Führungsperson und der geführten Person. Von einer Führungsperson wird erwartet, dass sie eine Lokomotivfunktion für die Erreichung der aufgabenbezogenen Ziele übernimmt. In dieser Position lenkt sie folgende Aufgaben: Planen, Entscheiden, Umsetzen und Kontrollieren. Weiter wird von ihr erwartet, dass sie eine Kohäsionsfunktion für die Erreichung von mitarbeiterbezogenen Zielen übernimmt. Sie motiviert, fördert und vermittelt Werte.

Führung betrifft die Macht und Autorität der Führungsperson:

• Macht ist die gezielte Beeinflussung anderer und das Durchsetzungsvermögen von Befugnissen in einer bestimmten Position. Typische Machtformen: Legitimations- (formelle Macht da spezielle Anordnungsbefugnisse), Sanktions- (Befugnis andere zu belohnen oder zu bestrafen), Informations-, Experten-, Beziehungs-, Referenz- (Einfluss auf andere als Vorbild) und charismatische Macht (Dank Ausstrahlung andere in eine bestimmte Richtung beeinflussen)
• Autorität ist die Einflussmöglichkeit einer Person, die auf ihrem Ansehen beruht. Typische Autoritätsformen sind die formelle (Ansehen mit Position verbunden), die fachliche (ich kann) und die persönliche Autorität (ich wirke als Persönlichkeit).

Führungskonzept

1. Leitbild
1.1. Führungsleitbild z.B. Kooperative Führung
1.2 Führungstechnik z.B. MbO

2. Philosophie
Die Mitarbeiter sind das wichtigste Kapital des Unternehmens, deshalb werden sie auf allen Stufen gefördert - Grundsatz der Unternehmung XY

3. Führungssystem
3.1 Ziele
3.2 Führungssysteme darstellen --> Organigramm inkl. Austauschbeziehungen
3.3 Planungssysteme
3.4 Führungsinstrumente (Organisatorische, Informative, Motivierende, Kontrolle, Lohn)

4. Führungsmethodik
4.1 Führungsverhalten/Führungsstil (autoritär, demokratisch, situativ)
4.2 Führungsverfahren/Managementtechniken (MbO/MbD/MbE etc.)
4.3 Führungshilfsmittel (Checklisten, Beurteilungsbogen, Formulare etc.)

5. Führungskräfte
Berdarfs-, Potentialerfassung sowie Kaderentwicklung, Kaderbeschaffung

6. Kontrolle
Regelmässige Soll-/Ist-Vergleiche inkl. Besprechung /Mitarbeiter kommentieren Abweichungen und bringen Vorschläge zur Zielerreichung / Frühwarnsysteme

Im folgenden gehen wir genauer auf die einzelnen Bereiche ein:

Führungsgrundsätze

Die übergeordneten Werte bezüglich Führung und Zusammenarbeit, die sogenannten Führungsgrundsätze werden schriftlich festgehalten. Diese müssen auf das Leitbild (Nr. 1 oben) abgestimmt werden. Dieser Leitfaden muss für Mitarbeitende und Führungspersonen einsichtlich sein. So wird eine gemeinsame Marschrichtung über sämtliche Hierarchiestufen sichergestellt.

Beispiele:

Vorbild	Die Führungskräfte leben vor, was von den Mitarbeitenden verlangt wird, und nehmen damit in fachlicher und in persönlicher Hinsicht eine Vorbildfunktion war.
Leistungsanerkennung	Vorgesetzte würdigen spezielle Leistungen unmittelbar.
Förderung	Die planmässige Förderung der Mitarbeitenden umfasst neben der Fachweiterbildung auch Führungs- und Sozialkompetenz.
Anbringung von Kritik	Sachliche Kritik wird rasch und ausschliesslich direkt gegenüber der betroffenen Person geäussert.
Konfliktbewältigung	Mitarbeitende können Anliegen und Konflikte jederzeit an die Linienvorgesetzten herantragen. Diese sorgen für eine faire und rasche Behandlung. Lässt sich keine einvernehmliche Lösung treffen, können betroffene an den nächsthöheren Vorgesetzten gelangen.

Management-by-Konzepte (Führungstechniken)

Grundsätze und Prinzipien zur Interpretation von Führung (Nr. 1 oben)

Management by	Kurzbeschreibung	Anwendungsfelder
Objectives (MbO)	Führung nach Zielvereinbarung, die dem Mitarbeitenden einen grösseren Handlungsspielraum gewährt als einseitige Zielvorgaben oder Verhaltensregeln. Schlüsselelemente: Zielvereinbarung (müssen immer gegenseitig ausgehandelt werden) Handlungspielräume (Im Mittelpunkt steht Ziel, nicht Weg. Mitarbeitende sind frei in der Mittelwahl. Das selbständige Handeln setzt die dafür nötigen Kompetenzen voraus). Selbstkontrolle (ergänzt durch Fremdkontrolle) Rahmenbedingungen (entsprechende Führungsgrundsätze, Unternehmenskultur, klare Unternehmensziele, regelmässige Leistungsbeurteilungen) Der Zielvereinbarungsprozess umfasst sieben Schritte: 1. Unternehmensziele als Vorgaben 2. Geschäftsbereichs- und Teamziele aus den Unternehmenszielen herunterbrechen 3. Zielvorstellungen definieren (durch Mitarbeitende und Führungsperson). Berücksichtigung von Leistungszielen und Entwicklungszielen. 4. Zielvereinbarung treffen (verbindlich aushandeln, schriftlich festhalten und unterschreiben) 5. Leistung erbringen (Ziele umsetzen) mit einer regelmässigen Standortbestimmung, um Veränderungen zu berücksichtigen 6. Periodische Kontrolle durch Führungsperson um allfälligen Fehlentwicklungen entgegen zu wirken 7. Erfolgskontrolle der Zielvereinbarung und Entwicklungsmassnahmen ableiten Bei der Zielformulierung kommt die SMART-Formel zum Einsatz: -Spezifisch und konkret: ein eindeutiger Gegenstand, bzw. Schwerpunkt -Messbar: quantitativer oder qualitativer Massstab -Attraktiv und erreichbar: eine realistische und motivierende Herausforderung -Resultateorientiert: ein definiertes Ergebnis oder Endprodukt -Terminbezogen: ein eindeutiger Zeitraum / definierter Termin Unterjährige Zielanpassungen sind notwendig, wenn die ursprünglichen Ziele aufgrund von Fehlannahmen, Ressourcenproblemen, veränderten Rahmenbedingungen oder unvorhergesehenen Ereignissen nicht erfüllbar sind oder wenn neue Erkenntnisse oder Methoden sie verändern oder überflüssig machen. Vorteile: weitgehende Entlastung der Führung, geeignete Kriterienbildung für eine leistungsgerechte Entlöhnung. Nachteile: Zielformulierung oftmals schwierig, Willensbildung bei Zielvereinbarung ist zeitraubend	Alle Unternehmensprozesse
Delegation (MbD)	Führung durch eine möglichst weitgehende Delegation von Aufgaben an die Mitarbeitenden, inklusive Entscheidungskompetenzen und Verantwortung. Dies bedeutet für die Führungsperson auch "loslassen können und nicht ständig alles unter Kontrolle haben wollen" Die Vorteile: Entlastung des eigenen Zeitbudgets Zeitgewinn für Führungsaufgaben Motivation und Förderung der Mitarbeitenden Profitieren vom Können und von den Erfahrungen der Mitarbeitenden Förderung der Kompetenz der Mitarbeitenden zur selbständigen Problemlösung Die Nachteile: Die horizontale Koordination wird vernachlässigt Neigung zu "einsamen" Entscheidungen Die Mitarbeitenden haben folgende Erwartungen: Fehler machen dürfen/ Handlungsspielraum erhalten / Zuversicht spüren / Feedback erhalten / Anerkennung bekommen Beim Delegieren sind die folgenden Regeln zu beachten: Kriterium Erklärung Aufgabentyp: Delegieren: -Routine-, vorbereitende-, organisatorische und unterstützende Aufgaben -Spezial- oder Projektaufgaben -Arbeits- oder Projektgruppen Nicht delegieren: -Direkte Führungsaufgaben -Repräsentative Aufgaben -Heikle, vertrauliche Aufgaben -Aufgaben welche persönlich delegiert wurden AKV-Prinzip (od. organisatorisches Kongruenzprinzip) -Aufgaben: Aufforderung bzw. Verpflichtung, eine bestimmte Aufgabe zu bewältigen -Kompetenzen: mit der Aufgabe verbundene Befugnisse/Rechte -Verantwortung: Pflicht zur vereinbarungsgemässen Aufgabenerfüllung Adressatengerecht -nur an direkt unterstellte Mitarbeitende -Fähigkeiten und Kapazitäten berücksichtigen. Fordern, aber nicht überfordern. Zumutbar -zusammenhängende, vollständige Aufgaben -im Umfang bewältigbare Aufgaben -Rahmenbedingungen und Restriktionen (Einschränkungen) soweit klären, dass die Zielerreichung realistisch scheint Verbindlich -Zweck und Ziel der Aufgabe, weitere wichtige Informationen -schriftliche Aufgabenstellung, besonders bei komplexeren Aufgaben -Vorgehen bei Abweichungen oder Verzögerungen vereinbaren Überprüfbar -Unterstützungsbereitschaft bei Problemen oder Schwierigkeiten (jedoch kein Einmischen) -Regelmässige Fortschrittskontrolle bei umfangreicheren Aufgaben -Konstruktives Feedback In den meisten Fällen ist das Gespräch die geeignete Form, eine Aufgabe zu delegieren. Das Gespräch sollte wie folgt aufgebaut sein: Gesprächseinstieg, Aufgabe bekannt geben, Erwartungen formulieren, Vereinbarung zum weiteren Vorgehen zu den Kompetenzen und zur Verantwortung treffen sowie Gesprächsschluss. Unabhängig davon, ob Aufgaben delegiert werden, bleibt die Führungsperson für den gesamten Aufgabenbereich gegen aussen verantwortlich. Rückdelegation im Führungsprozess bedeutet, dass delegierte Aufgaben nur teilweise erledigt oder unerledigt an die Führungsperson zurückgegeben werden. Dies ist möglichst konsequent zu verhindern. Typische Beweggründe für die Rückdelegation sind: Unfähigkeit, Unzulänglichkeit, Bequemlichkeit, Hilflosigkeit/Unsicherheit, Unzuverlässigkeit und Unselbständigkeit.	Alle Unternehmensprozesse
Exception (MbE)	Führung nach dem Prinzip der Ausnahmefälle und Abweichungskontrolle. Die Mitarbeitenden können so lange selbstständig entscheiden, bis definierte Toleranzgrenzen überschritten werden oder Ausnahmefälle auftreten. Der Vorgesetzte behält sich das Entscheidungsrecht nur in diesen Ausnahmefällen vor. MbE ist gegenüber MbD eine Erweiterung des Selbständigkeitsbereichs des Mitarbeiters. Normfälle und Abweichungstoleranzen müssen klar geregelt werden. Gefahren: Führung ist vergangenheitsgerichtet (Soll-Ist-Abweichung), es fehlt die Zukunftsdimension. Ausserdem wird nur auf Negatives reagiert, Positives bleibt weitgehend unerkannt (Auswirkungen auf Mitarbeitermotivation)	Risikoreiche Prozesse (z.B. in Pharmaindustrie oder IT Servicezentren)
Decision rules (MbDr)	Führung durch Vorgabe detaillierter Arbeitsanweisungen und Verhaltensregeln zur Zielerreichung. Dadurch soll eine möglichst klare Ausrichtung aller Aktivitäten auf das Unternehmensziel erreicht werden.	Qualitätsprozesse, z.B. nach ISO
Results (MbRI	Führung durch Ergebnisorientierung. Mittels Controlling wir die Erreichung quantitativer Leistungsergebnisse laufend überwacht. MbR ist für mittlere und grosse Unternehmen mit komplexem Aufbau oder Fililalketten, Konzerne geeignet. MbR ist keine eigenständige Führungstechnik, es ist eine Kombination aus MbD, MbE, MbO, MbS.	Führungspersonen in Profit Centern, Beteiligungsgesellschaften
System (MbS)	Führung durch zielgerichtete Steuerung von Systemen und Elementen. Oftmals werden dazu elektronische Info-Systeme eingesetzt. Im Mittelpunkt stehen die Arbeitsabläufe. Denken im Ganzheitlichen anstelle von Abteilungs- und Bereichsdenken soll gefördert werden. Jede Organisation wird als System aufgefasst, das nur durch das Zusammenwirken von Teilsystemen funktionieren kann. Die Führungsaufgabe besteht folglich darin, diese Teilsysteme zielgerichtet zu steuern. Dieses Systemdenken ist ziemlich abstrakt, Mitarbeiter müssen speziell darin ausgebildet werden.	In Mittel- und Grossunternehmen (kostenintensiv)

--> In einem Unternhemen können verschiedene Techniken eingesetzt werden!

Führungsmodelle

-Weiterentwicklung der Management-by
-Konzepte-Empfehlungen für die Organisation
-Entwicklung durch verschiedene Institutionen

Harzburger Modell

Grundidee: Die Mitarbeiter sollen im Rahmen ihrer Kompetenzen selbständig handeln und entscheiden. Den Mitarbeiter wir die die Handlungsverantwortung und dem Vorgesetzten die Führungsverantwortung zugeschrieben. Es kombiniert inhaltlich die Grundideen von MbD und MbE. Zwei Elemente prägen das Harzburger Modell – zum Ersten die Stellenbeschreibung: Hier wird das Arbeitsfeld der Mitarbeiter sowohl horizontal als auch vertikal abgegrenzt und damit der Rahmen für eigenverantwortliches Handeln geschaffen. Zum Zweiten die „Allgemeine Führungsanweisung“, hier werden Pflichte und Rechte von Vorgesetzten genau umrissen.Besonderheiten: Anstelle des Leistungsdenken wird das Statusdenken gefördert ("Ich bin der Chef")

DIB-Modell

Das DIB-Modell ist ein integriertes Führungs- und Mangementsystem. Grundidee: Die Führung von Menschen und die Leitung einer Unternehmung sind gleichwertig; beide müssen unter die Herrschaft eines Leitbildes gestellt werden. Das System ist ein Baukastenprinzip und setzt sich wie folgt zusammen:

-WEG-Leitbild (Wachstum, Entwicklung, Gewinn)
-Zwei "Brückenpfeiler" Managementtechniken zur Führung (Führungsgrundsätze, Funktionsbeschreibung etc.) sowie Managementtechniken zur Steuerung der Unternehmung (z.B. Unternehmensziele, Controlling, MIS etc.)

Die einzelnen Bausteine können je nach Priorität zusammen gefügt werden.

SIB-Modell

Das SIB-Modell lässt sich wie folgt definieren: Führen durch Vorgabe von Zielen (MbO) und Integration sämtlicher Aspekte der Unternehmensführung. Im Unternehmensleitbild wird von der EWG-Formel ausgegangen (Existenzsicherung, Wachstum, Gewinn). Als Vorteile gelten Einfachheit, Flexibilität und Entlastung der Vorgesetzten durch MbO. Zu den Nachteilen gehört, dass die Formulierung der Funktions- und Leistungsziele einen schwierigen und zeitraubenden Prozess darstellt. Im Allgemeinen eignet sich das SIB-Modell eher für Klein- und Mittelbetriebe.

St. Galler Managementmodell

Ulrich entwickelte an der Universität St. Gallen ein mehrdimensionales Ganzheitsystem. Dies liess sich nur durch eine neue Wissenschaft, nämlich der Systemtheorie und der Kybernetik, bewerkstelligen.

Merkmale:
-drei miteinander verknüpfte Elemente: Umweltmodell, Unternehmensmodell, Managementmodell
-Gestaltung (Leitbild), Lenkung (Ziele) und Entwicklung (umsetzen) verteilen sich auf die verschiedenen Managementstufen (normatives Management, strategisches Mangement, operatives Management)

Lean Management

Der Begriff Lean Management kann als „Schlankes Management“ ins Deutsche übersetzt werden. Lean-Management umfasst alle Methoden, Denkweisen und Werkzeuge, die Unternehmen zur Verfügung stehen, um ihre Prozesse zu optimieren. Lean-Management zielt darauf ab, eine prozessorientierte Unternehmensführung mit höchstmöglicher Effizienz sowie eindeutig definierte Prozesse und Abläufe zu gestalten. Verantwortlichkeiten und Kommunikationswege sollen logisch gestaltet werden, wobei die zwei bedeutendsten Aspekte des Lean-Management-Ansatzes die Kundenorientiertheit und die Kostensenkung sind. Diese Schwerpunkte können sich sowohl auf interne als auch auf unternehmensübergreifende Prozesse und Strukturen beziehen.

