Organisation

Das Wichtigste im Überblick

Generelles

• Bedeutung Organisation: Organisation ist eine Unternehmung. Organisation ist der Überbegriff für das geordnete, geregelte Zusammenleben in einer Organisation.
• Bedeutung organisieren: Organisieren ist das Tun, das Machen, die Regeln und die Ordnung im Unternehmen zu leben.
• Führen heisst Mitarbeiter zum Erfolg führen.
• Die Organisation hat keinen Wert in sich. Sie ist dann gut, wenn sie mithilft, die Unternehmensziele und die Ziele der Mitarbeiter zu erreichen.
  
• Grundsätzlich gilt: Soviel Organisation wie nötig, so wenig wie möglich!
  
• Organisations-Zweck: Viele Interessen und Anliegen möglichst friktionsfrei zusammenführen und aneinander vorbeibringen.
• Organisations-Ziele: Effektivität (Wirksamkeit), Effizienz (Wirtschaftlichkeit), Flexibilität, motivierte Mitarbeiter, Stabilität
  
• Die Organisation beinhaltet immer Personen, Aufgaben und Stellen
• Es wird unterschieden zwischen organisatorischen Problem (Organisation) und persönlichen Problemen (Führung). Bei den Fallstudien ist immer darauf hinzuweisen, um was für ein Problem es sich handelt
  
• Eine weitere grundsätzliche Betrachtung geht über Stellenbesetzung ad rem (der Sache dienlich) oder ad personam (Stelle schaffen um Person unterzubringen). Letzteres ist zu vermeiden.
  
• Eine wichtige Voraussetzung für effiziente Stellen ist die optimale Verteilung von Aufgabe, Kompetenz und Verantwortung (AKV)
  
• Eine Gruppe beinhaltet immer mind. 3 Personen. Sie kann formell (geplant, offiziell) oder informell (spontan entschieden, inoffiziell) entstehen
  
• Normalerweise sind in einer Kontrollspanne 5-8 Personen. Nur wenn Mitarbeiter vorwiegend gleichartige und nicht komplexe Tätigkeiten ausführen (z.B. Fliessband) kann sich diese erhöhen.
  
• In Fallstudien wenn nichts erwähnt wird immer gleiche Anzahl Vor- und Nachteile aufführen (wenn möglich 3)
  
• Instanz=Führungsstufe (entweder Einzel od. Gruppen)
  
• Interdependenz=gegenseitige Abhängigkeit
• Stabstellen: keine Kreise
• Das Marketing umfasst folgende wesentlichen Stellen: VL, Regional-VL, AD, Marchandiser (f. Umsetzung am POS), PM, Verkaufsinnendienst, MaFo
• Budgetierung: AD kostet ca. 150'000.-- pro Jahr. Normaler Mitarbeiter ca. 100'000.-- pro Jahr. Man rechnet mit 240 Tagen pro Jahr.
  
• Stellenwechsel kostet ca. ein Jahreslohn
• Ein Listing A in Coop (alle Verkaufsstellen) kostet rund 448'000.---, dazu kommt Werbebeitrag in nochmals fast gleicher Höhe und Margenverlust bei Einführungsaktion
• Nennen: Stichworte / Begründen, Beschreiben: Sätze
• Wichtige Themen f. Prüfung: Reklamationsverarbeitung / Balkendiagramme / Funktionendiagramme / Projektmanagent
• Führungsinstrumente und Organisationsinstrumente nicht mischen/verwechseln!
• Immer zweckvolle Massnhamen nennen die helfen die Ziele zu erfüllen. Stärken der Unternehmung verstärken; Schwächen eliminieren.
• skizzieren = malen oder sehr grob aufzeichnen/Notizen machen (ML malt i.d.R. nicht)
• In Konzepten keine Stichworte; ganze Sätze
• Gegenstrom-Prinzip / top down/buttom up z.B. zur Erarbeitung von Zielen oder Budgets

Aufbauorganisation

Unterschied Aufbau-/Ablauforganisation:

Die Aufbauorganisation hat den Auftrag, Ordnung nach Aufträgen/Aufgaben in die Unternehmung zu bringen. Im Organigramm wird die Aufbauorganisation grafisch dargestellt. Organisationsstrukturen können mit drei Parametern verändert werden, der Differenzierung (Aufteilung der Marketingaufgaben), der Integration (Wieder zusammenführen der einzelnen Teilschritte, z.B. durch Produktmanagement, Category-Management und Key-Account-Management) und der Konfiguration (Hierarchie, Weisungssystem und Delegation)

Regeln:

• Alle Kästchen sind gleich gross und haben die gleiche rechteckige Form
  
• Es gibt nur durchgezogene oder gestrichelte Verbindungslinien
  
• Die Anzahl Mitarbeiter in einem Bereich oder einer Abteilung wird mit (X) angegeben (--> bei Reorg. prüfen, dass Zahl noch stimmt)
  
• Lean Managemenet (schlankes Management): Nie mehr als 4 Hierarchiestufen in einem Organigramm. Die Führungs- und Kontrollspanne muss stets gut ausgenutzt werden. --> Vorteile: Einfache und kurze Kommunikationswege (mit "unseresgleichen" kann besser kommuniziert werden, keine gesellschaftlichen Barrieren), Das Management ist an der Front, weniger Lohnkosten im mittleren Kader.
  
• Jeder Name erscheint in einem Organigramm nur 1x. Bei Doppelfunktionen sind diese in einem Kasten mit Schrägstrich abzutrennen (z.B. HR / Admin.)
  

Organisationsformen

Überblick

• Die Ausrichtung muss so gewählt werden, wie der Markt gelagert ist. Sie muss der Marktnähe dienlich sein und die "Time to market" verkürzen. Es ist jedoch nicht so, dass die ganze Unternehmung die gleiche Ausrichtung haben muss. Wird nach einem einzigen Kriterium differenziert, so spricht man von einer eindimensionalen Differenzierung. Grössere Unternehmungen verfügen oft über mehrdimensionale Differenzierungen. In der Praxis kann man häufig beochachten, dass in einer Hierarchiebene mehrere Kriterien gleichzeitig angewandt werden, sodass man von einer hypriden Differenzierung spricht.

Eindimensional:

Mehrdimensional:

Hyprid:

• Bereiche und Abteilungen werden unterschieden. Bereiche: z.B. Strassenverkehr / Abteilungen: Führerausweise / Bussen etc. Die Kommunikation muss stets über den Dienstweg erfolgen.
  

Funktionale Organisation

Nach Aufgaben.
Merkmale:
1 Leistungsgruppe
1 Markt
ergibt: Funktionale Organisation

Sparten- und Marktorientierte Organisation

• Bei der Organisation nach Produkt (Division) gibt es einen Trend zur "Bereinigung" und weg vom "Gemischtwarenladen" durch Gründung von neuen Firmen und Verkauf von Geschäftsteilen. Es wird vermehrt aufs Kerngeschäft fokussiert.
• Die Organisation nach Märkten ist "in" und sehr korrekt. Das Produkt ist überall das Gleiche, die Kulturen in den Ländern sind jedoch stark unterschiedlich!

Jobs / Unterstellungen

Bei der Kontrolle von Organigrammen muss jeder Strang einzeln abgearbeitet werden!

• Hauptaufgaben ML: Führen des gesamten Absatzbereiches zum Erfolg. Produktentwicklung, Produktlancierung, Kundengewinnung und -betreuung, betriebswirtschaftliche Verhalten im Absatzbereich sichern
  
• Hauptaufgaben Key Account Manager: Betreuung von Schlüsselkunden und deren Bindung an unser Unternehmen.
  
• Hauptaufgaben VL: Führung des Verkaufs und Durchsetzung der Strategien an der gesamten Verkaufsfront.
  
• Hauptaufgaben PM: Der/die Product Manager (PM) ist Mutter/Vater von einem Produkt. Ergo ist der PM für alles zuständig, was in irgendeiner Form mit dem Produkt/der Marktleistung zu tun hat. (siehe auch Product Management)
  
• Ein Trade Marketer wird speziell im Handel eingesetzt. Aufgabengebiete: das Sortiment, die Zusammenarbeit, Logistik, Verkaufsföderung, Umweltkooperation: http://de.wikipedia.org/wiki/Trade_Marketing
• Bei Gattungsware wird in der Regel ein Regional-VL eingesetzt, bei Einzelanfertigungen ein Key Account Manager
  
• Bei Gattungsware gehört der Innendienst in der Regel zur Logistik, bei Einzelanfertigungen gehört der Innendienst zum VL
  
• Bei Gattungsware gehört der Key Account Manager direkt unter den ML, bei Investitionsgüter tiefer unter den VL
• Die Qualitätssicherung muss immer dem CEO unterstellt sein (Stab)
• Das Finanz-Controlling muss immer dem CEO unterstellt sein (Stab)
• Der Kundendienst kann als "Geheimdienst" fungieren, da er die Probleme und Bedürfnisse der Kunden sehr genau kennt. Daher sollte er dem Marketing angegliedert sein.
• Unternehmens-PR gehört immer unter den Geschäftsführer (nicht unter den Verwaltungsrat)
  
• Der Verkauf gehört immer unters Marketing
  
• Der Export von Halb-/Fertigfabrikaten kommt neben den ML. Bei Fertigprodukten kommt er immer unter den ML (damit er der Marke im Ausland nicht schadet)
• HR ab ca. 35 Personen
• Falls Spannweite zu gross: Leiter zentrale Dienste einbauen

Eindimensionale Organisationsformen

Von oben nach unten!

Linienorganisation

Verbreitung: KMUs, einfach strukturierte und vollzugsorientierte Firmen, patriarchalisch/autoritär geführte Unternehmen
Vorteile: einfach, straff, klar, wenig Bürokratie, wenig Doppelspurigkeiten
Nachteile: Oft Überlastung der Führung, Schwerfälligkeit bei grösseren Unternehmungen, für neuerungsintensive Unternehmen weniger geeignet, da wenig Initiative von unten sowie unklare Verantwortlichkeiten bei einmaligen/neuen Aufgaben

Mehrliniensystem

Funktionale Verbindungen schliessen Abteilungen oder Bereiche kurz. Zu der hierarchischen Unterstellung kommt nun die fachliche. Vorteile: Die Dienstwege sind verkürzt, Zeit kann eingespart werden, die Mitarbeiter sind motivierter, Fachleute reden miteinander ohne "Filterstation". Problemherd: Koordination, Kommunikationskonflikte infolge Mehrfachuntertestellung, keine klare Kompetenzverteilung, schwierige Fehlerzuweisung. --> immer nur die allerwichtigsten funktionalen Verbindung mit ---auftragen, damit nicht zu viel Chaos

Einliniensystem

Gleiche Darstellung wie oben, ohne funktionale Verbindungen. Jeder Mitarbeiter hat nur einen Vorgesetzten. Vorteile: einfache und klare Kommunikation, wenig Konflikte. Nachteile: Abteilungsdenken, schlechte horizontale Kommunikation und Koordination

Stab-Linien-Organisation

Verbreitung: Häufigste Organsiationsform, meist als Mischform (begrenzte Anweisungsbefugnisse) in mittleren bis grösseren Unternehmen.

Vorteile: Linienchenfs werden entlastet, bessere Entscheidungen durch Einsatz von Spezialisten
Nachteile: Konflikte "Theoretiker - Praktiker" möglich, Einseitigkeit, Weisungskompetenzen oft unklar, Gefahr des "Wucherns" von Stäben = Inneffizienz

Linien sind weisungsbefugt! Sie tragen direkt zur Wertschöpfung bei (z.B. Verkauf, Produktion)
Stäbe haben keine Weisungsbefugnis. Sie tragen nicht zur Wertschöpfung bei (z.B. Buchhaltung, Sekretariat). Sie haben daher keine direkte Macht; oft aber starken Einfluss. --> Stäbe müssen nicht zwingend ersichtlich sein
(Das Controlling darf nie der Finanzbuchhaltung unterstellt werden; ansonsten mangelnde Distanz von der Rollenfuktion)

Profit-/Cost-Center-Organisation

Profit Center sind in der Regel funktional organisierte Abteilungen. Die Einheiten sind führungsmässig selbstständig, der Erfolg wird ermittelt. Daher werden intern die Leistungen von zentralen Funktionen (z.B. EDV) verrechnet.
Vorteile: Klare Zuordnung der Erfolgsverantwortung, besseres Erfolgs- und Kostendenken, früheres Erkennen von unrentablen Bereichen und Produkten, mehr "marktgerechtes" Verhalten der zentralen Funktionen, kurze Führungs- und Kontrollspanne, kurze Informations- und Entscheidungswege, Spezialistendenken pro Produkt wird gefördert, betriebswirtschaftliche Transparen
Nachteile: übertriebenes "Abteilungsdenken" zum Nachteil der Gesamtunternehmung, Probleme bei der Leistungs- und Kostenabrechnung, Vernachlässigung der nicht erfolgswirksamen Aufgaben, Doppelspurigkeiten (z.B. Kunden werden doppelt besucht), Überlastung der Führungsspitze, Organisation ist nicht wirtschaftlich

(Leiter Profitcenter = Leiter ML)

Projektorganisation

Stabs-Projektorganisation

Verbreitung: Mittlere Firmen mit Stab-Linienorganisation, für einfachere, überschaubare Projekte
Das Projekt wird immer temporär dem bestehenden Organigramm angehängt.
Aufgabe des Koordinators: Koordination, Unterstützung, Beratung (kein Weisungsrecht). Die Verantwortung liegt bei den Linienchefs. Nebenamtliche Teammitglieder.