Führungsinstrumente

Passend zu Nr. 3 in Konzept (Führungssystem)

Organisatorische	Stellenbeschreibung, Anforderungsprofil Funktionendiagramm Organigramm Ablaufdiagramm Infoflussdiagramm Organisationshandbuch -->Organisatorische nur wenn explizit nach Organsiationsinstrumenten gefragt.
Koordinative / Informative	Sitzungen Informationen mündlich / schriftlich (z.B. CRM-Systeme) Zielvereinbarungsgespräche Austrittsgespräche Lohngespräche
Motivierende	Mitarbeitergespräche inkl. Konfliktmanagement Quali MA / Quali VG MA Förderung / Weiterbildung (intern/extern) Mitarbeit in Projektteams Lob/Teamanlässe Übergabe von AKV (Aufgaben, Kompetenz, Verantwortung) Karriereplanung Vorschlagswesen
Kontrolle	Soll-/Ist-Vergleich Offene-, Verdeckte-, Selbstkontrolle
Lohn	Gehalt, Gratifikation Generelle und individuelle Sonderleistungen Incentives

-->sind operativ einzuordnen

Anforderungen an Führungspersonen

Passend zu Nr. 4 im Konzept (Führungsmethodik). An jede Rolle werden Erwartungen an ein bestimmtes Verhalten gestellt. Negative Gefühle aufgrund von nicht erfüllten Erwartungen entstehen oft, weil diese Erwartungen nicht kommuniziert werden und daher unklar sind: unausgesprochen, uneingestanden oder unbewusst. Deshalb braucht es einen regelmässigen Austausch über die gegenseitigen Erwartungen. Diesen zu initiieren, ist eine wichtige Führungsaufgabe.

Folgende Eigenschaften werden von einer Führungsperson erwartet (gem. Tom Peters):

1. Bescheidenheit: Eine Führungsperson kann noch so brillant sein, sie hängt immer von anderen ab. Sie muss darum Leute finden, die sich für sie ins Zeug legen und die sie wachsen lässt, bis sie im Idealfall besser werden als sie selbst
2. Tempo: Die Energie für innovative Lösungen einsetzen, nicht für Perfektionismus. Den Mut haben, etwas auszuprobieren, statt zu planen, was man sowieso nicht planen kann.
3. Nähe zu den Leuten haben: Je mehr Macht eine Führungsperson hat, desto isolierter ist sie. Immer weniger Leute sagen ihr ehrlich ihre Meinung, obschon alle vorgeben, es zu tun. Nähe kann die Führungsperson nur in der täglichen Arbeit erreichen, indem sie zu den Leuten geht und ihre Anliegen ernst nimmt.

In einem Kompetenzenprofil (Anforderungsprofil) werden die Schlüsselkompetenzen für die Ausübung einer Tätigkeit zusammengestellt.

• Selbstkompetenz: konstruktiver Umgang mit sich selbst (Einstellung, Werte, Auftreten, Authenzität, Eigeninitiativem, Resilienz (Belastbarkeit und Wiederstandsfähigkeit)
• Sozialkompetenz: Umgang mit Menschen (Denken, Fühlen, Handeln, Verständigung, Beziehungsfähigkeit, Einfühlvermögen, Teamfähigkeit, Kommunikationsfähigkeit, Loyalität, Kritikfähigkeit, Interkulturelle Kompetenz)
• Methodenzkompetenz: Selbst- und Arbeitsorganisation (Arbeitsweise, Vorgehenssystematik, Einsatz von Methoden, Techniken und Ressourcen z.B. bei Problemlösung oder Arbeitsprozessen / Zielorientierung, Strategisches Denken und Handeln, Vernetztes Denken, Analytisches Denken)
• Fachkompetenz: fachliche Qualifikationen (Kenntnisse und Fähigkeiten)
• Handlungskompetenz: situative, ziel- und verantwortungsbewusste Problemlösung dank der Verknüpfung der Selbst-, Sozial-, Methoden- und Fachkompetenz. Führungskompetenz ist eine Form der persönlichen Handlungskompetenz.

Natürlich ist es nicht möglich, ein einheitliches Kompetenzenprofil für alle Führungspositionen zu erstellen. Die jeweiligen Aufgaben, die Grösse und Zusammensetzung der Teams sowie das allgemeine Führungsumfeld unterscheiden sich in der Regel stark.

Persönlicher Führungsstil

Einer guten Führungskraft gelingt es, die Mitarbeitenden so zu führen, dass sie am gleichen Strang ziehen, überdurchschnittliche Leistungen erbringen und die gemeinsamen Ziele erreichen.

Es wird zwischen Führungsstil und Führungsverhalten unterschieden:

• Führungsstil: Wie führt jemand grundsätzlich (längere Zeitspanne)?
• Führungsverhalten: Wie führt jemand in einer konkreten Situation?

Den optimalen Führungsstil gibt es nicht. Das Menschenbild und die Werte prägen den persönlichen Führungsstil:

Menschenbild
Als Menschenbild bezeichnet man die grundsätzliche Einstellung zu anderen Menschen. Diese ist seit der tiefster Kindheit durch Erfahrungen, Beobachtungen und Erlebnissen geprägt. Unsere Einstellung filtert unsere Wahrnehmung. Neuen Menschen oder Situationen begegnen wir nicht unvoreingenommen. Vielfach haben wir ein bestimmtes Bild, das wir möglichst bestätigt sehen wollen. Die Wahrnehmung ist daher immer subjektiv und selektiv.

Von einer Führungsperson wird erwartet, dass sie eine gute Menschenkenntnis hat. Darunter versteht man die Fähigkeit, andere Menschen so gut wahrzunehmen, dass man ihre besonderen Eigenschaften, ihre Fähigkeiten und ihr Verhalten rasch und treffend einschätzen kann.

Bei den Menschenbildern nach McGregor werden zwei Ausprägungen unterschieden:

• Theorie X: Der Mensch hat eine angeborene Abneigung gegen die Arbeit und muss daher kontrolliert und geführt werden
• Theorie Y: Der Mensch will sich in seiner Arbeit verwirklichen, deshalb muss vor allem seine Eigeninitiative und Verantwortungsbereitschaft gefördert werden

Bei X ergibt sich die negative Wirkung eines Teufelkreises. Bei Y entwickelt sich eine positive Wirkung.

Werte
Werte sind klare Vorstellungen von Tugenden (Grundhaltungen) eines Menschen. Sie dienen dazu, sich selbst eine Richtlinie zu geben: Was soll ich tun, was lassen? Werte werden durch das Umfeld geprägt und beeinflussen durch das eigene Verhalten auch das Umfeld. Persönliche Integrität ist die fortwährend aufrechterhaltene Übereinstimmung des persönlichen Wertesystems mit dem eigenen Handeln. Wer integer ist, wirkt auf andere glaubwürdig. Glaubwürdigkeit ist eine der am häufigsten genannten Eigenschaften, die von einer guten Führungsperson erwartet werden. In einem Unternehmen oder Team werden aus dem gemeinsamen Werten die Erwartungen an das korrekte Verhalten formuliert, z.B. an das Führungsverhalten im Führungsleitbild.

Typische Werte in der Führung und Zusammenarbeit:

Werte verändern sich im Zeitverlauf. In der heutigen Arbeitswelt treffen drei Generationen mit teilweise unterschiedlichen Werten aufeinander, auch jene hinsichtlich der Arbeit.

• Babyboomer (ca, 1945-1965), durch gesellschaftliche, politische und wirtschaftliche Umwälzungen in der Folge der 1968er-Bewegung und des Kalten Kriegs geprägt
• Generation X (ca. 1965-1980), durch die Entwicklung der Informations- und Kommunikationstechnologien sowie die Globalisierung geprägt
• Generation Y (ca. 1980-2000), auch Digital Natives genannt. Durch die Entwicklung des Internets und die gesellschaftlichen, wirtschaftlichen und politischen Spannungen als Folge der Globalisierung geprägt

Mit der Arbeit verbundene Werte der Generationen:

Führungstile

Der Führungstil zeigt, wie jemand grundsätzlich führt:

Model, Verfasser	Grundlagen und Ausprägungen des Modells
Kontinuum-Modell (eindimensionaler Führungsstil) Tannenbaum/Schmidt	Der Beteiligungsgrad/Partizipatation der Mitarbeitenden an Entscheidungsprozessen wird gemessen. Es werden 7 Führungsstile unterschieden (welche auf das Kontinuum-Modell von Blake Mouton übertragen werden können): Autoritär (Vorgesetzter entscheidet allein und ordnet an "kommandieren, kontrollieren, korrigieren". Regeln und Anweisungen bestimmen daher die Arbeitsabläufe. Die Leistungsorientierung der Führung ist gross; die Bedürfnisse der Mitarbeitenden spielen kaum eine Rolle. Fehlleistungen der Mitarbeitenden werden bestraft. Vorteile: Der Führende hat Kontrolle über alle Vorgänge, kann schnell entscheiden und anordnen. In Notsituation ist es wichtig schnell zu entscheiden. Die Verantwortung ist klar. Auch gut geeignet bei Menschen welche mit eine kooperativen Führungsstil überfordert sind (Kind-Ich). Durch die dichte Kontrolle werden termingerechte Arbeitsergebnisse erzielt) Nachteile: Kann zu Motivationsverlust der Mitarbeitenden führen, sie sehen keine Notwendigkeit, sich eigene Gedanken zu machen und selbst initiativ zu werden. Fehlender Austausch und Kreativität führt zu starren Arbeitsabläufen, höheres Risiko von Fehlentscheidungen da diese nur vor einer Person stammen. Wenn Führungsperson einmal nicht da, geht Arbeit nicht weiter. Patriarchalisch (Die Führungsperson ordnet an und begründet seine Entscheidung. Er allein entscheidet, übernimmt aber auch gleichzeitig die gesamte Verantwortung für alle Tätigkeiten im Unternehmen. Er ist oftmals die klassische Vaterfigur, der sich um das -oft auf private - Wohl der Mitarbeitenden kümmert.) Vorteile: schnelle Reaktionsmöglichkeiten, vor allem in schwierigen (Krisen-)Zeiten, Vorwissen der Mitarbeitenden nicht notwendig Nachteile: Häufig überlastet mit Nebensächlichkeiten und Routinetätigkeiten, Qualität der Entscheidungen von einer Person abhängig, kann zu Demotivation und Unselbständigkeit der Mitarbeiter führen, Betriebsklima leidet Konsultativ (Die Mitarbeiter werden konsultiert, also um Rat gefragt, doch einem Ratschlag muss man nicht folgen. Die Führungsperson entscheidet allein, gestattet jedoch Fragen zu den Entscheidungen, um durch deren Beantwortung eine bessere Akzeptanz der Entscheidungen zu erreichen) Vorteile: Mitdenken, zusätzliches Wissen, grössere Identifikation der Mitarbeiter mit der Organisation Nachteile: Zeitbedarf, Selektivität eingeholter Meinungen Kooperativ (Die Führungsperson informiert die Mitarbeitenden über die beabsichtigten Entscheidungen. Die Mitarbeitenden haben die Möglichkeit, ihre Meinung zu äussern, bevor die Führungsperson die engültige Entscheidung trifft. "kommunizieren, koordinieren, kooperieren". Der kooperative Führungstil zeichnet sich dadurch aus, dass die Führungskraft und Mitarbeiter sowohl in der Entwicklung von Ideen, als auch in der Umsetzung von Projekten eng zusammenarbeiten und sich in ihren Kompetenzen ergänzen. Die Mitarbeitenden stehen im Vordergrund. Die Führungsperson nimmt vorwiegend eine Art "Drehscheibenfunktion" ein, kümmert sich um den Interessenausgleich im Team und vertritt es gegen aussen. Voraussetzung: Alle sind sich bewusst, dass sie die gesetzten Ziele nur gemeinsam erreichen können. Die Führungsperson und die Mitarbeitenden zeigen eine grosse persönliche Reife und Selbständigkeit, ein Klima offener Kommunikation) Vorteile: Hohe Verantwortungs- und Leistungsbereitschaft. Besseres Verständis über die Zusammenhänge. Hohe Motivation. Entlastung der Führungsperson. Allfälliger Ausfall eines Verantwortungsträgers kann besser bewältigt werden. Beste Voraussetzungen für ein gutes Arbeitsklima, hohe Akzeptanz von Entscheidungen, Eigeninitiative der Mitarbeitenden wird gefördert Nachteile: Konkurrenz der Mitarbeitenden kann zu Problemen führen. Konsensbildung kann viel Zeit in Anspruch nehmen. In seinem Bemühen es allen recht zu machten, kann sich der Vorgesetzte im Ernstfall nicht durchzusetzen. Darunter kann die Disziplin leiden, notwendige Entscheidungen können auf die lange Bank geschoben werden. Zeitaufwand ist hoch. Partizipativ (Die Führungsperson entscheidet aufgrund der durch die Mitarbeiter erarbeiteten Lösungsvorschlägen und Empfehlungen. Er setzt die Zurückhaltung der Führungskraft und die Bereitschaft der Mitarbeiter, Verantwortung zu übernehmen, voraus. Das hierarchische Gefälle ist nicht so gross. Der partizipative Führungsstil ist in Betrieben mit qualifizierten und/oder spezialisierten Mitarbeitern empfehlenswert.) Vorteile: Hohe Motivation, Leistungsbereitschaft Nachteile: Der partizipative Führungsstil erfordert hohe Führungskompetenz. Werden die Mitarbeiter durch die Aufgabe, selbst Ideen und Lösungsvorschläge zu entwickeln und einzubringen, zu sehr gefordert, so können Routineaufgaben und dringende Auftragsabwicklungen in den Hintergrund gedrängt werden. Auf der anderen Seite kann zu wenig Partizipation einen Mangel an Verantwortung bei den Mitarbeiter auslösen. Delegativ (Die Führungsperson zeigt das Problem auf und legt den Entscheidungsspielraum fest. Die Entscheidungen werden durch die Mitarbeiter getroffen. AKV werden auf Mitarbeiter übertragen. Weniger Interatktion der Mitarbeitenden und der Führung; grössere Unabhängigkeit beider Seiten. Führungskraft greift nur bei Problemen ein. Stärkere Vorab-Planung notwendig.) Vorteile: Identifikation, Motivation, Selbstkontrolle Nachteile: anspruchsvoll hinsichtlich Planung, Kontrolle, Mitarbeiterqualifikation Demokratisch (Die Führungsperson koordiniert lediglich nach innen und nach aussen. Die Mitarbeitenden entscheiden autonom. "Laissez faire Führungstil". Die Mitarbeiter sind keinen Regeln unterworfen, sie entscheiden eigenständig und kontrollieren sich sozusagen selbst innerhalb des Teams. Der Umgang mit den Mitarbeitenden ist unpersönlich. Sie sind sich selbst überlassen). Vorteile: Eigenständige Arbeiten wird gefördert. Da die Mitarbeiter selbstbestimmt mit einem großen Spielraum handeln, kann sich das motivierend auswirken und die Mitarbeiter können ihre persönlichen Stärken einbringen. Mitarbeiter sammelns selbst Erfahrung. Nachteile: Ohne Feedback zur eigenen Arbeit nimmt Motivation schnell ab. Dies führt häufig zum schleichenden Verlust von Eigeninitiative. Es wird nur das Nötigste gemacht, denn alles darüber hinaus wird nicht "belohnt". Ohne die ordnende Hand des Vorgesetzten tritt leicht Desorientierung auf. (Tannenbaum und Schmid arbeiten in einer weiteren Folge die wichstigsten situativen Faktoren heraus, die bei der Wahl des richtigen Führungsverhaltens von Bedeutung sind: Charakteristika der Vorgesetzten (-Wertesystem, Vertrauen in Mitarbeiter, Führungsqualitäten etc.), Charakteristika Mitarbeiter (Reifegrad, Ausmass an Erfahrung in Entscheidungsfindung, fachliche Kompetenz, Engagement für das Problem, Ansprüche hinsichtlich beruflicher und persönlicher Entwicklung, Charakterisitka der Situation (Art der Organistaion, Eigenschaften der Gruppe, Art des Problems, zeitlicher Abstand zur Handlung). Abhängig von der gegebenen Konstellation dieser einzelnen Charakterisika ist jeweils ein anderer Führungstil anzuwenden. Ein Führender ist dann erfolgreich, wenn es ihm gelingt, die verschiedenen situativen Einflussfaktoren realistisch einzuschätzen und sein Führungsverhalten entsprechend darauf einzustellen. (siehe auch situatives Führungsverhalten) --> Maslow für Argumentationen (Motivation) einsetzen.
Managerial Grid (zweidimensionaler Führungsstil) Blake / Mouton	Merkmal: zwei Dimensionen Aufgaben- und Mitarbeiterorientierung. Die Aufgabenorientierung gibt an, wie sehr die Führungsperson einseitig bestimmt, was der Mitarbeiter tut. Stark aufgabenorientiert teilt die Führungsperson im Detail mit, was, wann, wo die Aufgabe zu erfolgen hat. Wenig aufgabenorientiert delegiert die Führungsperson die Aufgaben ohne viel zu kommentieren. Die Beziehungsorientierung gibt an, wieweit die Führungsperson in wechselseitiger Kommunikation den Mitarbeiter motiviert. Bei hoher Beziehungsorientierung legt der Vorgesetzte werde auf gute persönliche Kontakte, er bietet Unterstützung an, lobt und ermuntert seine MAs. Fünf Haupt-Führungsstile (aus den 81 Kombinationsmöglichkeiten) werden genauer beschrieben, wobei sich die Bezeichnung auf die Position im Managerial Grid (Verhaltensgitter) bezieht: -1.1 wenig aufgaben, wenig mitarbeiterbezogen "Laisser-faire"-Führungsstil -9.1 stark aufgaben, wenig mitarbeiterbezogen, Führungsperson herrscht und kontrolliert -1.9 wenig aufgaben, stark mitarbeiterbezogen, Führungsperson sucht nach Zuneigung und Zustimmung -5.5 ausgleichend aufgaben- und mitarbeiterbezogen, auf Kompromisse ausgerichtet -9.9 stark aufgaben, stark mitarbeiterbezogen Blake und Mouton empfehlen den 9.9-Führungsstil
Reifegradmodell (situatives Führungsverhalten) Hersey / Blanchard	Der Situative Führungsstil entwickelte sich aus der Erkenntnis, dass alle Führungstile Stärken und Schwächen haben. Er beruht auf der Annahme, dass jeder Mitarbeiter nach seinem Reifegrad geführt werden muss, um seine Potentiale für das Unternehmen freizusetzen. Die Führungskraft passt ihren Führungsstil demnach entsprechend an den Mitarbeiter an. Vorteile: Die Fähigkeiten der Mitarbeiter werden umfassend genutzt und erweitert Nachteile: Erfordert grosse Flexibilität der Führungskraft und des Wissens üer die Stärken und Schwächen der einzelnen Mitarbeiter Das Reifegradmodell baut ebenfalls auf den Dimensionen der Mitarbeiterorientierung und Aufgabenorientierung auf. Der Reifegrad zeigt sich in den Dimensionen der Motivation und der Kompetenz. Aufgrund von Tests und anderen Beurteilungsformen bestimmt die Führungsperson den individuellen Entwicklungsstand des Mitarbeitenden (auf die jeweilige Aufgabe bezogen). Der Führungsstil orientiert sich an vier Reifegraden / Entwicklungsstufen: -RG / E1 (geringe Reife) verlangt nach einer direkten Führung (Anleiten bzw. telling) "Lotse" -RG / E2 (geringe bis mässige Reife) verlangt nach einer integrativen Führung (Überzeugen bzw. selling) "Trainer" -RG / E3 (mässige bis hohe Reife) verlangt nach einer partizipativen Führung (Unterstützen bzw. participating) Berater -RG / E4 (hohe Reife) verlangt nach einer stark delegierenden Führung (delegieren bzw. delegating) Koordinator Mit zunehmender Reife nimmt die Aufgabeorientierung ab und die Beziehungsorientierung zu. Das Modell geht davon aus, dass die Mitarbeitenden sich selbstständig weiterentwickeln wollen. Zielsetzungen situativer Führungsstil: Bei einem niedrigen Reifegrad von Mitarbeitern wird aufgabenorientiertes Verhalten des Vorgesetzten zu besseren Leistungen führen Beziehungsorientiertes Verhalten des Vorgesetzten wird bei einem mittleren Reifegrad die Leistung steigern Die Leistung und Zufriedenheit der Mitarbeiter wird steigern, wenn der Vorgesetze einen Führungsstil wählt, der zum jeweiligen Reifegrad der Geführten führt Volles Potential der Mitarbeitenden wird ausgenutzt (Bei einer neuen Truppe von der man wenig weis ist immer der situative Führungsstil zu wählen, damit der Reifegrad gespürt werden kann)

Managementkreislauf

Der Managementkreislauf setzt sich auch zwei Teilprozessen mit vier Führungsfunktionen zusammen:

Teilprozess	Funktion	Aktivitäten
Willensbildung	Planen	Analyse Vorhaben konsequent durchdenken Zielsetzungen definieren Massnahmenpläne mit Ressourcen-einsatzplänen (finanzielle Mittel, zeitliche Kapazitäten und weitere Sachmittel in Form von Raum, Autos etc.) erstellen. Bei den zeitlichen Ressourcen gilt es, immer eine Zeitreserve von 40% für Unvorhergesehenes freizuhalten. Ressourceneinsatzpläne entweder Top-down von oben (GL) nach unten oder Bottom- up von unten nach oben Planungsregeln befolgen: realistisch, Mitarbeitende miteinbeziehen (Betroffene zu Beteiligte machen), Risikobewusst
Willensbildung	Entscheiden	Entscheidungen vorbereiten - trefffen - kommunizieren Entscheidungsregeln befolgen: ausgewogen, gemeinsam (Entscheidungskompetenzen delegieren: Subsidiaritätsprinzip), schnell aber nicht vorschnell, konsequent (Fehlerkultur vorleben, falsche Entscheidungen nachträglich revidieren) Im Spezialfall wenn besonders dringliche Entscheidungen oder solche, die kompromisslos durchgesetzt werden müssen, sind Befehle oder ein "Bombenwurf" (einige wenige eingeweihte Personen entscheiden) gefordert. Z.B. in Gefahrensituationen oder bei Börsengang.
Willensdurchsetzung	Umsetzen	Ergebnisorientierung: Effizienz Durchsetzungsvermögen Regeln der Auftragserteilung: vollständig und klar (6W: Was, Wer, Wozu, Wann, Wie, Wo), angemessen, begründet
Willensdurchsetzung	Kontrolle	Fremdkontrolle durch Führungsperson und Selbstkontrolle durch die Mitarbeitenden --> nur so viel Fremdkontrolle wie nötig, aber so viel Selbstkontrolle wie möglich! Fremdkontrolle sollte aus Interesse und nicht aus mangelndem Vertrauen gemacht werden. Kontrollregeln befolgen: angemessen, adäquat (nicht Äpfel mit Birnen vergleichen), ergebnisorientiert (quantitativ, qualitativ, zeitlich)

Führen ist immer ein iterativer Prozess, d.h. die einzelnen Aufgaben reihen sich nicht immer in logischer Abfolge aneinander und lassen sich oft nicht klar voneinander abgrenzen.

Informationsmanagement

Beispiel Informationsmatrix aus Fallstudie:
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Zeitmanagement

Zeitmanagement ist kein Selbstzweck, sondern soll helfen, persönliche und berufliche Ziele zu erreichen und dadurch die Lebensqualität zu erhöhen.

Mit einer systematischen Planung lässt sich wertvolle Zeit bei der Umsetzung gewinnen.

Folgende Anforderungen werden an die persönliche Zeitplanung gestellt:

• Schrittweise vorgehen: Gesamtaufgaben in Teilaufgaben und Gesamtziele in Teilziele aufteilen
• Angemessen planen: Je kurzfristiger der Planungshorizont, desto detaillierter sollen die Aktivitäten geplant werden (Tagesplan, Wochenplan, Jahresplan etc.).
• Definition von verbindlichen Erledigungsterminen (nie raschmöglichst oder gelegentlich)
• Immer mit zeitlichen Reserven planen
• schriftlich festhalten (schafft Verbindlichkeit, entlastet Gedächtnis, fördert Selbstmotivation und schafft Kontrollmöglichkeit)
  

Oftmals wird die persönliche Tagesplanung auf Tagesbasis durchgeführt. Der Einsatz der ALPEN-Methode hat sich hierbei bewährt:

Es gibt verschiedene Kriterien, nach denen die Prioritätensetzung erfolgen kann:

• In der ABC-Analyse ist es die Frage nach den Konsequenzen, die die Erfüllung bzw. Nichterfüllung einer Aufgabe hat. Sie hilft bei der Beurteilung der Wichtigkeit.

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• Das Eisenhower-Prinzip teilt Aufgaben ein nach Wichtigkeit und Dringlichkeit. So kann die Reihenfolge der Aufgabenerledigung einfacher bestimmt werden.

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(Bei E-Mail Unterscheidung zwischen Informationen und Aufgaben wichtig. E-Mails nur alle paar Stunden abrufen. Kurze E-Mails (welche nicht mehr als 2 Min. beanspruchen) immer sofort lesen und beantworten, unabhängig von Wichtigkeit. Bei den anderen nach dem Eisenhower-Prinzip vorgehen.)

• Das Pareto-Prinzip macht deutlich, dass für die angemessene Erledigung einer Aufgabe meist deutlich weniger Zeit benötigt wird als für die perfekte Erledigung, denn in 20% der aufgewendeten Zeit werden 80% der Ergebnisse erreicht. Das Pareto-Prinzip sensibilisiert für dem eigenen Perfektionsanspruch.
• Die persönliche Leistungskurve (Biorhythmus) gibt Anhaltspunkte für eine sinnvolle Aufgabenerteilung im Tagesverlauf. Wichtige Aufgaben in leistungsstarken Phasen erledigen, leistungsschwache Phasen mit Routineaufgaben überbrücken.

Stressmanagement

Stress ist ein körperlicher und emotionaler Reaktionsprozess auf Belastungssituationen. Auf der einen Seite braucht jeder Mensch angemessene Belastung, um sich körperlich und seelisch entwickeln zu können. Auf der anderen Seite blockiert eine andauernde Überbelastung unser Leistungsvermögen, weil wir uns ständig in erhöhter Alarmbereitschaft befinden und uns nicht mehr entspannen können. Man unterscheidet zwischen Eustress als positiv und Distress als negativ empfundenes Stressgefühl.

Das Stressmanagement sieht drei Schutzmechanismen gegen Stress vor:

• Bewältigung: Einstellung ändern, Umgang mit Stress ändern (Anpassung an das Umfeld)
• Präventation: Stressoren beseitigen oder verändern (Anpassung des Umfelds)
• Externe Hilfe: Im Krankheitsfall oder bei Burn-out

Wir nehmen uns oft zu viel vor für die Zeit, die wir zur Verfügung haben, oder halten uns nicht an die Zeitplanung. Dabei tappen wir immer wieder in dieselben Zeitfallen. Wichtig für die Stresspräventation ist es daher, sich selber besser zu organisieren und den typischen Zeitfallen zu entgehen:

• Vollgepackte Zeitpläne ohne Zeitreserven für Unvorhergesehenes --> Pufferzeiten und störungsfreie Zeiten einplanen (z.B. Besprechungen finden erst nach 10.00 statt)
• Unterbrechungen während der Aufgabenerledigung --> immer wieder zu Ursprungsaufgabe zurück kehren; keine Aufgaben dazwischen ziehen
• Multitasking --> Konzentrations- und Leistungsfähigkeit wird reduziert
• Aufschieben von unliebsamen Pendenzen
• Operative Hektik --> keine Zeit verschwenden durch alles gleichzeitig und nichts richtig machen
• Nicht "nein" sagen
• Zu viele Routineaufgaben --> Prioritäten werden möglicherweise falsch gesetzt
• Leerzeiten aufgrund von Unpünktlichkeit
• Informationsprobleme: Informationsflut und -defizite -->nicht den Blick fürs Wesentliche verlieren, nicht unnötig viel in Cc nehmen lassen bei Mails, bei Auftragsentgegennahme prüfen ob Infos vollständig
• Unordnung und mangelnde Arbeitsorganisation --> gut strukturierte Ablagesysteme helfen, die Übersicht zu behalten

Motivieren

Die Hauptgründe, warum Mitarbeiter folgen: Angst vor Santkionen, Einsicht (Notwendigkeit), Förderung, Pflicht (Arbeitsvertrag) und Motivation. Unter Motivation versteht man die Antriebskräfte für ein bestimmtes Verhalten. Sie beruht auf dem Wunsch nach Befriedigung von Bedürfnissen.

Die Motivationstheorien von Maslow und Herzberg liefern dazu wichtige Erklärungen:

Bedürfnispyramide Maslow

1. Grundbedürfnisse 2. Sicherheitsbedürfnisse 3. Soziale Bedürfnisse 4. Bedürfnisse nach Achtung und Anerkennung 5. Bedürfnisse nach Selbstverwirklichung Maslow unterscheidet zwischen den Defizitbedürfnissen auf den Stufen 1-4 und dem Wachstumsbedürfnis auf der Stufe 5. Ein befridigtes Defizitbedürfnisses hört auf, handlungsmotivierend zu sein (Befriedigungsgrad von 70% reicht aus). Hingegen ist jemand, der seine Selbstverwiklichungsbedürfnisse befriedigen kann, motiviert, weiterzuwachsen. Das Bedürfnis nach Selbstverwirklichung kann grundsätzlich nie vollständig befriedigt werden.

Zwei-Faktoren-Theorie Herzberg

Motivatoren (intrinsische Faktoren) erhöhen die Arbeitszufriedenheit und wirken motivierend. Motivatoren betreffen die Arbeit selber, z.B. durch Anerkennung der eigenen Leistung, interessante Arbeitsinhalte oder Entwicklungsmöglichkeiten Hygienefaktoren (extrinsische Faktoren) schwächen die Unzufriedenheit ab. Sie vermögen die Demotivation zu verhindern, jedoch nicht die Motivation nachhaltig zu steigern. Hygienefaktoren betreffend das Arbeitsumfeld, z.B. die Entlöhnung, die Sicherheit des Arbeitsplatzes oder der Führungsstil. Die Hygienefaktoren müssen immer einigermassen erfüllt sein, damit die Motivatoren greifen können.

Die Leistungsmotivation setzt drei Bedingungen voraus:

• Leistungsbereitschaft (Wollen): intrinsische Motivation als Identifikation mit den Zielen, der Aufgabe, der Führungsperson und dem Team sowie dem Unternehmen, extrinsische Motivation als Antrieb oder Druck von aussen
• Leistungsfähigkeit (Können): Herausforderung und Erfolgschancen
• Leistungsmöglichkeit (Dürfen): äussere Rahmenbedingungen

Die Motivationsdynamik entsteht aufgrund der Einstellungen und Erwartungshaltung der Führungsperson, die sich auf die Leistungsbereitschaft der Mitarbeitenden überträgt:

• Positive Dynamik: Vertrauen der Führungsperson wirkt motivierend und verbessert die Mitarbeiterleistung. Die Führungsperson wird in ihrer positiven Einstellung bestätigt.
• Negative Dynamik: Misstrauen der Führungsperson wirkt demotivieren und führt zu schlechteren Mitarbeiterleistungen. Die Führungsperson wird in ihrer negativen Einstellung bestätigt, ein Teufelskreis entsteht.

Demotivation als antriebsloses Verhalten kommt einer inneren Kündigung gleich. Die Ursachen können bei der Person selbst liegen, meist aber bei der Unzulänglichkeit in der Führung oder bei der fehlenden Identifikation mit dem Unternehmen.