Vorteile: Keine Doppelunterstellung, bei gutem Koordinator und hinreichender Unterstützung GL: kostengünstiges und wirksames Konzept
Nachteile/Risiken: Projektkoordinator kann Verantwortung nicht übernehmen, Gefahr des Scheiterns bei Wiederständen, Qualifikation des Projektkoordinators (Beratereinsatz oft sinnvoll und wirtschaftlich)

Ganz oben immer Auftragsgeber (dieser kommt nie direkt mit ins Team). Ein Projekt besteht immer aus 7 Personen. Der Koordinator sollte stets das Team selber zusammen stellen können. Bei der Auswahl ist darauf Acht zu geben, dass eine Person nicht in zu vielen Projektteams ist, damit der Aufwand bewältigbar bleibt. Ein Projekt unter 3 Monaten ist nie bewältigbar. Meist dauert ein Projekt rund 9 Monate.
In manchen Organisationen prüft ein Steuerungskomitee (steering committee) die Projektanträge. Das Komitee ist dem CEO angegliedert. Es wird daher oben als Stabsstelle angefügt.

Linien-Projektorganisation

Verbreitung: Mittlere bis grosse Firmen, für komplexe Projekte, die eine straffe Steuerung brauchen
Aufgabe des Projeketleiters: Projektsteuereung und -Realisierung (Weisungs- und Mitentscheidungsbefugnisse). Die Verantwortung liegt beim Projektleiter. Nebenamtliche Teammitglieder. Der Projektleiter muss während der Projektdauer bei seinem normalen Job entlastet werden. In grösseren Projekten ist es auch möglich, dass er eine Assistenz erhält.

Vorteile: Kostengünstiges und effizientes Konzept für Projektarbeit, wenn der Projektleiter gut qualifiziert ist
Nachteile/Risiken: Doppelunterstellungen der Teammitglieder (Lösung: Funktionendiagramme, Koordination zwischen Chefs = Projekt muss "Vorfahrt" haben, Qualifikation Projektleiter (Beratereinsatz meist sinnvoll), Auf Belastung der Teammitglieder achten

Insgesamt 7 Personen. Dort wo Projektleiter dran hängt, dort sollte Geld herkommen. Ein Berater wird im Normalfall ca. 2-3 ganze Tage dazugezogen. Die Kosten belaufen sich auf rund 2'500.--/Tag.
Da der Projektmitarbeiter nicht nur dem Linienvorgesetzten, sondern auch dem Leiter des Projektes auf seiner Ebene unterstellt ist, handelt es sich um einen Matrix. Weiterführende Infos: http://de.wikipedia.org/wiki/Linienprojektorganisation

Reine Projektorganisation / Task-Force

Bei der reinen Projektorganisation wird das Projekt vollzeitlich von einem Projektteam betreut.
Oftmals wird das Projektteam komplett von extern geholt. Z.B. Bei Reorganisation, Massenentlassungen etc. Ein Projektteam ist sehr teuer (ca. 100'000.--/Monat).

Mehrdimensionale Organisationsformen

Von oben nach unten und von links nach rechts!

Sparten Organisation mit zentralen Funtkionen

Verbreitung: grosse internationale Konzerne
Merkmale: Organisation nach Marktleistungsgruppen (grosse Produktgruppen/DL) oder geographisch, Sparten meist als Profit-Center
Vorteile: Bessere Anpassung an verschiedene Marktbedürfnisse, Vermeidung einer übermässigen Bürokratisierung und Komplizierung
Nachteile: Eigenleben der Sparten, schlechte Koordiantion, interne Doppelspurigkeiten, Konkurrenz firmenintern (Abhilfe: zentrale Funktionen, z.B. zentrales Marketing mit Koordinations- und Kontrollaufgaben bei den Sparten
Gefahren: Kosten, Zeitaufwand für Koordination
Diverses: Der Matrix bei Konzernen ist nicht klar ersichtlich, die gestrichelten Linien werden nicht gezeichnet, in Konzernen ist Marketing ein Stab
Variante 1:

Variante 2: Verschiedene Produktionsanlagen, so dass die Produktion auch in die Sparte integriert wird

Matrix Organisation

Verbreitung: in neuerungsintensiven Firmen mit komplexen und/oder häufig wechselnden Aufgaben, setzt gutes Organisations- und Führungsniveau voraus
Merkmale: echt zweidimensionale Organisationsform, Doppel- und Mehrfachunterstellungen, Abstimmungen von AKV unbedingt notwendig (Funktionendiagramm als ideales Arbeitshilfsmittel), funktioniert in der Praxis sehr schlecht (gute Leute wandern ab, Leute etrinken im koordinieren)
Vorteile: Hoher Kontakt- und Informationsgrad, bei guten Funktionieren resultieren überdurchschnittlich gute Problemlösungen (Know how der ganzen Firma koordiniert genutzt)
Nachteile: Gefahr von Doppelspurigkeiten/Vernachlässigung von Aufgaben (Stellenbeschreibung und Funktionsdiagramme sind ein Muss), ralativ teuere Lösung (viele Stellen mit hohen Anforderungen), für vollzugsorientierte Firmen mit einfachen Abläufen nicht optimal)

Darstellung: Beispiel für den Marketingbereich:

Linien oben durch, Stäbe links runter
PGM= Product Group Manager (Chef von PM) / dieser wird dazwischengeschalten, damit die Kontrollspanne des ML nicht zu breit
O = Konnektor
Linien zwischen Konnektoren immer gestrichelt
Weiteres Beispiel:

Tipps zum Erstellen eines Matrix: Frage 1: Werden mit den Produkten die gleichen Konsumenten angesprochen? Nein, also "2 Clubs". Frage 2: Welche Abteilungen schaffen Werte? (Oben durch anordnen, die anderen links runter), 3. Kontrollspanne? Nie mehr als 8!

Integriertes Marketing

Beim integrierten Marketing geht es darum, dass alle Funktionen das zentrale Ziel des Marketings, die Definition, Schaffung und Kommunikation des Kundennutzens, unterstützen. Die grösste Herausforderung ist jeweils die Zusammenarbeit von Marketing und Verkauf, aufgrund verschiedener Schwerpunkte bei der täglichen Arbeit.

Der Verkauf gehört immer unter das Marketing! Ansonsten haut jede Abteilung unkoordiniert auf den Kunden ein. So wird der Kunde verärgert und es ist geradezu unmöglich, am Markt konzentriert aufzutreten und ein einheitliches Bild wie auch Willensbildung zu hinterlassen. Meist gehen riesige Ressourcen verloren und das Unternehmen wirkt am Makrt zerstritten. Die Marketingabteilung verkommt de facto zur Werbeabteilung. Mit einem integrierten Marketing wird der Markt vernetzt bearbeitet und alle Marketinginstrumente werden so marktadäquat eingesetzt.

Ein Ziel der Integration ist es auch, die verschiedenen Teilschritte und Teilaufgaben der verschiedenen Mitarbeitenden wieder zu einem Ganzen zusammenzuführen. Im Marketing haben sich drei spezielle Formen herausgebildet, das Produkt-, Category- und Key-Account-Management.

Einschub: 1 Mahnung durch FRW, 2. Mahnung nie ohne ok VL, 3. Mahnung nie ohne ok ML

Produktmanagement

Der/die Product Manager (PM) ist ein Generalist. Er/sie ist Mutter/Vater von einem Produkt. Ergo ist der PM für alles zuständig, was in irgendeiner Form mit dem Produkt/der Marktleistung zu tun hat. Die Produktmanagerin koordiniert, jeweils bezogen auf ein Produkt oder eine Produktegruppe, die gesamten Marketingaktivitäten, von der Marktforschung über die Analyse zur Gestaltung des Marketingmix, inklusive Zielfestlegung und Kontrolle. Seine Arbeiten reichen von der Analyse und Interpretation von Untersuchungen aller Art über das Erstellen von Produkt-Marketing-Budgets und Projektplänen, Briefings mit Aufgaben für Kontaktstellen, permanente Überwachung, PR, Einkauf bis hin zur VF. Falls ein Gebiet zu gross ist, z.B. zahlreiche Messen (bei Investitionsgüter unumgänglich), gibt es in der Organisation meist zusätzlich ein Spezialist. Werbung wird oft outgesourcet (reine Werbeabteilungen "vertrocknen"), die Koordination ist Sache des PM. Der PM ist ein Generalist und macht alles ein Bisschen und nichts wirklich in die Tiefe. Es ist dem ML unterstellt (ein ML kann mehrere PMs haben). In der Praxis reichen die Befugnisses des PM von einer nur beratenden Stabsfunktion bis hin zur selbständig operierenden Divisionsleiterin mit Budgetverantwortung. Der PM muss eine stabile Persönlichkeit sein.

Die PM hat folgende Funktionen: Planungsfunktion, Koordinationsfuktion (z.B. MaFo, Einkauf), Kontrollfunktion, Innovationsfunktion, Informations- und Beratungsfunktion, Initiativ- (Ideen aufgreifen), Anregungs- und Motivationsfunktion, Warnfunktion und Durchsetzungsfunktion.

Folgende fachliche Qualifikationen sind notwendig:

• Kreativität (Entwicklung/Planung und Durchführung von neuer und besserer Lösungen); Kenntniss Kreativitätstechniken
• Analytisches Denkvermögen
• Planerische und organisatorische Fähigkeiten
• Beherrschung des Marketingsystems
• Betriebswirtschaftlicher Background (z.B. Grundlagen Rechnungswesen)

Das Category-Management

Das Category Management betrifft das Warengruppenmanagement des Handel. Es geht weiter als das Produktmanagement und ist eine konkrete Antwort auf die wachsende Macht der Handelskanäle gegenüber den Herstellern. Unter einer "Category" werden ähnliche Produkte zusammengefasst (z.B. Suppen, Snacks, Brot, Jogurt, Tee etc.). Bei einem Handelsunternehmen übernimmt der Category-Manager die Funktion des koordinierten Einkaufs. Würde der Category-Manager beim Händler nun mit mehreren Produkt-Managern des Herstellers verhandeln, könnte die Marke darunter leiden und die einzelnen Produkte würden gegeneinander ausgespielt. Deshalb überträgt der Hersteller die Koordination einer Category und das dazugehörige Brand-Management einem Category-Manager.

Der Category Management Prozess versteht sich als Werkzeug für die professionelle Arbeit an Warengruppen mit dem Ziel, deren Absätze durch bessere Befriedigung von Konsumentenbedürfnissen zu steigern. Dieser Prozess verfolgt den klassischen kooperativen ECR Ansatz (Efficient Consumer Response, Vision: "Zusammenarbeit für eine bessere, schnellere und kostengünstigere Erfüllung der Wünsche der Konsumenten".) In vielen Projekten im In- & Ausland hat sich dabei die strategische Zusammenarbeit von Handel und Industrie bewährt.

Das Bedürfnis nach einem Category Management ist aufgrund der folgenden Faktoren entstanden:

• Zunehmende Konzentration und Wettbewerb im Handel
  
• Sinkende Profitabilität und wachsender Kostendruck
  
• Verbesserte EDV-technische Ausstattung von Handel und Hersteller (Systeme die auf Scanning aufbauen sind ein Muss)
  
• Verbraucher lassen sich immer schwieriger über klassische Medien erreichen
  

Das Kernstück des ECR bildet ein System von Standards und Prozessen. Als Teilbereiche lassen sich logistikorientierte und marketingorientierte Ansätze unterscheiden. Dementsprechend spricht man von Aktivitäten auf der Supply- und der Demand Side. Auf der Angebotsseite (Supply Side) ist eine Standardsetzung sowohl beim physischen Warenfluss als auch im Kommunikationsbereich von zentraler Bedeutung. Efficient Unit Loads, also einheitliche, kompatible Ladungsträger (z.B. Paletten) und Electronic Data Interchange (elektronischer Datenaustausch vom Verkaufspunkt bis zum Hersteller) sind deshalb unabdingbare Voraussetzungen für das Funktionieren von ECR.