Weitere Ursachen der Demotivation in Arbeitssituationen:

Weitere Führungsfehler:

• planloses Arbeiten (keine Lokomotion oder Kohäsion)
• Ungleiche Behandlung der Mitarbeiter
• Mühe mit Entscheidungen
• falscher Führungsstil
• fehlende Kommunikation
• fehlende Zielvorgaben

etc.

Als wichtige Motivationsinstrumente im Führungsprozess gelten:

• Motivierende Ziele setzen (sollen weder unter- noch überfordern)
• Verantwortungsvolle Aufgaben delegieren (mit angemessenem Handlungsspielraum)
• Anerkennung zeigen (mittels regelmässigen Feedbacks und Beurteilungsgesprächen)
• Entwicklungsmöglichkeiten bieten

Gleichheitstheorie von Adams

In Adams Gleichheitstheorie steht das Empfinden des einzelnen Akteurs im Mittelpunkt, ob er die Gegenleistung für seinen Einsatz als gerecht empfindet. Dazu vergleicht er die Ergebnisse (outcomes), die aus seinen Beiträgen (inputs) resultieren mit den Ergebnissen und Beiträgen seiner Kollegen in derselben Arbeitssituation.Sieht der Akteur seine subjektive Einschätzung als für sich selbst vorteilhaft an, so wird er versuchen, diesen Zustand weiterhin aufrecht zu erhalten. Fühlt er sich jedoch benachteiligt, so führt diese subjektiv wahrgenommene Ungleichheit zu Unzufriedenheit, zu Demotivation.

Persönlichkeitstypen (DISG)

Das heutige DiSG-Modell basiert auf der Arbeit des amerikanische Psychologe William Moulton Marston. Er postulierte erstmals die Erkenntnis einer Typologie, dass die individuelle Wahrnehmung unserer Umwelt unsere Kommunikation entscheidend beeinflusst. Dabei herrschen grundsätzlich zwei Perspektiven der Persönlichkeit vor. Menschen nehmen ihr Umfeld

• entweder stärker oder schwächer wahr und
• entweder freundlich oder feindlich wahr.

So ergeben sich wiederkehrende Verhaltensmuster - oder auch Verhaltensstile - aus den folgenden Dimensionen:

• D = Dominant
• I = Initiativ
• S = Stetig
• G = Gewissenhaft

Das DISG-Modell begünstigt das bessere Verständnis der Persönlichkeiten und ein individuelles Anpassen des Kommunikationsstils. Gewissenhafte Typen sind oftmals in der Buchhaltung anzutreffen, initiative als Projektleiter und dominante im Verkauf. Befindet sich ein Mitarbeiter am falschen Platz, kann dies zu Demotivation führen.

Motivationskonzept

Teamarbeit gestalten und fördern

Chancen von Teamarbeit:

• Ein Team vermag die Stärken des Einzelnen zu aktivieren und dessen Schwächen auszugleichen
• In einem dynamischen Umfeld, in dem sich die meisten Unternehmen laufend behaupten müssen, verschafft das direkte flexible Zusammenarbeiten einen Zeitvorteil
• Innovationsfähigkeit setzt Teamarbeit voraus, da viele Problemstellungen zu komplex sind, als dass ein einzelner dafür praxisgerechte und umsetzbare Lösungen entwickeln kann.
• Die Auseinandersetzungen im Team sind ein ideales Lernumfeld.

Risiken von Teamarbeit:

• Das Team kann nicht völlig frei zusammengestellt werden
• Unterschiedliche Charaktere in einer Gruppe
• Überforderte Mitglieder
• "schwierige" Mitglieder

Die wesentlichen Merkmale einer Gruppe:

• Es handelt sich um eine Mehrzahl von Personen, die
• Ein Gemeinsames Ziel
• Einen gemeinsamen Prozess durchlaufen
• Bei dem sie gemeinsame Normen und Wertvorstellungen entwickeln
• Sich unterschiedliche Rollen innerhalb der Gruppe herausbilden
• Ein „Wir-Gefühl“ entsteht, das den Zusammenhalt untereinander fördert

Ein Team kann formell entstehen (von aussen bestimmt) oder informell (v.a. aufgrund gegenseitiger Symphatie und gemeinsamer Interessen).

Auch die Teamleitung kann formell bestimmt werden (offiziell eingesetzt) oder informell (vom Team selbst bestimmt).

In der Fachliteratur wird vielfach zwischen Arbeitsgruppe und Team unterschieden. Arbeitsgruppen stützen sich auf die Einzelleistungen der Gruppenmitglieder ab. Teams hingegen streben nach gemeinsamer Verantwortung für die Ergebnisse und nach dem Synergieeffekt (2+2=5). „Auch ein Team ist eine Gruppe, jedoch nicht jede Gruppe ist ein Team“.

Ein gut funktionierendes Team besteht aus 3-8 Personen. Ist das Team grösser braucht die Abstimmung untereinander mehr Zeit, leidet die Qualität der Zusammenarbeit und droht das Gesamtteam in Untergruppen zu zerfallen.

Erfolgsfaktoren

Als Erfolgsfaktoren der Teamarbeit gelten:

Faktor	Ausprägung
Umfeld	Teamförderliche äussere Rahmenbedingungen: Strategie, Struktur, Kultur
Aufgabe, sachorientierte Faktoren	Team- oder Einzelarbeit definieren. Für die Teamarbeit eignen sich alle Aufgaben, die eine Verknüpfung von Wissen und Fähigkeiten erfordern, etwa Projektaufgaben oder weitreichende Entscheidungen Sachorientierte Faktoren der Teamarbeit beachten: Teamziele definieren („denn wer den Weg nicht kennt wird das Ziel nicht finden“, Aufgabenverteilung (auf die individuellen Fähigkeiten zugeschnitten und für jeden zeitlich bewältigbar), Entscheidungsprozess und –kompetenzen klar festlegen, sowie Zeitmanagement (klare Termine, keine ausufernden Sitzungen und zwecklosen Debatten)
Individuelle Teamfähigkeit	Bereitschaft und Fähigkeit zur konstruktiven Teamarbeit Persönliche Kompetenzen: Integrationsfähigkeit, Kooperationsbereitschaft, Lösungsorientierung, Engagement und Veränderungsbereitschaft
Wir-Gefühl (Gruppenzusammenhalt)	Jeder zwischenmenschliche Austausch findet auf der Sach- und der Beziehungsebene statt. Der (verborgene) Beziehungs- oder Gefühlsbereich hat einen viel grösseren Einfluss auf den Teamerfolg als der (sichtbare) Sach- oder Aufgabenbereich. Zwischenmenschliche Konflikte stören und behindern das Vorankommen der Gruppe. Vertrauen ineinander ist eine Grundvoraussetzung für konstruktive Zusammenarbeit in der Gruppe Der innere Zusammenhalt wird nicht zuletzt durch Druck von aussen erzeugt, der aufgrund des Auftrags oder durch den Vergleich mit anderen Teams entsteht (Wettbewerbsdenken) Gruppennormen (Verhaltensregeln), Gruppenstruktur („Hackordnung“) sowie Gruppendruck (Konformitätszwang  kann zu krassen Fehleinschätzungen führen) beeinflussen das WIR-Gefühl erheblich. Rituale (gemeinsames Mittagessen, Geburtstagskarte etc.) und Symbole (Arbeitskleidung, Fahrzeugbeschriftung) können helfen, das WIR-Gefühl zu stärken
Teamklima (Umgang miteinander)	Offene Kommunikation und Information Feedback und Kritik. Konstruktive Feedbacks bringen den Einzelnen und das Team weiter. Viele sind jedoch sehr zurückhaltend, aus falsch verstandener Solidarität oder Angst. Gegenseitige Unterstützung und Engagement Kontinuierliche Teamentwicklung

Die vier Erfolgsfaktoren entsprechen der Themenzentrierten Interaktion von Ruth Con. Der zentrale Gedanke der TZI ist, dass eine Gruppe dann optimal zusammenarbeitet, wenn die Bedürfnisse und Interessen des Einzelnen und jene der Gruppe gleichermassen berücksichtigt werden und die Gruppenaufgabe im Augenmerk bleibt.

Teamentwicklungsprozesse

Teamentwicklungsprozesse laufen in vier Phasen ab:

1. In der Forming-Phase lernen die Teammitglieger sich kennen und konzentrieren sich noch wenig auf die eigentlichen Aufgaben. Sie ist durch Unsicherheit und Unklarheit geprägt. In dieser Phase braucht es eine straffe, zielgerichtete Führung. Um sich zu finden und zu formen braucht die Gruppe auch Unterstützung (teambildende Massnahmen um sich näher kennen zu lernen)
2. In der Storming-Phase kommt es zu Konflikten im Team und zu Meinungsverschiedenheiten. Es werden Machtkämpfe ausgetragen. In dieser Phase nimmt die Gruppenleitung die Funktion des Prozessbeschleunigers: sie schafft Raum für die Konfliktaustragung und sorgt für ein offenes Kommunikationsklima, in dem Missverständnisse und Unsicherheiten geklärt werden können.
3. In der Norming-Phase entwickelt sich ein Teamgefühl. Es bilden sich akzeptierte Normen und bestimmte Rollenverhalten heraus. In der Norming-Phase wirkt die Gruppenleitung in erster Linie unterstützend. Sie coacht die Gruppe, einen angemessenen Gruppenvertrag auszuhandeln, hinter dem jeder stehen kann.
4. In der Performing-Phase steht die Erfüllung der Aufgaben im Vordergrund. In der Perfoming-Phase tritt die Gruppenleitung möglichst in den Hintergrund. Sie delegiert die Verantwortung für die produktive Zusammenarbeit bewusst an die Gruppe und greift nur ein, wenn dies ausdrücklich gewünscht wird oder wenn Unsicherheiten auftreten.

Wenn das Team sich nach der Zielerreichung auflöst, kommt die Adjournig-Phase als fünfte Phase hinzu. Sie ist geprägt von Teamerfolg einerseits und von einer gewissen Leere und Trennungsschmerz andererseits. Bei Projektabschluss wird der Beziehungsebene oft zu wenig Beachtung und Zeit geschenkt, so dass man mit einem unguten Gefühl auseinander geht und entsprechend skeptisch sich in die nächste Gruppe begibt. Hier sollte eine Abschlusssitzung zu den Themen Rückschau, Auswertung und Abschied einberufen werden. Ein Reforming ergibt sich insbesondere bei einer veränderten Teamzusammenstellung. Ein häufiger Wechsel ist demnach problematisch, da die Gruppe nicht in die Performing-Phase gelangen kann.

Rangdynamik

In der 1950er-Jahren entwickelte Raoul Schindler das Modell der Rangdynamik in Gruppen: die „soziodynamische Rangstruktur“. Demnach bildet sich jede Gruppe in Abgrenzung zu einem „Gegner“, wobei deren Mitglieder unterschiedliche Rangpositionen einnehmen:

• Alpha: Gruppenführung, Repräsentant nach aussen, "agieren statt argumentieren"
• Beta: Beratung der Gruppe und Leitung mit Argumenten und Erfolgen, unabhängig (teilweise abseits), versteckte Gruppenführung, potenzieller Gegenspieler von Alpha
• Gamma: Gefolgsleute von Alpha, anonyme Mitspieler, verschiedene Ausprägungen: Mitläufer, Helfer, Ideologe
• Omega: Aussenseiter, Sündenbock, Kritiker von Alpha, was aber zur Stabilität der Gruppe führt.

Der Gegner steht ausserhalb der Gruppe und verkörpert somit das äussere Feindbild, von dem sich die Gruppe abzugrenzen bemüht.
(Omegas müssen abgeholt werden, nach Meinung gefragt werden / gegen Alphas kann man z.B. durch grosse Arbeitsbelastung "kämpfen")

Riemann-Thomann Kreuz

Eine weitere Theorie ist das Riemann-Thomann-Kreuz. Es geht von folgenden Grundausrichtungen aus:

• Nähe: Nähe zu anderen Menschen, Zuneigung, Geborgenheit und Harmonie sind besonders wichtig
• Distanz: Von grosser Wichtigkeit sind Unverwechselbarkeit, Freiheit, Individualität, Eigenständigkeit etc.
• Dauer: "Dauermenschen" sind sehr verlässlich, gründlich, ordentlich, sie haben Organisationstalent und sind prinziptreu
• Wechsel: Alles was mit Leidenschaften, Reizen, Rausch und Phantasie zu tun hat ist für sie wichtig. Sie suchen den Genuss, Spontanität, Dramatik und Risiko.

Die vier Ausrichtungen haben einen direkten Einfluss auf das Kommunikations- und Beziehungsverhalten und somit auch auf das Arbeiten in einer Gruppe.

Team-Management-Rad nach Magerison/McCann

Grundlage für die Anwendung des Team Management Systems ist ein standardisierter Profilbogen mit 60 Fragen, die jeder Mitarbeiter eines Teams beantworten muss. Aus den Antworten wird ein Bericht über die Arbeitspräferenzen jeder Person erstellt, der eine bessere Zuordnung der jeweiligen Aufgaben in einem Team ermöglichen soll.

Teamrollen nach Belbin

Ein Team arbeitet effektiv, wenn es auf verschiedenen heterogenen Persönlichkeitstypen besteht. Es werden zwischen 3 Hauptgliederungen und neun Rollentypen unterschieden:

• 3 handlungsorientiere Rollen: Macher, Umsetzer, Perfektionist
• 3 kommunikationsorientierte Rollen: Koordinator, Teamarbeiter, Wegbereiter/Weichensteller
• 3 wissensorientierte Rollen: Erfinder, Beobachter, Spezialist

Die Ausrichtung kann mittels Fragebogen ermittelt werden.

Modernes Personalmanagement

Aussergewöhnliche Leistungen basieren auf motivierenden Bedingungen, gegenseitigem Ansporn und regem Meinungsaustausch. Es ist eine wichtige Führungsaufgabe, für Arbeitsbedingungen zu sorgen, unter denen sich die Mitarbeitenden voll und ganz für das Unternehmen engagieren.

Entwicklungen auf dem Arbeitsmarkt

Der Arbeitsmarkt ist sehr dynamisch. Wichtige Einflussfaktoren auf das Personalmanagement des Unternehmens sind die laufenden Veränderungen in den Umweltsphären und die Erwartungen der Anspruchgsgruppen. Um erfolgreich im Markt bestehen zu können, muss sich die Unternehmung damit auseinandersetzen und sich gegebenenfalls darauf ausrichten.

Umweltsphären

Gesellschaftliche Entwicklung: demografischer Wandel (schwieriger Nachwuchskräfte zu finden), Wertewandel (Trend zur Individualisierung, Gleichstellung Frau/Mann) Ökologischer Bewusstseinswandel: ökologische Produktionsprozesse und entsprechende Arbeitsbedingungen (Arbeitssicherheit) sind für gutes Image wichtig Technologischer Wandel: Strukturwandel durch Automatisierungs- und Computertechnoligien, qualifizierte Arbeitskräfte mit Spezialisten-Know how werden immer wichtiger, weltweite Vernetzung fordert zeitliche Flexibilität, Anpassungsfähigkeit an ein ständig veränderndes Arbeitsumfeld und -team Wirschaftlicher Wandel: Mit der Globalisierung scheinen die einzelnen Konjunkturphasen rascher zu verlaufen als früher. Bislang erfolgreiche Wirtschaftszweige oder Unternehmen werden binnen kurzer Zeit in ihrer Existenz bedroht, weil sie nicht rechtzeitig auf mögliche Trends reagiert haben. Dies wird auch im Arbeitsmarkt im sogenannten "war for talents" wiederspiegelt. Integrationsbereitschaft der Mitarbeiter in eine multikulturelle Arbeitsgemeinschaft ist wichtig. Kostendruck führt zu Reorganisationsprozessen.