Weiterführende Infos http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/category-management.html oder S. 29-31 im Skript

Key-Account-Management

Der Job des KAM ist durch die Veränderugen in der Handelslandschaft entstanden (gesätigte Märkte, Konzentration des Handels, Globalisierung der Märkte, gute und geschulte Einkäufer auf der anderen Tischseite, die Entmachtung der Filialen bei gleichzeitiger Zentralisierung etc.)
Das Key-Account-Management ist eine Verschmelzung zwischen der eher operativen Verkaufsfunktion mit der eher strategischen Marketingfunktion und richtet sich auf die wichtigsten Schlüsselkunden aus ("Single Point Connection"). Ein KAM ist sowohl im eigenen Unternehmen wie auch beim Kunden integriert. Das Ziel ist es, die Beziehung zum Schlüsselkunden möglichst langfristig profitabel zu gestalten. Dies geschieht häufig über einen kundenspezifischen Marketingmix.

Schlüsselkunden wissen, dass ihre Bestellungen für das Unternehmen wichtig sind, und haben deshalb eine starke Verhandlungsposition. KAM versuchen deshalb einerseits dem Kunden zu zeigen, dass die eigenen Produkte besser sind als die Produkte der Konkurrenz. Gleichzeitig versuchen sie, persönliche Beziehungen zu den Mitgliedern des Buying Centers aufzubauen und zu pflegen.

Es wird unterschieden zwischen institutuinellem KAM (kümmert sich ausschliesslich um Kunden) und funktionalem KAM (Kadermitarbeiter übernehmen zusätzlich Funktion eines KAM). Der funktionale KAM ist praktisch in kleinen Unternehmen. Er bringt jedoch die Gefahr von Vernachlässigung von Führungsaufgaben und anderen Unternehmensaufgaben durch die Führungsperson. Der funktionelle KAM wird in grossen Unternehmen eingesetzt, wo Spezialwissen gefragt ist und die komplexe Struktur der Schlüsselkunden eine dauerhafte Betreuung erfordert.

Aufgaben des KAM:

• Betreuung von Schlüsselkunden
• Bildung der Schnittstelle zwischen Kunden und dem Unternehmen
• Betreuung von wichtigen und umsatzstarken Kunden und Vertriebspartner
• Analyse der Strukturen auf Kundenseite
• Kundenprozesse durch individuelle Beratung optimieren
• Verträge und Verkaufskonditionen mit Schlüsselkunden aushandeln
• Organisieren eines reibungslosen After-Sales-Services
• Definition und Planung von Verkaufsstrategien
• Überprüfen der Zielerreichung
• Entwicklung geeigneter Kundenmarketingaktivitäten
• Marktbeobachtung
• Ausbau der (strategischen) Beziehungen zu bestehenden Kunden und Akquise neuer Kunden
• Kundenspezifische Marketingkonzepte entwickeln
• Planungs- und Promotionsfunktion
• Kundenwünsche an interne Stellen weitergeben
• Category Management

etc.
(Ein KAM sollte keine Mitarbeitenden führen --> soll sich um Kunden kümmern)
(Er ist aufgrund des Klumpenrisikos eine wichtige Persönlichkeit in der Unternhemung. Lohn: ca. 200'000.-- pro Jahr)
(Ein KAM wird dem ML unterstellt; ausser bei Investitionsgüter dem VL)

Das Persönlichkeitsbild des KAM

• Intelligenz, Allgemeinbildung, Fachwissen
• Kontaktfähigkeit
• Initiative (Selbststarter und Problemlöser)
• Absolute Zuverlässigkeit und Gradlinigkeit
• Gute Erscheinung und überdurchschnittliche Persönlichkeit, menschliche Reife
• Unternehmerisches Denken
• Verhandlungsstärke und Diplomatie
• Hohe Einsatzbereitschaft
• Durchsetzungsvermögen
• Loyalität

Unterscheidung KAM/AD

KAM	AD
Schlüsselkunden	Eher kleinere Kunden
Ganze Konzeptlösungen werden verkauft	Eher tieferes konzeptionelles Wissen
Uni oder Masterniveau	Verkaufsausbildung
Eher strategische Tätigkeit	Eher operativ
Höherer Lohn als AD (grosse Umsatzverantwortung)	Tieferer Lohn als KAM

Hilfsmittel der Aufbauorganisation

Organigramm

Das Organigramm ist ein Stellenplan, eine Momentaufnahme der Aufbauorganisation. Es emfpiehlt sich, Organigramme im Bausteinsystem zu zeichnen, z.B. Gesamtfirma mit Abteilungen, Abteilungen mit Gruppen, Gruppen mit einzelnen Mitarbeitern.

Anforderungsprofil

https://wiki.mosermike.ch/index.php/Datei:Anforderungsprofil.png

Stellenbeschreibung

Grundlagen: https://wiki.mosermike.ch/index.php/F%C3%BChrung#Personalauswahl
Die Stellenbeschreibung sollte nicht länger als 2 Seiten sein. Die Aktualität ist grundlegend (jedes Jahr beim Mitarbeitegespräch aktualisieren).
Beispiele Marketingleiter, VL, PM etc. im Skript S. 78-95 (Mit i.A. unterschreiben; denn Unterschriften mit blankem Namen gelten als CEO)

Funktionendiagramm

Das Funktionendiagramm regelt, welche Stelle für welche Funktion verantwortlich ist. Es ist eine universelles Hilfsmittel für Aufbau- und Ablauforganisation. Es werden die Funktionen Planung (P), Entscheidung (E), Anordnung (A) und Kontrolle (K) unterschieden.

-->Teilweise wird es noch um Termin (auch als Balkendiagramm möglich) erweitert.
-->Immer 10-12 Schritte chronologisch

Weitere

Stellvertretungsregelung, Stellenplan etc.

Checkliste zur Überprüfung und Beurteilung der Aufbauorganisation

• Führungs- und Kontrollspanne bis max. 8
  
• Stufenbildung bis max. 4
  
• Informationsfluss möglich (funtkionale Verbindungen)
  
• Kompetenzen richtig platziert (können und dürfen)
  
• Verantwortung der Linie (Wertschöpfungskette)
  
• Optimum zwischen Wirtschaftlichkeit (Effizienz) und Wirksamkeit (Effektivität)
  
• Flexibilität
  
• Transparenz
  
• Richtige Zugehörigkeit der Stellen (Strang um Strang abarbeiten)
  
• Personalunion auf Dauer (jeder Name nur 1x, ansonsten a.i (ad interim, vorübergehend)
  
• Überspringen von Hierarchiestufen (kein "Herunterhängen")
  
• Integriertes Marketing

Ablauforganisation/Prozessorganisation

Die Ablauforganisation betrifft die häufig vorkommenden Arbeiten im täglichen Betrieb. Jede Konzeption im Ablauf ist dann OK, wenn Prozesse optimal gelöst werden und somit die Kosten und Ziele für den Markt optimal erreicht werden. Die Analyse und Optimierung der Abläufe wird in grösseren Firmen durch einen Organisator warhgenommen. In kleineren Firmen ist dies eine Aufgabe, die vom Kader wahrgenommen werden muss.
Ablauf der Analyse:

• Ermittlung und Darstellung IST-Zustand
• Zieldefinition (gewünschte Verbesserung)
• Lösungserarbeitung (Ideenfindung/Bewertung/Wirtschaftlichkeitsüberlegungen)
• Herauskristallisieren eines Konzeptes
• Projektrealisierung / Implementierung
• Projektpflege und Erfolgskontrolle

Hilfsmittel der Ablauforganisation

Flussdiagramm (Flowchart)

Das klassische Flussdiagramm zeigt in einzelnen Schritten, mit Ja/Nein-Entscheiden, mit allen nötigen Verzweigungen komplexere Abläufe.
Es gibt zwei Darstellungsformen:
Wer was tut steht in Feldern:

"Welche Informationen und Dokumente fliessen zwischen den Stellen"? oben notiert

(Mind. 8 Schritte und zwei Entscheide sowie ein Rückwärtsgang. --> nicht vom 100ste ins 1000ste gegen.)

Weiteres Beispiel: Ablauf Beschwerde:

Organisationshandbuch

(Auch Instrument der Aufbauorganisation). In einem Organisationshandbuch sind alle Belange rund um die gesamte Organisation zusammengefasst (generalistisch; nicht Abteilungsspezifisch). Es enthält eine Sammlung der in der Unternehmung verwendeten Organisationshilfsmittel.

Dem Management dient das Organisationshandbuch als Führungsinstrument und für die Mitarbeiter stellt es eine Informationsquelle (Nachschlagewerk) dar. Besonders für den AD ist dieses Werk von Belang, weil sie ja i.d.R. nicht immer sofort jemanden für Fragen haben. Es dient dazu, für und bei allen Mitarbeitenden den Informationsstand zu sichern. Weiter hilft es der Vereinheitlichung im Unternehmen, der Vermeidung von Doppelspurigkeiten, der Erleichterung der Einarbeitung von neuen Mitarbeitenden, Sicherung der Aktualität der organisatorischen Regelungen etc. Es beinhaltet:

• Vorgaben an die Organisation: Strategische Grundsätze bezüglich Organisation, Fürhungs- und Organisationsrichtlinien etc.
• Aufbauorganisation: Organigramm, Funktionendiagramm, Stellvertretungsregelungen, Unterschriftenregelungen etc.
• Ablauforganisation: Stellenablaufpläne, Netzpläne, FlowCharts, Reglemente etc.
• Informationsfluss: IT-Organisation, Datenflusspläne etc.

Die Einführung eines Organisationshandbuchs erfolgt schrittweise: 1. Sammlung aller vorhanden Organisationshilfsmittel u. Regelungen, 2. Überarbeitung und Ergänzug der bestehenden Unterlagen, 3. sinnvolle Aufbereitung und Gliederung der Dokumente, 4. Instruktion der Mitarbeiter bezüglich Gebrauch und Verwendung, 5. Organistion der Aktualisierungen, 6. Inkraftsetzung und Verteilung

Der Balkendiagramm

In einem Balkendiagramm werden auf der Vertikalen die Tätigkeiten aufgeführt und auf der Horizontalen die Zeitachse (Monate, Wochen, Tagen, Stunden). Die Dauer der einzelnen Tätigkeiten wird in Abhängigkeit der vorangehenden Tätigkeit durch einen Balken vom An-fangs- bis zum Schlusszeitpunkt dargestellt.

Balkendiagramme sind sehr übersichtlich und einfach anzuwenden. Es lassen sich damit sehr gut einfache Arbeitsabläufe, Terminpläne, Dispositionen von Aufträgen, etc. darstellen.

Durch die Erweiterung des Balkendiagramms um SOLL/IST-Werte lässt sich dieses auch als Hilfsmittel zur Projektkontrolle und -steuerung einsetzen (Learnings).

Balkendiagramme eignen sich jedoch nur zur Darstellung einfacher Abläufe.

Leitbild

Das Leitbild legt schriftlich fest, welche langfristigen Ziele das Unternehmen hat. Es erfüllt verschiedene Funktionen:

• Orientierungsfunktion für Mitarbeitende
  
• Integrationsfunktion (durch gemeinsame gelebte Werte entsteht WIR-Gefühl)
  
• Entscheidungsfunktion (stehen alternative Strategien zur Auswahl, wird diejenige Alternative gewählt, die der Erfüllung des Leitbilds am nächsten kommt).

Organisationsreglement

Im Organisationreglement ist geregelt, wie die Geschäftsführung eines Unternehmens organisiert ist. Für AGs ist die Erstellung eines Organisationsreglements zwingend vorgeschrieben, falls der Verwaltungsrat die Geschäftsführung an einzelne VR-Mitglieder oder an Dritte delegiert. Zu beachten sind dabei die Vorgaben des Aktienrechts über die unübertragbaren Aufgaben.

Entscheidungstabelle

Zur Standardisierung von Entscheidungen eignet sich die Entscheidtabelle (eng. = dicision table) besonders. In ihr kann mit einfachsten Mitteln eine verzweigte Entscheidungssituation übersichtlich dargestellt und gezeigt werden, welche Tätigkeiten von welchen Bedingungen abhängen.

Beispiel: Verbale Darstellung in einer Arbeitsanweisung

Die Jahresprämie wird wie folgt errechnet:

1. Wenn ein Arbeitnehmer jünger als 50 Jahre und weniger als 10 Jahre im Betrieb ist, so hat er Anspruch auf eine Grundprämie von Fr. 500.--.

2. Wenn ein Arbeitnehmer jünger als 50 Jahre, aber länger als 10 Jahre im Betrieb ist, so hat er neben der Grundprämie eine jährliche Treueprämie von Fr. 50.-- ab dem 11. Ar-beitsjahr zugut.

3. Ist ein Arbeitnehmer älter als 50 Jahre, aber noch nicht 10 Jahre im Betrieb, so erhält er ausser der Grundprämie noch eine Alterszulage von Fr. 100.--.

4. Ist ein Arbeitnehmer älter als 50 Jahre und länger als 10 Jahre im Betrieb, so erhält er Grundprämie, Treueprämie und Alterszulage.

Bei 2 Bedingungen ergibt dies 4 Regeln (2hoch2)
Bei 3 Bedingungen ergibt dies 8 Regeln (2hoch3)
Bei 4 Bedingungen ergibt dies 16 Regeln (2hoch4)

Präferenzmatrix

Zur Eruierung der Gewichtung in einer Nutzwertanalyse (ohne subjektive Meinung).