Anspruchsgruppen

Mitarbeitende: Arbeitseinkommen, Sicherheit, Befriedigung, Arbeitsklima, Mitbestimmung Gewerkschaften: Arbeitsbedingungen (GAV) wie Mindestlohn, Arbeitszeitgestaltung, Sicherheitsvorschriften etc. Staat: gesetzliche Regelungen, grenzüberschreitende Mobilität (Freizügigkeitsabkommen) Kapitalgeber: Anteil an betrieblicher Wertschöpfung (in Form von Dividenden), Mitspracherecht bei wichtigen Unternehmensentscheidungen Konkurrenz: fairer Wettbewerb um personelle Ressourcen

Personalplanung

Die Personalplanung hat das folgendes Ziel: right man, right place, right time! Sie ist Teil der unternehmerischen Planung (Unternehmensstrategie, Produktionsplan etc.). Sie bringt folgende Vorteile: Rechtzeitige Erkennung und Behebung von Personalengpässen, verringern der Abhängigkeit vom externen Arbeitsmarkt, optimale "Faktorallokation" (Verteilung von Einheiten), Steigerung des Firmenimage, verstärkte Motivation der Mitarbeiter, Kostenoptimierung. Es wird die quantitative (wie viele Personen werden benötigt?) und die qualitative Personalplanung (welches Know how wird benötigt?) unterschieden.

Personalportfolio

Die Planung berücksichtigt folgende Faktoren:

• Externe Rahmenbedingungen: Arbeitsrecht, Gesamtwirtschaft und Politik (z.B. Arbeitszeit, Kündigungsschutz)
  
• Leistungsprogramm: Arbeit & Umfang, Qualität, Termin, Kundenstruktur etc.
  
• Interne Rahmenbedingungen: Organisation, Fehlzeiten (z.B. gibt es viele Minuszeiten oder Überstunden)
  
• Personalbedarf: quantitativ, qualitativ, zeitlich, räumlich (Büro?)

Personalmanagement

Das Personalmanagement lässt sich in vier Hauptaufgabenbereiche einteilen:

Ein funktionierendes Personalmanagement soll die personellen Ressourcen im Unternehmen optimal nutzen (entscheidender Erfolgs- und Kostenfaktor) und die Veränderungsprozesse unterstützen (Einbezug Mitarbeiter wichtig, um mit Wandel Schritt halten zu können).

Die Schritte im Personalmanagement:

Das Personalmanagement bewegt sich im Spannungsfeld zwischen den wirtschaftlichen und sozialen Zielen des Unternehmens:

• Wirtschaftliche Ziele streben die Minimierung der Personalkosten bzw. eine maximale Arbeitsleistung an
  
• Soziale Ziele streben die soziale Effizienz bei der Leistungserbringung an, die sich in einer höheren Arbeitszufriedenheit der Mitarbeitenden ausdrückt (z.B. Sicherung des Arbeitsplatzes, Arbeitsbedingungen, Mitbestimmungsmöglichkeiten, Weiterbildungen etc.)
  

Personalpolitik

Die Personalpolitik ist ein Teil der Unternehmenspolitik und definiert die Grundsätze und Werterhaltung als die obersten Leitlinien für das Personalmanagement. Dazu gehören insbesondere die Lohn-, die Sozial- und die Personalentwicklungspolitik. Die Ziele der Lohnpolitik sind u.a. Leistungsanreize, tiefe Fluktuation, Identifikation mit Unternehmung, Lohnkosten optimieren etc. Das Ziel der Sozialpolitik ist Sicherheit vermitteln. Die Ziele der Personalentwicklungspolitik sind Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit, Erhöhung der Flexibilität (Mitarbeiter breiter einsetzbar), Motivationssteigerung etc.
Die Personalstrategie konkretisiert die personalpolitischen Leitlinien in Form von mittel- bis langfristig geltenden strategischen Zielen und Stossrichtungen. Sie definiert damit Vorgaben für das operative Personalmanagement.

Die Personalplanung ist abhängig von den Unternehmenszielen. Es gibt die qualitative und die quantitative Personalbedarfsplanung:

• Qualitativ: Man ermittelt die notwendigen Qualifikationen (Kompetenzen, Spzeialwissen, Fähigkeiten usw.), die für die Erfüllung der Aufgaben benötigt werden.
  
• Quantitativ: Man ermittelt die personellen Kapazitäten (Anzahl Personen, Arbeitsstunden usw.), die für die Erfüllung der Aufgaben zu einem bestimmten Zeitpunkt benötigt werden. Je nachdem ergibt sich eine Ersatz-, Neubedarf oder ein Personalabbau.
  

Das interne und das externe Personalmarketing dient dazu, Schlüsselpersonen für das Unternehmen zu gewinnen und zu binden. Man bezeichnet das Personalmarketing auch als Employer Branding bzw. als Arbeitgebermarkenbildung. Mitarbeiterbindungs - oder sog. Retentionsprogramme zielen auf eine langfristige Bindung von Schlüsselpersonen und bieten materielle und immaterielle Anreize (z.B. Boni, besondere Sozialleistungen, Erfolgs- oder Kapitalbeteiligung sowie z.B. ein attraktives Angebot zur Personalentwicklung, Gesundheitsförderung am Arbeitsplatz etc.). Zu den direkten Massnahmen des Bewerbermarketings gehören Stellenausschreibungen, Vergabe von Praktika, Aktive Teilnahme an Hochschultagen etc. Zu den indirekten Massnahmen gehören die Förderung des Images z.B. durch Kommunikation von Erfolgen, die Organisation oder Sponsoring von Fachtagungen, Fachpublikationen etc.

Personalsuche

Bevor mit der Rekrutierung begonnen wird, muss auf jeden Fall eine seriöse Stellenanalyse (Bedarfsabklärung), gemacht werden. Eine Stellenanalyse ist notwendig, da sich die Arbeitsplätze mit der Zeit verändern, die Neubesetzung eine Chance darstellt, der neue Stelleninhaber den jetzigen Anforderungen entsprechen soll (der alte ist nicht das Mass aller Dinge). Die Bereiche der Analyse: Tätigkeiten und funktionale Aufgaben, Verhalten, Führungsaufgaben.

Unternehmen, die ihr Personal strenger und gezielter auslesen, sind häufig nach aussen klarer positioniert und erzeugen auch eine stärkere Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen. Zudem müssen sie in der Folge weniger Kontrollen einrichten bzw. betreiben. Die Qualität der Personalbeschaffung wird beeinflusst durch: eine klar formulierte Personalpolitik (Themen Personalgewinnung, Personaleinsatz, -führung, -betreuung, Ausbildung, Mitwirkung/Personalvertretungen, Entlöhnung etc.), qualifizierte und motivierte Personalverantwortliche, eine angepasste Personalplanung, ein gutes Personalmarketing, professionelles Auftreten am Arbeitsmarkt, seriöse und faire Auswahlverfahren, klare Informations- und Kommunikationspraxis.

Für die Personalsuche gibt's grundsätzlich zwei Möglichkeiten: eine interne und externe Suche.

Die interne Personalsuche besteht vor allem aus Versetzungen oder der Beförderung von bestehenden Mitarbeitenden in neue Positionen.

Wahrscheinlich überwiegen jedoch meistens die positiven Gründe für eine interne Suche und Besetzung. Mögliche Instrumente/Vorgehensweisen: Anschlag am Schwarzen Brett, Mitarbeiterzeitung, elektronische Medien, Mitarbeitergespräche, Auswertung Qualifikationsgespräche, Stellenbörse, Versetzungsgesuche, direkte Angebote/Ansprachen etc.
Die Aufgaben des HR bei einer Beförderung / Versetzung: Erstellen von Richtlinien / Potentialbeurteilung / Schulungen / Chancengleichheit (Frau/Mann) / Administration

Für die externe Personalsuche stehen verschiedene Wege offen:

• Am bekanntesten ist das Personalinserat im Internet, in Zeitungen und Fachzeitschriften (Achtung oft nur 1xmonatlich)
  
• Publikation der Stelle auf der Firmenhomepage. Hier sind folgende gesetzlichen Richtlinien einzuhalten: Online-Bewerbungen müssen die Anforderungen an eine sichere Übermittlung erfüllen. Es muss auch klar und transparent beschrieben werden, wie die Daten gespeichert, verarbeitet und zu einem späteren Zeitpunkt wieder gelöscht werden.
• Heute ist das Electronic Recruiting als elektronisch unterstützter Personalgewinnungsprozess weit verbreitet (Registration in Online Datenbanken)
  
• Viele Unternehmen beauftragen externe Personalberatungsfachleute mit der Suche und Vorselektion der Nachfolgekandidaten
  
• Die als unfair geltende Abwerbung bei der Konkurrenz wird von Headhuntern angeboten. (In der Regel relativ teuer, ca. 30'000-100'000.--)
  
• Auch das RAV bietet eine unentgeltliche Personalvermittlung an
• Die Pflege des eigenen Kontakt-Netzwerks und Öffentlichkeitsarbeit erschliessen wichtige potentielle Bewerberquellen
  

Folgende Fragen, müssen thematisiert werden "Hat das Unternehmen die Kapazität, eigene Suchaktionen durchzuführen?", "Soll die Konkurrenz erfahren, dass gesucht wird?", "Ist die Einschaltung eines Beraters für das Unternehmen der höhere Kostenwert?", "Soll verdeckt gesucht werden?", "Wird ein Spezialist oder eine Führungskraft gesucht?", "Welche Vorgaben gibt es im Unternehmen zur Personalbeschaffung?", "Externe Sicht oder Marktkenntnisse von Vorteil?"

Die Stellbeschreibung und das Anforderungsprofil- bzw. Kompetenzprofil liefern wichtige Informationsgrundlagen für den Inhalt des Personalinserats. Wichtig ist die Kongruenz von Aufgabe, Kompetenz und Verantwortung.

Die Stellenbeschreibung muss folgende Infos enthalten: Bezeichnung der Stelle, Aufgaben und Verantwortung, Unterschriftenregelung (bei ML ppa), Kompetenzen, Hierarchische Stellung, Stellvertretung (Lohn gehört nicht rein). Beispiel:

Die Anforderungen einer Stelle ergeben sich aus der Stellenbeschreibung und werden in einem Anforderungsprofil definiert. Beispiel:

Weitere möglichen Anforderungen: Leistungsbereitschaft, Belastbarkeit, Sorgfalt, mündlicher Ausdruck, schriftlicher Ausdruck, Zuhörfähigkeit, gutes Auftreten, Verhandlungsgeschick, Beharrlichkeit, Selbständigkeit, Verkaufsgeschick, analytisches Denken, Urteilsvermögen, Risikofreudigkeit, Delegationsgeschick, Mitarbeiterförderung etc.

Ein gutes Personalinserat ist bewerberorientiert verfasst; ist informativ und selektiv (Ein gutes Inserat zieht nicht möglichst viele, sondern möglichst viele geeignete Bewerber an), gut gestaltet und im richtigen Medium. Im optimalen Fall hat das Inserat ein Leitthema (orientiert an Bedürfnissen) um die Bewerber emotional anzusprechen. Das Inserat ist gleichzeitig auch ein Teil Öffentlichkeitsarbeit (Image-Werbung). Es enthält folgende Sachinformationen:

Beispiel:

Selbst wenn das Inserat unter dem Namen des Beraters gestaltet wird, sollte das eigene Personal-Werbekonzept des Unternehmens berücksichtigt werden. Es lohnt sich daher daran mitzuwirken. Die Grösse eines Inserates soll auch der Position und Verantwortung und Wichtigkeit angepasst werden.
Die Arbeit lässt sich in folgende Teilschritte gliedern: Informationen sammeln und bewerten (aus Stellebeschreibung, Anforderungsprofil etc,), Erarbeiten eines Entwurfs, Mediaplanung, Erfolgskontrolle.

Personalauswahl

Das Auswahlverfahren ist ein Filterungsprozess: Aus einer Anzahl von internen und / oder externen Bewerbungen selektioniert man in verschiedenen Schritten den am besten geeigneten Kandidaten für die offene Stelle.

Vorselektion	Erste Auswahl der eingegangenen Bewerbungen, ungeeignete Bewerbungen ausscheiden und absagen. Abgewiesene Bewerbende dürfen jederzeit den Grund für die Nichtberücksichtigung erfragen. Die Bewerbungsunterlagen müssen retourniert, bzw. bei elektronischen Bewerbungen gelöscht werden.
Analyse der Bewerbungsunterlagen	Bewerbungsdossiers formal und inhaltlich prüfen: Motivationsschreiben: Beweggründe, Eignung, Mehrwert nach AIDA-Formel (Attention/Interest/Desire/Action) Lebenslauf: beruflicher Werdegang, Stellenwechsel, Karrieremuster (häufige Wechsel werden oft negativ beurteilt) Zeugnisse: Ausbildungs-, Arbeitszeugnisse (Vorsicht bei der Interpretation muss geboten werden. Zeugnisnoten sind kein absolutes Leistungskriterium; für Arbeitszeugnisse gibt's keine einheitlichen Formulierungs- und Beurteilungsmassstäbe), daher Beurteilung Zeignisserie notwendig Die Unterlagen müssen vollständig, ordentlich, angemessen, strukturiert, plausibel, lückenlos und aktuell sein Inhaltliche Kriterien: Berufserfahrung, Führungserfahrung, Anforderungen, Motivation, offene Punkte/unklare Lücken Inhalt und Aufbau eines Motivationsschreibens: Inhalt und Aufbau eines Lebenslaufs: Ein einfaches Formular hilft, die Beurteilung der einzelnen Bewerbungsdossiers zu systematisieren.
Vorstellungsgespräch	Gesprächsvorbereitung: organisatorische Vorbereitung, Gesprächsleitfaden, Frageliste Gesprächsdurchführung: Gesprächseinstieg (gute Atmosphäre schaffen, über Ablauf informieren), Firmenpräsentation, Bewerberinterview (siehe untenstehende Grafik), Gesprächsabschluss (weiteres Vorgehen) Beim Interview sollte anstelle theoretischer Fragen nach Beispielen aus der Vergangenheit gefragt werden. (Anstatt "welchen Führungsstil pflegen Sie? "Können Sie mir ein Führungsproblem schildern, welches Sie in der letzten Zeit beschäftigt hat? Wie sind Sie bei der Problemlösung vorgegangen? Was haben Sie damit erreicht? Sind Sie zufrieden mit dem Ergebnis?" Gesprächsnachbearbeitung: Gesprächsprotokoll, Gesprächsauswertung von Sachinformationen und subjektiven Eindrücken zur Person. Vorsicht vor Halo-Effekt (Ein Beurteilungsmerkmal überstrahlt alle anderen), Erwartungshaltung infolge Bewerbungsdossier, Aussagen Dritter etc. Dies kann die Wahrnehmung verfälschen. Einflussfaktoren auf Gespräch: Situation (Ort und Zeit), Gesprächspartner, Mitteilung (Art und Inhalt)
Weitere Auswahlmethoden	Beizug mehrerer Personen für das Vorstellungsgespräch Tests (Intelligenztests, Leistungstests, Persönlichkeitstests) Assessement-Center (Systematisches Verfahren, in dem man mit möglichst realitätsbezogenen Aufgabenstellungen bestimmte Verhaltensweisen der Teilnehmenden beobachten und testen will. Dabei kommen z.B. Tests zum Verhalten in verschiedenen Situationen, Interviews, Leistungstests und Eignungstests zum Einsatz. Typische Aufgabenstellungen sind z.B. Fallstudien, Diskussionen, Rollenspiele etc. Mehrere geübte Beurteilungspersonen beobachten und bewerten die Kandidaten. Es gibt Gruppen- und Einzelassestments. Da diese jedoch realtiv kostspielig sind, kommen diese mehrheitlich nur für Schlüsselpositionen in Frage Gruppengespräch mit mehreren BewerberInnen Grafologische Gutachten
Referenzen	Referenzauskünfte als zusätzliche Entscheidungshilfe einholen Zustimmung des Bewerbers erforderlich
Engere Auswahl	Einladung zu einem zweiten Gespräch Anstellungsbedingungen als Grundlage für den Arbeitsvertrag vereinbaren Auswertung der zweiten Gesprächsrunde für die definitive Entscheidung zugunsten eines Kandidaten

Die drei Leitfragen für die Personalauswahl sind:

• Motivationsfrage: Den Job wirklich wollen?
  
• Fähigkeitsfrage: Den Anforderungen gewachsen?
  
• Integrationsfrage: Ins Team und Unternehmen passen?

Einführung von neuen Mitarbeitenden

Die ersten Eindrücke prägen sich nachhaltig bei den Mitarbeitenden ein. Versäumnisse bei der Einführung führen nicht selten zu einer kostenintensiven Frühfluktuation. Denn wie jemand willkommen geheissen wird, sagt viel über die Wertschätzung aus, die das Unternehmen den Mitarbeitenden entgegenbringt. Die Mitarbeitereinführung besteht aus folgende Aufgaben:

• Vorbereitende Massnahmen: Begrüssungsschreiben mit Informationen und Unterlagen einige Tage vor dem Eintritt in das Unternehmen, Organisation des Arbeitsplatzes inklusive sämtlicher Zutrittsberechtigungen, Anschlüsse und Aufschaltungen, Information des Team über Mitarbeitereintritt, Erledigung sämtlicher Formalitäten für die administrativen Belange
  
• Einführung: Persönliche Begrüssung, Vorstellung in der Unternehmung, Begrüssungspräsent, Abgabe von detailliertem Einführungsprogramm mit Ablauf, sämtliche Termine mit Dritten, Ziele etc. Mancherorts wirkt ein Götti als Ansprechpartner oder es werden Einführungsveranstaltungen für die Neueintretenden organisiert. Auch die Werte und Normen der Unternehmung sollten vermittelt werden.
  
• Probezeitgespräch: Dabei handelt es sich um ein erstes formelles Beurteilungsgespräch (auch Selbstbeurteilung) als Abschluss der Einführungsphase. Bereits während der Probezeit finden gemeinsame Standortbestimmungen statt.
  

Arbeitsbedingungen

Verschiedene Erwartungen beeinflussen die Ausgestaltung der Arbeitsbedingungen im Unternehmen. Externe Einflussfaktoren sind: Die Branche und die Konkurrenzstruktur, der Standort, die Konjunkturlage und die Gesetze. Interne Einflussfaktoren sind: die Grundsätze der Lohnpolitik, die finanziellen Möglichkeiten und Zukunftsaussichten der Unternehmung, die aktuelle Personalsituation (Fluktuationsraten, Engpässe, Qualifikationen etc.)

Bei der Forderung nach Lohngerechtigkeit stehen fünf Ansprüche im Zentrum:

• Anforderungsgerechtigkeit: ein den Anforderungen angemessener Lohn
  
• Leistungsgerechtigkeit: ein die individuellen Leistungen honorierender Lohn
  
• Sozialgerechtigkeit: soziale und sozialpolitische Anliegen werden berücksichtigt (Lohnzahlung bei Krankheit, Kinder- und Familienzulagen, gerechte Bezahlung von Behinderten, Lohngleichheit Frau/Mann etc.)
  
• Marktgerechtigkeit: ein konkurrenzfähiger Lohn
  
• Erfolgsgerechtigkeit: Der Unternehmenserfolg wiederspiegelt sich im Lohn
  

Ein Lohnsystem als Führungsinstrument muss bestimmten Anforderungen gerecht werden: Flexibilität (Revidierbarkeit, Freiräume für besondere Umstände etc.), Transparenz, Einfachheit, Akzeptanz etc.)

Man unterscheidet zwei Arten von Lohnsystemen:

• Lohnklassen: vordefinierte Lohnkurven, die auf der Berufserfahrung und den Dienstjahren basieren. Eher starr, dafür einfache Handhabung.
  
• Lohnbänder: Einstiegs- und Maximallohn werden pro Band definiert. Innerhalb dieser Bänder wird der Lohn pro Mitarbeiter festgelegt. Flexibler und individuell anpassbar, daher komplexere Handhabung.
  

Die Lohnkomponenten sind der Grundlohn (Fixlohn für eine bestimmte Funktion), die variable Vergütung (mit dem Geschäftsgang und der individuellen Leistung direkt zusammenhängende Erfolgsvergütungen) und die Zusatzleistungen (Sozial, Vorsorgebeiträge und Nutzungsleistungen).

Als Lohnformen gelten der Zeit-, der Leistungslohn und die speziellen Lohnformen.

Zeitlohn	Stunden-, Wochen-, Monats- oder Jahreslohn
Leistungslohn	Wird abhängig von der erbrachten Leistung bezahlt: Akkordlohn als Geld- oder Zeit-Akkord (auch Stk.-Akkord genannt) Erfolgsvergütung (Bonus, Incentive) für besondere Leistungen: Gewinnbeteiligung (z.B. Bonus oder Mitarbeiteraktien), Umsatzbeteiligung (Ausschüttung von prozentualem Anteil des Gesamtumsatz), Provision (auf selber abgeschlossene Geschäfte), Prämie (einmalige Auszahlung bei überdurchschnittlichen Leistungen), Gratifikation (Sondervergütung anlässlich speziellem Erfolg, Firmenjubiläum oder ähnlichem)
Spezielle Lohnformen	Zulagen (gesetzlich obligatorische, wie z.B. Kinder-, Sonntagszulagen, oder freiwillige, wie z.B. Dienstalterszulagen) Gesetzlich geregelter Naturallohn durch Anrechnung von Unterkunft und Verpflegung als Lohnbestandteil Fringe Benefits als freiwillige zusätzliche Leistungen des Unternehmens (z.B. Geschäftsauto, Verpflegungsvergünstigungen usw.) Cafeteria-System als Wahlmöglichkeit der Mitarbeitenden zwischen verschiedenen Entschädigungsformen

Empfohlen wird in etwa für Marketingfachmann 90-100% fix/0-10% variabel; für Marketingasisstenten 100 fix; für Verkaufsmitarbeiter 80% fix; 20% variabel.
Vorteile von variablen Lohanteilen: Leistungsanreiz / Kostensensibilität nimmt zu (z.B. bei DB Ziel). Nachteile: tiefe Fixlöhne können abschreckend wirken.

Umsatz ist keine Messgrösse für ein Anreizsytem, besser DB (man kann auch Rabatt verkaufen)

Ein Anreizsystem sollte ermöglichen ca. 120% Lohn zu erreichen.

Lohnmodelle: Fix-Lohn (x12/x13), Fix-Provision, Fix-Bonus (monatlich, jährlich etc.), reine Provision 100%

Weitere monetäre Leistungsanreize:<br />

• Freie materielle Leistungen: Gewinnbeteiligung, Ertragsbeteiligung, Leistungsbeteiligung
• Gebundene materielle Leistungen: Versicherungsleistungen, Kapitalbeteiligung, Naturalleistungen (z.B. Weiterbildungsfinanzierung, Mitarbeiterwohnung etc.)
• Nicht monetäre Leistungsanreize: Persönliche Freiräume (flexible Arbeitsmodelle, Home Office, Gleitzeit etc.), soziale Kontakte (gutes Betriebsklima etc.), Sicherheit (sicherer Arbeitsplatz, gute Sicherheitsausrüstung), Entwicklungsangebote, Statussymbole (z.B. Firmenauto, eigenes Büro, goldene Kreditkarte), Macht (Entscheidungskompetenzen, Unterschriftberechtigungen etc.)

Die gängigsten Arbeitszeitmodelle sind:

Arbeitszeitmodell	Erklärung
Fixierte Arbeitszeit	Vollumfängliche Vorgabe der Arbeitszeiten
Gleitende Arbeitszeit	Freie Gestaltung innerhalb eines vorgegebenen Rahmens
Jahresarbeitszeit	Freie Gestaltung innerhalb vorgegebener Jahres-Sollzeiten. Der Arbeitgeber kann Rahmenbedingungen definieren (z.B. minimale Einsatzzeit während Produktionsspitzen) um saisonale Schwankungen auszugleichen
Teilzeitarbeit	Reduzierte Normalarbeitszeit. Eine umstrittene Form ist die "Arbeit auf Abruf" oder auch "kapazitätsorientierte variable Arbeitszeit" (KAPOVAZ).
Bandbreitenmodell	Möglichkeit zur individuellen fixierten Erhöhung oder Reduktion der Wochenarbeitszeit in Abgleich mit der Lohn- oder Ferientagsentschädigung. Wird für eine bestimmte Zeit fixiert und kann nicht flexibel geändert werden.
Jobsharing	Verteilung der Arbeitsinhalte und/oder Arbeitszeit einer Vollzeit- oder mehrerer Teilzeitstellen auf mehrere Mitarbeitende
Schichtarbeit	Aufteilung der Betriebszeit auf mehrere zeitliche Einheiten und somit auf mehrere Mitarbeitende
Telearbeit	Arbeitsleistungen durch externe Mitarbeitende (Teleheimarbeit, Kollektive Telearbeit (in externen Büros) oder mobile Telearbeit (Arbeitsplatz aufgrund Tätigkeit ortsunabhängig). Das Unternehmen stellt die benötigte Infrastruktur und Online-Zugriffsmöglichkeiten bereit.

Durch die Veränderung in der Gesellschaft und in den Werthaltungen haben sich neue Bedürfnisse entwickelt:

• zeitautonome Arbeitsgruppen: Diese sind eigenverantwortlich für die Zeiteinteilung und Auftragserledigung. Sie erhalten lediglich die Zielsetzungen, das Gesamt-Budget und die min./max. Anwesenheitszeiten.
  
• Urlaub / Sabbatical: Das Arbeitsverhältnis bleibt bestehen; die Lohnzahlung hängt von der jeweiligen Vereinbarung ab
  
• Lebensarbeitszeit: flexible Pensionierungsregelungen um nach der Pensionierung weiterzuarbeiten oder sich vorzeitig pensionieren zu lassen

Aufgabe aus Fallstudie: Schlagen Sie zwei Konzepte für Leistunganreiz vor und nennen Sie je Konzept fallbezogene Vor- und Nachteile:

	Konzept 1:	Konzept 2:
Ausgangslage	-Heizölverbrauch nahm generell in den letzten Jahren ab-Regelmässig aktiv betreute Kunden bringen erfahrungsgemäss mehr Umsatz als diejenigen, die nur 1x pro Jahr betreut werden (Vetrauensbildung)-ein CRM-Konzept soll in der Winterthaler AG eingeführt werden -Die Verkäufer sollen für den getätigten Umsatz belohnt werden und somit einen Leistungsanreiz erhalten	Analog Konzept 1.
Ziele	quantitativ:-Umsatzsteigerung um 10% in der D-CH im 2008 im Vergleich zum Vorjahr-Erhöhung Marktanteil in der D-CH um 4% im 2008 im Vergleich zum Vorjahr Qualitativ:-Bei der Mitarbeiterbefragung im Herbst 2008 geben 95% der Telefonverkäufer an, sehr motiviert zu sein.-Bei einer schriftlichen Kundenumfrage im Herbst 2008 geben 85% der Kunden an mit der persönlichen Betreuung sehr zufrieden zu sein	Analog Konzept 1.
Zielgruppe	Telefonverkäufer Winterthaler AG	Analog Konzept 1.
Massnahme	Provision an selber abgeschlossenen und vermittelten Geschäften	Gratifikation von bestimmter Prozentzahl pro Verkäufer am Ende des Geschäftsjahres aufgrund des erzielten Erfolgs
Zeitplan	Monatliche Auswertung und Ausbezahlung, erstmals per 31.1.2008	Jährliche Ausbezahlung, erstmals per 31.12.2008
Budget	Provision: 13 x Ø Fr. 8‘000.-- = 104‘000.--+ Arbeitsaufw. Admin. Monatlich Ø 8 Std. à 100.-- = 9‘600.--= Total 113'600.--	Provision: 13 x Ø Fr. 8‘000.-- = 104‘000.--+ Arbeitsaufw. Admin. Dez. 5 Std. à 100.-- = 500.--= Total 104'500.––
Kontrolle	-Mitarbeiter- und Kundenbefragung Herbst 2008-Auswertung/Vergleich Umsatzund Marktanteil 2007/2008	Analog Konzept 1.
Vorteile	-Da die Provision unmittelbar von eigener Leistung abhängt, ist die Motivation von einer regelmässig aktiven Betreuung der Kunden sowie einer Akquise von Neukunden sehr hoch -Die persönliche Zielorientiertheit wird gefördert (Wunsch Hr. Streit)	-Wenig Aufwand für Abrechnung und Kalkulation -Das Kostenbewusstsein der Telefonverkäufer wird gefördert (Wunsch Hr. Streit)
Nachteile	-Hoher Abrechnungsaufwand da die Provision pro Monat pro abgeschlossenen Auftrag ausbezahlt wird -Kalkulation schwierig, da die maximale Provision Lohn- und nicht Leistungabhängig ist (Vorgabe GL)	-Der erzielte Jahreserfolg hängt von gesamten Profit Center ab; wer weniger gute Arbeit leistet bekommt daher gleiche Gratifikation wie diejenigen die ausgezeichnete Arbeit leisteten  Gefahr von Unstimmigkeiten im Team - Da die Gratifikation erst Ende Jahr ausbezahlt wird, besteht die Gefahr, dass die Motivation nicht über das ganze Jahr anhaltend ist

Personalbeurteilung

Feedbacks und Beurteilungen erhöhen die Arbeitszufriedenheit und Leistungsmotivation. Von der Führungsperson wird gefordert:

• auf der sachlichen Ebene die individuellen Leistungen angemessen zu beurteilen und gleichzeitig Perspektiven für die weitere Entwicklung aufzeigen sowie
  
• auf der persönlichen Ebene die Dialogbereitschaft zu fördern und ein Vertrauensklima zu schaffen.
  

Es werden dabei drei Beurteilungsebenen unterschieden:

Das Feedback ist ein unerlässliches Führungsinstrument. Es geht darum, Anerkennung und Kritik zum Arbeitsverhalten auszusprechen. Dabei gilt es zu beachten:

• Anerkennung sofort, ausdrücklich und sachbezogen aussprechen
  
• Kritik konstruktiv üben, d.h. in entspannter und offener Atmosphäre, sachbezogen, mit klaren Aussagen und konkreten Beobachtungen und einem positiven Gesprächsabschluss
  

Die Leistungsbeurteilung erfolgt vergangenheitsbezogen (Leistungsqualität, Belastbarkeit, Sorgfalt etc.), teilweise auf Basis der Zielvereinbarung gemäss MbO, die Potentialbeurteilung bezieht sich auf die Zukunft (Weiterbildung, Funktionswechsel, Auslandeinsatz etc.). Meist finden beide Beurteilungen 1x jährlich zusammen statt.

Traditionellerweise wird in Unternehmen hierarchisch beurteilt, d.h. die Führungsperson beurteilt ihre Mitarbeitenden und wird selber von ihren Vorgesetzten beurteilt. Inzwischen haben sich jedoch auch noch weitere Formen durchgesetzt, die für eine ausgewogenere Beurteilung im Unternehmen sorgen: Kollegenbeurteilung, Selbstbeurteilung, 360-Grad-Beurteilung (Beurteilung durch direkten Vorgesetzten, andere Führungskräfte, Teammitglieder, Kunden etc. um eine möglichst objektive Beurteilung zu erhalten), Vorgesetztenbeurteilung (freiwillig / obligatorisch).

Man unterscheidet zwischen summarischen Beurteilungsverfahren (frei ohne Kriterienangaben) und analytischen Beurteilungsverfahren (kriterienbasiert). Letztere Art wird fast ausschliesslich in der Praxis benutzt.

Beispiel Beurteilungsbogen:

Konstruktive Beurteilungsgespräche zeichnen sich durch folgende Merkmale aus:

• Sorgfältige Gesprächsvorbereitung der Führungsperson und des Mitarbeiters
  
• Angenehmer, ungestörter und zeitlich gut bemessener Gesprächsrahmen
  
• Einhalten der Gesprächsziele: Anerkennung und Wertschätzung, Anhaltspunkte für Verbesserungen und Veränderungen definieren und nachhaltig motivieren
  
• Vertrauensvolle Gesprächsatmosphäre durch ausgeglichene Redeanteile, Vergleich beider Sichtweisen, laufende Gespräche und Vertrauensverhältnis zwischen Führungsperson und Mitarbeiterin

Leitfaden für das Gespräch:

Typische Beurteilungsfehler sind der Stimmungseffekt, die Milde- oder Strengetendenz, die Tendenz zur Mitte um sich nicht genau festlegen zu müssen, Primär- und Rezenzeffekt (Die Beobachtungen zu Beginn oder am Ende des Beurteilungszeitraums bleiben viel stärker haften als jene dazwischen), Vergleichseffekt, der Halo-Effekt ( http://de.wikipedia.org/wiki/Halo-Effekt ), der Niklaus-Effekt (die letzen Eindrücke bleiben am besten haften) etc.