Funktionsbeschreibung: Jedes Kriterium wird mit jedem anderen verglichen. Die Gesamtlösung wird mit 100% gewichtet. Diese Prozentzahl wird auf die Kriterien nach deren Wichtigkeit aufgeteilt. Generell ist die Aussage plausibel, dass ein Ziel sehr wichtig sein muss, wenn es im direkten Vergleich mit allen anderen Zielen sehr oft präferiert wurde.

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Aufgabenanalyse/Arbeitsanalyse

Unter der Aufgabenanalyse versteht man die gedankliche Aufgliederung (Differenzierung) einer Gesamtaufgabe in analytische Teilaufgaben. Eine "Auslegeordnung" aller Teilaufgaben kann mittels Interviews und Beobachtungen (Selbst- und Fremdbeobachtungen) erhoben werden. Erhohben werden neben der Aufgabe, der Arbeitseinsatz (wer?), Arbeitsplatz, Arbeitsfolge und die Arbeitsmehtode. An die Infos zu kommen ist immer ein heikler Prozess. Die Teilaufgaben werden im Zuge der Aufgabensynthese als Vorstufe der Aufbauorganisation wieder zusammengefügt (Integration). Angestrebt werden die Minmierung von Durchlaufzeiten und die Reduktion von Leerzeiten, Minimierung erforderlicher Rüstzeiten, Minimierung von Zwischenlagerbeständen sowie die Vermeidung von Terminabweichungen. Das Ziel ist, dass die richtigen Mitarbeiter das Richtige tun.

Weitere

Formular-Schaubild (häufig für Besucher und Lernende), Stellenablaufplan (Ein Übersichsplan der zeigt, an welchem Ort was gemacht wird. Er ist chronologisch geordnet), Arbeitsanweisungen (häufig mit Sicherheit verbunden), Reglemente (oftmals vom HR), Mind-Map (Erfassungsmethode für komplexe Abläufe und Zusammenhänge, nicht Kreativmethode), Kommunigramm (Bidliche Darstellung der Kommunikationsbeziehungen nach Analyse. Besonders aufschlussreich wenn Kommunikationsweg und Dienstweg voneinander abweichen), Kommunikationsmatrix (stellt Intensität der Kommunikationsbeziehungen dar), Soziogramm (Analyse und Abbildung der Beziehungen der Mitarbeiter untereinander), Netzplantechnik (Der Netzplan ist ein Instrument zur Planung und Steuerung von Projekten. Der Netzplan zeigt auf grafische Weise die logische und zeitliche Abfolge von Teilvorgängen), Infogramm (Welche Infos müssen täglich/wöchentlich/monatlich z.B. von VL an ML weitergegeben werden?) Unterschriftenreglement

	Auftrag bis Fr. 5'000.--	Arbeitsverträge	Schriftverkehr mit Behörden
Max	X	X
Moritz		X
Hans	X	X	X

Lay-out (grafische Darstellung von räumlichen Abläufen)

Checkliste zur Überprüfung der Ablauforganisation

Themen auf welche Acht gegeben werden muss:

• Arbeitsanweisungen (damit Abläufe funktionieren)
• Stellenbeschreibung (zwingend notwendig; regelm. Korrekturen)
• Funktionendiagramme
• Informationssysteme (Schwarzes Brett, Hauszeitschrift, Memoranden, MIS, Infokiosk, etc.)
• Motivation (Identifikation mit Unternehmung)
• Ablaufpläne
• Sitzungskonzepte
• Kraft der "Informellen" (machen sich selber zum Chef; im schlimmsten Fall davon trennen)
• Termintreue
• Bearbeitung von Reklamationen
• Aktualisierung des Frühwarnsystems
• TQM: "Total Quality Management" (Optimierung der Qualität von Produkten und Dienstleistungen eines Unternehmens in allen Funktionsbereichen und auf allen Ebenen durch Mitwirkung aller Mitarbeiter. TQM zielt nicht allein auf die technischen Funktionen innerhalb der Sicherstellung der Produktqualität ab, sondern wird vielmehr anhand der Beziehung zwischen dem Unternehmen und seinen Kunden gemessen und definiert.
• Informationsprozesse im Rahmen von Verkaufsförderungsaktivitäten (Ext. Beeinflusser, Kunden, Mitarbeiter, Handel)
• ISO-Norm echt umgesetzt
• Sporadisch durchgeführte Auditings (Ein Audit untersucht, ob Prozesse Anforderungen und Richtlinien erfüllen)

Projektmanagement

Eine aufbau- und ablauforientierte Organisations- und Führungsform zur Bewältigung von Neuerungen.

Was ist ein Projekt?

• Eine Aufgabe mit definierbarem Anfang und Ende. Z.B.: Einführung eines PPS (Produkti-ons-Planungs-System), Bau einer neuen Lagerhalle, Erarbeitung und Realisierung eines Marketingkonzepts
  
• Ein Aufgabe, bei der mehrere Bereiche der Unternehmung betroffen sind und deshalb bei der Projektarbeit beteiligt sein müssen
• Eine Aufgabe, bei der Fachleute verschiedener Richtungen mitarbeiten müssen, damit ein optimales Resultat erzielt werden kann

Der Projektaufwand muss in einem vernünftigen Verhältnis zum voraussichtlich erreichbaren Resultat stehen.

Warum Projektmanagement?

Das moderne Projektmanagement ist die optimale, ganzheitliche Methode zur

• Bewältigung von Neuerungen
• Organisationsentwicklungen (was vorgesehen ist, umsetzen --> weiche Faktoren = Führung Willensbildung und -durchsetzung)
• Anpassung der Unternehmung an Veränderungen
• Abwendung von Risiken, die die ganze Unternehmung betreffen und koordinierte Aktio-nen fordern

Das Phasentheorem

Bemerkungen:

• Am Anfang Ziel, da es bereits eine Soll-/Ist-Abweichung gab.
  
• Prognose: was passiert, wenn wir nichts machen?
• Vorphase benötigt immer am meisten Zeit
• Immer mind. 2 Alternativen (Lösungsansätze)
• Bei heiklen Prozessen (z.B. Reorg.) nicht zu viele Personen einbeziehen
• Ohne schriftlichen Auftrag kein Projekt!
• Projekt fast nie unter 100'000.--
• Projekt unter 3 Monaten nicht möglich / max. meist 9 Monate
• Projektteam immer 7 Personen

Der Arbeitsplan

Je nach Grösse, Komplexität und voraussichtlichem Resultat eines Projekts muss viel - oder kann wenig Projektaufwand betrieben werden.