Den Prozess von Mitarbeitegersprächen kann dadurch gesichert werden, dass die Unterstellte Teamleiter das ausgefüllte Formular der Gespräche mit Unterschrift der MA's an Abteilungsleiter geben müssen. Weitere kann die Durchführung auch als Ziel mit Leistungsanreiz gesetzt werden.

Zielsetzungen

Zielvereinbarungen werden von Unternehmenszielen abgeleitet

• Bereichsziele --> Umsatz aufgesplittet auf Bereiche, z.B. Migros XX
  
• Gruppenziele --> z.B. Gruppe Ski
  
• Mitarbeiterziele --> z.B. Ski Mitarbeiter XY
  

Arten von Zielsetzungen: Stellenziele, Leistungs- und Projektziele, Verhaltensziele, persönliche Entwicklungsziele
3-5 Ziele für MA optimal - max. 7 Ziele

Die Ziele müssen nach der SMART-Formel (siehe Kap. 2.3.2 Management-by-Konzepte) gebildet werden und die 5W abdecken (Was, Wie viel, bis wann, wer, wo). Wichtig ist, dass die Rahmenbedingungen die Erreichung der Ziele ermöglichen (AKV). Zudem muss die Gewichtung der einzelnen Zielen bei Prämiensystemen festgelegt werden.

Aus den Zielen (Was soll erreicht werden?), werden Massnahmen abgeleitet (Wie kann das gewünschte erreicht werden?).
Die Massnahme ist der Weg zum Ziel.

Ein Massnahmeplan kann wie folgt aufgebaut werden:

Massnahme	Hilfsmittel	Budget	Termin	Verantwortung
z.B. Schulung der Verkaufsmitarbeiter zum Thema....

Personalentwicklung

Bei den heutigen dynamischen Entwicklungen von Märkten, Unternehmen und Produkten ist ein "lebenslanges lernen" unabdingbar geworden. Unter Personalentwicklung versteht man alle Massnahmen, mit denen die Qualifikation der Mitarbeitenden verbessert werden soll. Die Personalentwicklung hat das Ziel, das Leistungspotential der Mitarbeitenden auszuschöpfen oder zu verbessern. Weiter muss das Unternehmen die Qualifikationen (Kenntnisse und Fähigkeiten) sicherstellen, damit die Unternehmensziele erreicht werden können.

Der Eintritt und der Verbleib im Unternehmen hängen wesentlich davon ab, ob die persönlichen Entwicklungsziele mit den Entwicklungsmöglichkeiten im Unternehmen übereinstimmen.

Man unterscheidet die folgenden Personalentwicklungskonzepte:

Die Hauptaufgabengebiete der Personalentwicklung sind:

• Die berufliche Aus- und Weiterbildung umfasst alle Massnahmen der Grundausbildung und der Weiterbildung, mit denen die Kenntnisse, Fähigkeiten oder das Verhalten der Mitarbeitenden geschult werden soll (betrieblich und ausserbetrieblich); auch Umschulung
  
• Die systematische Laufbahnplanung basiert auf den Laufbahnmodellen, die typische Führungs- oder Fachkarrieren im Unternehmen aufzeigen, und auf der individuellen Laufbahnplanung als massgeschneidertes Entwicklungsprogramm für den Einzelnen. Die systematische Laufbahnplanung hat das Ziel, frei werdende Stellen möglichst durch interne Bewerber zu besetzen und demzufolge die geforderten Mitarbeiterqualifikationen frühzeitig sicherzustellen. (Vorteile: tiefere Fluktuation, Sicherung personeller Zukunft etc.). Typische Entwicklungsmassnahmen sind: Weiterbildung, arbeitsbezogene Förderungsmassnahmen, Teilnahme an Nachwuchsprogrammen etc. Eine berufliche Karriere muss nicht zwingen vertikal mit einer hierarchischen Beförderung verlaufen. Auch denkbar sind Aufgabenbereicherungen, -Erweiterungen, Jobrotation, Arbeit in Projektteams etc. Verlässliche Laufbahnpläne lassen sich höchstens für einen Zeitraum von 2-3 Jahren ausstellen.
  

Schulungen

Die Planung und Durchführung von Schulungsmassnahmen umfasst:

1.	Schulungsbedarf	Differenz zwischen Soll-Anforderungen und Ist-Qualifikationen (infolge Befragungen, Beurteilungsgespräch, Veränderung in Unternehmung etc.)
2.	Schulungskonzept	Inhalt:
3.	Planung/Organisation	Sorgt für das Wohlbefinden der Teilnehmenden und für einen reibungslosen Ablauf des Seminars (Einladung, Anmeldeverfahren bekannt geben, Schulungsprogramm, Schulungsunterlaufen aufbereiten, Raum und Hilfsmittel org.)
4.	Durchführung	Sinnvolle Steuerung des Lernprozesses durch Einsatz lernzielgerechter Lehr-/Lernmethoden (z.B. Vortrag, Lehrgespräch, Gruppenarbeit, Rollenspiel, Exkursion usw.)
5.	Erfolgskontrolle	Evaluation mittels Feedbackrunden, Fragebogen, Tests, Auswertungen von Transferaufgaben und Kosten-Nutzen-Analysen

Im Verkauf werden folgende Bereiche ausbildungsmässig gefördert:

• Fachwissen: Produkteschulungen, Marktkenntnisse, Konkurrenz etc.
• Arbeitsmethoden: Verkaufstechnik (Argumentation, Fragetechnik, Abschlusstechnik etc.), Verkaufspsychologie (Auftreten, Freundlichkeit etc.)
• Managementtechnik: Unternehmensführung, Organisationslehre, Marketing/Verkauf, Führungsstile usw.
• Menschenführung: Motivationslehre, Führungstechnik, Kommunikationslehre etc.

Checkliste:

Briefing

(Referent Ø 1500.-- bis 3000.--/Tag. --> Sichten der Schulungsunterlagen empfohlen).

Qualitätszirkel / Coaching

Qualitätszirkel (auch Arbeitskreis, Projektgruppe oder Taskforce genannt) treffen sich regelmässig und freiwillig zu Arbeitssitzungen, um Probleme aus dem Arbeitsbereich (Produkte, Prozesse, Arbeitsqualität, Zusammenarbeit) zu besprechen, Verbesserungen zu entwickeln und diese einzuführen.

Coaching ist eine lösungsorientierte, zeitlich begrenzte Form der Reflexion und Unterstützung. Unter Coaching als Führungsaufgabe wir ein unterstützender Beratungsprozess verstanden. Grundsätzlich gilt: Der Coach ist für die Gesprächsführung, nicht für die Problemlösung zuständig.

Man unterscheidet drei Coachingformen:

	Fachcoaching	Fallcoaching	Persönliches Coaching
Fragestellung	Sachprobleme	Rollenverständnis / Probleme Zusammenarbeit	Persönliche Fragen (häufig durch Unsicherheit)
Fokus	Sache	Mensch / Organisation	Persönlichkeit (Verhalten, Arbeitstechnik, Work-Life-Balance etc.)
Lösung	Problemlösung	Selbsteinsicht	Selbsteinsicht
Mittel zur Lösungsfindung	Ratschläge, Hintergrundwissen	Hilfe zur Selbsthilfe (Anregungen, Gedankenanstösse, keine direkten Lösungsvorschläge)	Hilfe zur Selbsthilfe (Anregungen, Gedankenanstösse, keine direkten Lösungsvorschläge)
Rolle des Coachs	Ratgeber	Impulsgeber	Impulsgeber

Gefahr bei Coaching durch den Vorgesetzten: Verdeckte Absichten. Z.B. Mitarbeiter sucht vermeintlichen Rat um sich abzusichern.

Einschub: Unterscheidung Coaching/Leader/Manager

Coaching	Leader	Manager
--> Hilfe zur Selbsthilfe. Meist extern. Keine Erfolgsbeteiligung/Weisungsbefungnis. Begleitend/beratend, Gesprächsführung, Betreuung	Visionär, Vorbild. Meist Alpha-Tier. (wächst, muss nicht zwingend offiziell ernennt werden)	Führungs- und Fachverantwortung eines definierten Teil einer Unternehmung

Aus- und Weiterbildung

Die Aus- und Weiterbildungspolitik stellt die Grundlage der im Unternehmen geplanten und realisierten Aus- und Weiterbildungsmassnahmen dar. Die Aus- und Weiterbildungspolitik regelt u.a. die Grundsätze, Kostenbeteiligung, Vorgehen, Verantwortlichkeiten im Bezug auf Weiterbildung der Mitarbeiter etc.

Ziele der betrieblichen Weiterbildung:

Unternehmenssicht	Mitarbeitersicht
Sicherung Bestand Fach- und Führungskräfte	Erhöhung beruflicher Chancen, Aufstiegschancen
Erhaltung Mitarbeiterqualifikationen	Sicherung der erreichten Stellung in Beruf und Gesellschaft
Vorbereitung auf höherwertige Tätigkeiten	Zufriedenstellende Arbeitsinhalte
Verbesserung Leistungsverhalten Mitarbeiter	Höheres Einkommen
Verbesserung Sozialverhalten Mitarbeiter, Förderung der Persönlichkeit	Verbesserung der Chancen zur Selbstverwirklichung am Arbeitsplatz

Notwendige Eigenschaften Ausbildner:

• Erfahrungen mit der Branche
• Fachkompetenz
• Intelligenz
• Natürliche Autorität
• Pädagogisches Vermögen
• Psychologisches Vermögen
• Relevantes Fachwissen
• Didaktisches Vermögen
• Begeisterungsfähigkeit
• Positive Grundeinstellung zu den Auszubildenden
• Guter Leumund (z.B. kein Strafregistereintrag in der Banken- oder Sicherheitsbranche)

Der Lernprozess:
Motivationsphase --> Lernphase --> Ausführungsphase --> Übungs- und Anwendugsphase

Ausbildungsbedarf:
Bedarfsanalyse (z.B. mittels Fragebogen, Interview, Beobachtungen, Bedarfsmeldung aus Linie, Dokumente und Unterlagen wei Unternehmensleitbild, mittel und langfristige Pläne etc.)

Ausbildungskonzept:
Im Anschluss an die Analyse wird ein Konzept erstellt:

Vor-/Nachteile Interne, Externe Aus-/Weiterbildung

--> i.d.R. Intern Jobspezifisch; Extern Führungsthemen
-->Methodik (wie prügle ich in Kopf) / Didaktik (was; Themen)

Auflösung eines Arbeitsverhältnisses

Ausflösungsgründe

Ordentliche Gründe für die Beendigung eines Arbeitsverhältnisses sind:

• Unbefristetes Arbeitsverhältnis: ordentliche Kündigung (oder ordentliche Kündigung mit Freistellung)

• Befristetes Arbeitsverhältnis: Ablauf der (fest vereinbarten) Zeitdauer (ordentliche Kündigung nicht möglich)

Es gibt drei ausserordentliche Beendigungsgründe: Tod des Arbeitnehmers, Aufhebungsvertrag und Fristloste Kündigung (wenn die Fortführung des Arbeitsverhältnisses objektiv nicht mehr zugemutet werden kann --> bei krassen Pflichtverletzungen).

Stellenabbau

Massnahmen zum Abbau von personellen Überkapazitäten (oftmals bei Absatzrückgang, Rationalisierungsmassnahmen, Outsourcing) sind:

• Änderung des Arbeitsverhältnisses: Versetzung (horizontal in der gleichen Hierachiestufe oder vertikal in einer über- oder untergeordneten Hierarchiestufe), Kurzarbeit (vorübergehende Reduktion der Arbeitszeit mit Lohneinbusse, welcher durch Versicherungsleistungen kompensiert wird) oder Teilzeitarbeit (Ertragsausfall vorllumfänglich auf Kosten der Mitarbeiter).

• Beendigung des Arbeitsverhältnisses: natürliche Personalabgänge (Stellenabgänger werden nicht mehr ersetzt --> Personaleinstellungsstop), freiwilliges Ausscheiden (Mit finanziellen und nicht monetären Massnahmen werden die freiwilligen Abgänge gefördert) oder Entlassungen. Zu den begleitenden Massnahmen bei einer Stilllegung des Unternehmens oder von Betriebsteilen zählt die Ausarbeitung eines Sozialplans. Dieser sollte Folgendes beinhalten: Abfindungszahlungen, Freistellung zur Suche eines neuen Arbeitsplatzes, Übernahme von Kosten der Arbeitsplatzsuche, Bezahlung von Umzugskosten, Verlängerung von Mietverträgen für unternehmenseigene Wohnungen, Weitergewährung von betrieblichen Darlehen. Bei einer Massenentlassung kommen gemäss OR verschärte Vorschriften zur Geltung (u.a. bis 300 MA max. 10% Kündigungen pro Monat, ab 300 MA max. 30 Kündigungen pro Monat): http://www.vol.be.ch/vol/de/index/arbeit/arbeitslosigkeit/massenentlassungen_betriebsschliessungen.html

Kommunikationskonzept bei Massenentlassungen:

• Zeitraster / Kommunkationsplan erstellen wen, wann, wie
  
• Arbeitnehmer Vertretungen, wann, was
  
• Mitarbeiter: was ist geschehen, wer ist bestroffen
  
• Rechtliche Situation
  
• Massnahmen
  
• Kontaktstelle
  
• Behörden und Geschäftspartner
  
• Arbeitsmarktbehörden
  
• Politische Behörden
  
• Aktionäre, Banken, Handelsregister
  
• Kunden und Lieferanten
  
• Öffentlichkeit
  
• Medien
  
• Wohnbevölkerung

Kündigungs-/Entlassungespräch

Unterschied: Kündigung (durch Arbeitnehmer) / Entlassung (durch Arbeitgeber)

Die wichtigsten Punkte bei einem Kündigungsgespräch sind:

• Kündigungsgründe, die gleichzeitig ein wichtiges Feedback bezüglich Schwachstellen sein können

• Einsatz in der Kündigungszeit; d.h. die Auswirkungen auf den restlichen Verbleib im Unternehmen

• Information über die Kündigung an Dritte

Vorgehen beim Entlassungsgespräch: In heiklen und schwierigen Situationen eine Person aus dem HR als "neutrale Instanz" beiziehen. Nicht lange um den heissen Brei reden, Kündigung sehr schnell erwähnen. Auf keine Diskussion einlassen. Tatsache vermitteln - kein schön Reden. Begründung des Entscheids. Zeitpunkt bekannt geben. Hilfestellungen anbieten / menschliche Teilnahme. Gelegenheit für Fragen. Termin für Folgegesrpäch vereinbaren. Evtl. nach Hause fahren. Organisatorisches in einem Folgegespräch regeln.

Inhaltliche Vorbereitung: Fakten zusammenstellen, Entscheid Freistellen / Entlassen, Zeitpunkt der Kündigung festlegen, Mögliches Verhalten / Varianten des MA vorhersehen, APP erstellen (Analyse potentieller Probleme http://www.pua-tool.ch/index.php/methodik/app-analyse-potentieller-probleme), Leistungen der Unternehmung zusammenstellen.

Organisatorische Vorbereitung: Termin (kurzfristig) für MA ansetzen, Räumlichekit reservieren, Info GL und andere Stellen

Austrittsgespräch

Den offiziellen Abschluss stellt das Austrittsgespräch dar. Anzusprechen sind:

• Noch nicht geregelte administrative oder persönliche Punkte

• Eventuell die echten Kündigungsgründe, falls nicht schon im Kündigungsgespräch erörtert

Checkliste:

Rechte Arbeitnehmer beim Austritt

Dem Arbeitnehmer stehen verschiedene Rechte beim Austritt zu:

• Überzählige Ferientage müssen mit dem Lohn ausgeglichen werden. Ausnahme bleibt die Freistellung, bei der die noch nicht bezogenen Ferientage abgegolten sind

• Je nach vertraglicher Regelung besteht ein Recht auf einen anteiligen 13. Monatslohn oder einen Teil der Gratifikation

• Die Versicherungen sind vorschriftsgemäss abzumelden und mit dem austretenden Mitarbeitenden zu besprechen (BVG, Familienzulagen etc.)

• Abgabe oder Nachsendung des Lohnausweises für die Steuererklärung

• Aufbewahrungspflicht für alle Unterlagen, die im Interesse des Mitarbeitenden liegen (10 Jahre)

• Anspruch auf ein qualifiziertes Arbeitszeugnis oder eine Arbeitsbestätigung. Das Arbeitszeugnis gilt über folgende Punkte Auskunft: Persönliche Daten, aktuelle Stellung und Funktion, Werdegang (wesentliche Aufgaben, Kompetenzen, Beförderungen, Versetzungen, Weiterbildungen), Beurteilung von Leistung und Verhalten, Austritt (Erwähnung des Grundes: Variante 1: wird erwähnt, weil er dem Mitarbeitenden nicht schadet / Variante 2: muss erwähnt werden, weil der Arbeitgeber zur Wahrheit verpflichtet ist (z.B. bei Unterschlagungen eines Buchhalters) / Variante 3: wird nicht erwähnt, weil er nicht relevant ist und das Fortkommen einer Mitarbeiterin unnötig behindert (z.B. infolge Schwangerschaft), Dankesformel & Zukunftswünsche.

Gesetzlich vorgeschrieben sind Angaben zur Art und Dauer sowie die Beurteilung von Leistungen und Verhalten. Das Arbeitszeugnis muss wohlwollend formuliert, wahr sein und den Arbeitnehmer nicht am beruflichen Fortkommen hindern. Allgemein ist es heute Brauch, ungünstige Tatsachen nicht direkt anzusprechen, sondern durch Weglassen oder vorsichtige Formulierung nur anzudeuten. Negative Qualifikationen müssen auf alle Fälle belegt werden können und dürfen nicht nebensächlich sein. Heute werden vielfach uncodierte Zeugnisse verfasst (Vermerk: dieses Arbeitszeugnis ist nicht codiert).

Anstelle des Arbeitszeugnisses kann auf Wunsch des Mitarbeiters eine Arbeitsbestätigung verfasset werden, die lediglich über Art und Dauer des Arbeitsverhältnisses informiert.

Change Management

Analyse potentieller Probleme: (häufiges Prüfungsthema)
http://www.pua-tool.ch/index.php/methodik/app-analyse-potentieller-probleme
Ziele:

• Die wichtigsten schwachen Signale, potenziellen Probleme und Risiken in der Projektumwelt sind erhoben und analysiert.
• Eigenes Projekt aus Sicht der Anspruchsgruppen anschauen.
• Relevanz der potenziellen Probleme festlegen
• Hypothetische Ursachen der potenziellen Probleme diskutieren und ermitteln

New Placement - Outplacement (Synonyme)

• Ziel: Das persönliche Leiden der Betroffenen zu vermindern und einen Image-Schaden am Unternehmen weitgehend zu verhindern (oftmals bei Massenentlassungen)
  
• Wieso Outplacement: Organisatorische Veränderung, Unter- oder Überforderung, Verhalten, neue Qualifikationen nötig, Konfliktstruktur, Führungsfehler
  
• Oftmals durch externe Beratungsfirma (keine aktive Jobvermittlung; "nur" Info wo er sich bewerbern könnte /Netzwerk aktivieren)
• Einzel Outplacement: Kosten ca. 10-20% des Jahressalär plus Spesen und Zusatzhonorare, individuell auf MA abgestimmt - Neuorientierung, Erstkontakt, Verarbeiten Kündigungsschock, Flexibilität erhöhen, Stellenmarketing ("goldener Fallschirm")
  
• Kollektiv Outplacement: nicht individuell auf Gruppe zugeschnitten, Kosten günstiger, Sellen im verdeckten Arbeitsmarkt wo unter Hand weggehen (Vorteile AG: Kostensenkung, Schonung des Arbeitsklimas, Imagepflege, PR)
  
• Teuer!
• Ist Teil von Sozialplan

Konfliktmanagement

"Ein Konflikt ist die Folge von wahrgenommenen Differenzen, die gegenseitig im subjektiven Wiederspruch stehen und eine Lösung erfordern"

Unter Konfliktmanagement sind Maßnahmen zur Verhinderung einer Eskalation oder einer Ausbreitung eines bestehenden Konfliktes zu verstehen. Dazu zählen insbesondere die Konfliktberatung und die Mediation. Primäres Ziel von Konfliktmanagement ist eine systematische Auseinandersetzung mit Konflikten zur Reduktion von Konfliktkosten.

Anlässe für Konflikte: Zielkonflikt, Verteilungs- und Ressourcenkonflikt, Beziehungskonflikt, Wertekonflikt

Anzeichen für Konflikte: Ablehnung und Wiederstand, Aggressivität und Feindseligkeiten, Ein Konflikt ist immer emotional (nicht sachlich)

Die Stufen der Konfliktentwicklung: 1. Konfliktfeld (untersch. Interessen, Positionen) / 2. erlebte Spannung (gut-böse-Denken, keine Kommunikation) / 3. offener Konflikt (Emotionalität, Impulsivität), 4. Konfliktende (Flucht, Sieg/Niederlage, Einigung)

Moderation von Konflikten: Feedbackregelungen einführen, Neutral sein, keine Stellungnahme zu Sichtweisen und Meinungen, klare Spielregeln für die Diskussion, Interessen für die Zukunft ausarbeiten, möglichst neutrale Zusammenfassung, konkrete Vereinbarung erstellen, Moderation beenden - Neutralität bestätigen lassen

Richtlinien für Kritikgespräche:

• Gesprächpartner ernst nehmen und akzeptieren
• Aktiv zuhören und sich die entsprechende Zeit nehmen
• Feedback geben mit neutraler Ansicht und Lösungsvorschlag für den Konflikt

Mobbing

Mobbing steht im engeren Sinn für Psychoterror am Arbeitsplatz mit dem Ziel, Betroffene aus dem Betrieb hinauszuekeln. Im weiteren Sinne bedeutet Mobbing, andere Menschen ständig bzw. wiederholt und regelmässig zu schikanieren, zu quälen und psychisch und pyhsisch zu verletzen.

Erfüllungskriterien: Längere Zeit, systematisch/wiederkehrend, Täter/Opfer, Negative Handlungen (z.B. Verbreitung falscher Tatsachen, Zuweisung sinnloser Arbeitsaufgaben, Gewaltsandrohung, soziale Isolation, ständige Kritik an der Arbeit, physische oder psychische Verletzungen)

Mögliche Ursachen: Schlechte Arbeitsorganisation, zwiespältiger Führungsstil, unklare Hierarchien und Strukturen im Arbeitsablauf, zu starke Arbeitsbelastung der Mitarbeiter, mangelde Kommunikation, fehlende Funktions- und Stellenzuweisung, schlechtes Betriebsklima, unklare Stellenprofile etc.

Vorbeugende Massnahmen: sorgfältige Gruppenzusammensetzung, Toleranz gegenüber Kulturvielfalt pflegen, gezielte Mobbingberatung, Sozialisation neuer Gruppenmitglieder erleichtern

Vorgehensschritte zur Behebung: Eingreifen durch VG - Situation klären mit den betroffenen MA, Thema Mobbing offen im Team besprechen, Sanktionen definieren und ergreifen, Vermittlung humanistischer Kernwerte, aktive Auseinandersetzung mit der kulturellen Vielfalt, flache Hierarchien und kurze Dienstwege, effektive und transparente Informationssysteme, betreiben einer sorgfältigen Personalselektion

Sexuelle Belästigung

Sexuelle Belästigung ist eine Form von Belästigung, die insbesondere aufs Geschlecht der betroffenen abzielt. Sie gilt heute in den meisten westlichen Ländern als Diskriminierung und ist z.B. im Sinne des Arbeitsrechts rechtswiedrig.

Beispiele: sexistische und geschlechtsbezogene entwürdigende bzw. beschämende Bemerkungen und Handlungen, unerwünschte körperliche Annäherung, Annäherungen in Verbindung mit Versprechen und Belohnungen und/oder Androhung von Konsequenzen, "starren" auf Körperteile, Intimsphäre durchdringen (Handabstand)

Vorbeugung: analog Mobbing

Behebung: Situation klären/abklären, Gespräch mit angeschuldigte MA - seine Seite anhören, offenes Gespräch unter den Beteiligten (evtl. mit Fachperson), Massnahmen definieren (Versetzung, Verwarnung, Kündigung...)

Verwarnung

Punkte welche enthalten sein müssen: 1. Gegenstand der unkorrekten Handlung, 2. Begründung der Handlung, 3. zukünftiges gewünschtes Verhalten, 4 Sanktionen bei nicht einhalten.

Burn-Out

Der Begriff Burn Out Syndrom beschreibt einen Krankheitszustand, ausgelöst durch dauernde Anspannung, ständiger sozialer Begegnungen und täglichen Stresses. Der Patient ist sowohl körperlich, wie auch emotional und geistig vollkommen erschöpft, das Leistungsvermögen ist deutlich reduziert.

Ursachen für das Burn Out Syndrom können sein:

   *hohe Anforderungen an die eigene Arbeit / Drang zur Perfektion (Perfektionismus)
   *Stress / z.B. durch zu grosse Arbeitsmenge, zu viele Überstunden, keine Ferien
   *ausgeprägter Ehrgeiz
   *Helfersyndrom
   *Mobbing / andere Konflikte
   *Angst (z.B. vor Arbeitsplatzverlust)
   *ausgeprägtes Verantwortungsbewusstsein
   *keine Anerkennung durch Vorgesetzte / Unklare Erwartungen des Vorgesetzten
   *kein soziales Netz, das einen auffängt (Familie) / Stress in der Familie

Die Krankheit entwickelt sich meist über einen längeren Zeitraum von 6 Monaten bis zu einigen Jahren. Der Höhepunkt des Burn Out Syndroms ist der Nervenzusammenbruch, dem meist Symptome wie Depressionen, Schlafstörungen, Müdigkeit und mangelndes Interesse vorausgehen. Die “Batterie” des Burnout Patienten ist leer, oftmals fehlt die Kraft und der Wille zum Leben.

Folgende Anzeichen können für den Beginn der Krankheit sprechen:

   *absinkende Leistungsfähigkeit
   *nachlassendes Arbeitstempo
   *Unpünktlichkeit und die Vermeidung von Kontakt
   *zunehmende Vergesslichkeit
   *zunehmendes Kontrollbedürfnis
   *Vermeidung von Verantwortung
   *die emotionale Empfindlichkeit steigt
   *Personen werden stiller, sind weniger fröhlich
   *reduzierte Belastbarkeit, schnelle Ermüdung und Erschöpfung
   *Zweifel an der Arbeit
    *emotionale Leere, Lustlosigkeit, mangelnde Motivation
    *häufige Krankheitsausfälle, Absentismus

Besteht Grund zur Annahme, dass sich ein Burnout entwickelt, sollte der Mitarbeitende darauf angesprochen werden. Weiter sollte die betroffene Person entlasten werden. Wer bereits unter dem Burn Out Syndrom leidet, dem hilft i.d.R. allerdings keine Auszeit mehr. Betroffene müssen ihr Leben komplett umstellen und brauchen professionelle Hilfe. Eine Rückkehr erfolgt am besten in einem anderen Arbeitsprozess (nicht unbedingt degradieren).

Zur Vorbeugung von Burnouts bieten manche Firmen Relaxzonen, Sportprogramme etc. an. Weitere Ansatzpunkte für Führungskräfte können folgende Bereiche sein:

   *Vertrauen bilden durch Kommunikation lanfristiger Strategien
   *Familienfreundliche Arbeitsbedingungen
   *Frühwarnzeichen ernst nehmen und besprechen (auch durch informelle Netzwerke)
   *Doppelbelastung bei Frauen beachten
 
  *die Qualität der sozialen Beziehungen innerhalb der Firma (Förderung von Fairness, respektvoller und wertschätzender Umgang)
   
*die Gestaltung der Arbeitsumgebung (Tageslicht; möglichst geringe Lärm- und Geruchsimmissionen; Grossraumbüros nur da, wo für die Arbeitsabläufe zwingend erforderlich)
   
*der Einbezug von Mitarbeitenden in die Gestaltung von Arbeitsabläufen (das Know-how der Mitarbeitenden bezüglich Arbeitsprozesse als Quelle für Innovation verstehen)
   
*eine flexible Arbeitszeitenregelung (Jahresarbeitszeit, Begrenzung von Überstunden, Kompatibilität mit familienexterner Kinderbetreuung gewähren)
   
*die Information und Schulung der Mitarbeitenden (Vermitteln von Techniken zu Zeitmanagement, Stressmanagement, sozialer Kompetenz, Selbstfürsorge)
   
*Unterstützung für Führungskräfte mittels externer Fachkräfte (Training sozialer Kompetenz, Coaching für schwierige Führungssituationen, Supervision)

Mögliche Lösungsmöglichkeiten bei einem Burnout sind Beratungsgespräche, Soziale Unterstützung, Auszeit (Therapie)

Boreout

Das Boreout ist das Gegenteil vom Burnout; sprich eine Unterforderung am Arbeitsplatz. Dies ist z.B. zu erkennen, wenn aus jeder Mücke ein Elefant gebildet wird. Letztlich hat das Boreut die gleichen Auswirkungen auf die betroffene Person und die Firma wie das Burnout.

Sitzungen

Zweckmässige Vorbereitung:

• Warum? Notwendigkeit der Sitzung prüfen: passende Kommunikationsform, Aufwand gerechtfertigt? (Gründe für Einberufungen: Informieren, Probleme lösen, Entscheidungen treffen)
• Wozu? Sitzungsziel definieren
• Wer? Teilnehmerkreis definieren (Kriterien: Betroffene zu Beteiligte machen, Verbündete finden, Gruppengrössen, zeitliche Beanspruchung begrenzen)
• Wo? Videokonferenzen werden international immer wichtiger (Effizienz)!
• Wann? Tag und Dauer
• Was? Traktanden und Ablauf auf der Sitzungseinladung bekannt geben / Sitzungsleitung definieren

Durchführung:

• Zeitmanagement: Pünktlich beginnen, Traktanden nach Prioritäten abhandeln, Ablauf & Zeitplan vor Sitzung bekannt -laufende Überprüfung "Timekeeper"
• Spielregeln: sind vereinbart und allen bekannt. Verbessert Kommunikation und Sachorientierung - konsequente Einhaltung fordern
• Verbindlichkeit: weiteres Vorgehen, Aufträge, Beschlüsse schriftlich & sichtbar festhalten. Zielerreichung während der Sitzung überprüfen. Protokoll z.B. Beschlussprotokoll führen
• Kommunikationsstil: konstruktiven Kommunikationsstil wahren - auch bei schwierigen Teilnehmenden

Nachbearbeitung:

• Reflexion: Erkentnisse über behandelnde Themen, Teamklima, Sitzungsleitung, positives & negatives etc.
• Beschlussprotokoll: erstellen, festhalten der Sitzungsbeschlüsse, Zustellen des Protokolls an alle Beteiligten. Konsequente Umsetzung fordern und kontrollieren

Gesprächshaltungen, -techniken

Zu den Gesprächshaltungen gehören:

• Echtheit/Sensibilität
• soziales Gespür
• Rücksicht, Wohlwollen
• Glaubwürdigkeit

Zu der Gesprächskultur gehört z.B.: Offenheit, Authenzität, Ehrlichkeit, Du-Kultur

Folgende Gesprächstechniken helfen, den Gesprächsverlauf positiv zu gestalten:

• Inhalt (sachlich, verständlich, analytisch bleiben und zuhören)
• Beziehung (aktiv zuhören, Gefühle direkt ansprechen)
• Selbstoffenbahrung (Ich-Botschaften senden, eigene Meinung sagen, Absichten, Ziele usw. klären)
• Appell (überzeugend argumentieren, Fragen stellen, fair lenken)

Sitzungsprotokoll

Projekttitel:

Sitzung vom:

Zeit:

Schriftführer:

Anwesend/Funktion:

Entschuldigt:

Tagesordnungspunkte:

Sitzungsergebnisse:

Weitere Vorgangsweise:

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Protokollführer / Eingesehen