Die folgenden Arbeitsschritte müssen aber im Wesentlichen bei jedem Projekt durchlaufen werden. Bei Vernachlässigung einzelner Schritte riskiert man Fehlentscheidungen und Misserfolge!

1.Vorarbeiten (mit und/oder internem Projektleiter)

• Gemeinsame Prioritätsanalyse und Problemeingrenzung. Wo und wie sollen Ertragschancen genutzt, Kosten gesenkt und Ziele erreicht werden? Projektvorauswahl.

• Gemeinsame Projektauswahl: Detaillierte Projektdefinition und -eingrenzung. Vorstudie Marktsituation.

• Kosten- und Wirtschaftlichkeitsziele. Voraussichtlicher Informations- und Schulungsbedarf. Termin- und Kapazitätsplanung. Provisorische Auswahl des/der nebenamtlichen Projektteams. Projektziele.

• Präsentation der gefundenen Alternativen.

• Entscheid über die Durchführung eines oder mehrerer Projekte.

• Entscheidungsträger ist in kleinen und mittleren Firmen die Geschäftsleitung (GL), in grösseren Firmen die zuständige Bereichsleitung (BL).

2.Information, Motivation und Schulung der Beteiligten

• Wertanalyse-/Projektmanagement-Grundseminar für Entscheidungsträger und Teammitglieder.

• Detaillierte Erarbeitung und terminlich optimale Durchführung von weiteren, für das Projekt notwendigen Informations-, Motivierungs- und Schulungsmassnahmen, vor und während der praktischen Projektarbeit (Phasen 3, 4 und 5).

3.Lösungserarbeitung

• Arbeit des nebenamtlichen Projektteams und der Leitung des Projektleiters und/oder des Beraters.

• Analyse des IST-Zustandes:
  • Marktsituation
  • Konkurrenzanalyse
  • Feststellen der IST-Abläufe intern und extern
  • Funktionsanalyse
  • Zuordnung der Kosten zu den Funktionen
  • Wo sind Schwachstellen und Problem?

• Beurteilung des IST-Zustandes/Zielsetzungen:
  • Sollfunktionendiagramm
  • Überprüfung und definitive Formulierung der Ziele
  • Termin- und Kapazitätsplan

• Kreativität und Lösungsfindung:
  • Suchen und finden von Lösungsansätzen mittels Brainstorming und anderen Kreativitätsmethoden
  • Bewertung dieser Ideen
  • Aufgabenstellung zur vertieften Beurteilung der Ideen
  • Kosten- und Wirtschaftlichkeitsvergleiche

• Bei Teilresultaten vor wichtigen Entscheidungen:
  • Information an die Entscheidungsträger (= Verminderung Projektrisiko!).

• Präsentation der gefundenen Lösungen mit Termin- und Kapazitätsplanung, Kosten- und Wirtschaftlichkeitsrechnung, Arbeitsplan.

• Entscheid über Projektrealisierung.

• Information an alle Beteiligten.

4.Projektrealisierung

• Steuerung durch Berater und/oder internen Projektleiter und Projektteam.

• Positive Unterstützung durch BL/GL!

• Möglichst rasche Lösung auftauchender Probleme gemeinsam mit den Beteiligten

• Bericht an Entscheidungsträger wenn Realisierung vollzogen:
  • Ziele erreicht?
  • Kosten und Termine eingehalten?
  • Vorschläge über konkrete Massnahmen zur Resultatspflege und weiteren Erfolgskontrolle?

5.Resultatspflege/Erfolgskontrolle

• Detailverbesserungen, Erwartungen, Beseitigung von vorher nicht erkannten Schwachstellen

• Echte, langfristige Erfolgskontrolle in der Praxis

• Aktivierung und Steuerung dieser Massnahmen durch den Berater und/oder internen Projektleiter und Projektteam

• Schlussbericht an GL/BL

• Information an die Beteiligten

--> Es ist klug, diesen Ablauf so einzuhalten. Es ist auch unmittelbar mit dem Phasentheorem zu verknüpfen.

Formulare Projektarbeit

Checkliste Vorprojektphase

Projekttitel:

Datum:

Wie bzw. durch wen ist die Projektidee entstanden?

Welche relevanten Projekte, Studien, Massnahmen und/oder Entscheidungen wurden bereits durchgeführt bzw. beschlossen?

Hat dieses Projekt derzeit Priorität, oder sollten andere Vorhaben zuerst realisiert werden?

Wie lautet das mögliche Projektziel (möglichst in einem Satz)?

In welchem zeitlichen Rahmen soll das Projekt abgewickelt werden?

Welche Personen bzw. Qualifikationen werden für das Projekt benötigt?

Welche Ressourcen können bzw. müssen bereitgestellt werden (finanziell, personell, räumlich etc.)?

Wer ist von den Projektergebnissen direkt oder indirekt betroffen? Wie setzt sich die Zielgruppe des Projekts zusammen?

Gibt es potenzielle Projektrisiken, welche das Vorhaben behindern könnten?

Nach welchen Kriterien soll das Projekt bewertet werden?

Projektgrobplanung

Projekttitel:

Grobplanung erstellt von:

Datum:

Projektbeschreibung

Ausgangssituation/Problemstellung:

Projektinhalte/Projektnutzen:

Projektziele/Messgrössen:

Projektorganisation

Projektleiter:

Projektteam:

Externe Dienstleister: (z.B. Berater/Fachspezialist)

Projektdaten

Projektstart:

Projektende:

Projektkosten:

davon ausgabewirksam: (meist Löhne externe Diensleister)

Realisierungskosten (nach Projektende):

Mögliche Projektrisiken:

Unterschriften Ersteller Grobplanung/Projektauftraggeber

Projektorganisation

Projekttitel:

Datum:

Beschreibung der Projektrollen:

Auftraggeber

Lenkungsgremium

Projektleiter

Projektmitarbeiter ...

Projektmitarbeiter ...

Projektmitarbeiter ...

Projektmitarbeiter ...

Projektmitarbeiter …

Projektmitarbeiter …

Externe Dienstleister

Arbeitsgruppe ...

--> Immer Projektleiter plus 6 Mitarbeiter
--> IT, ML, HR.... (Fallbezug)

Projektzieleplan

Projekttitel:

Datum:

Projektziel	Termin	Verantwortlich	Messpunkt

-->Zwischenziele (dem Hauptziel untergeordnet)
-->Messpunkte= wo kann die Messung kontrolliert werden? Z.B. Umsatzstatistik, CRM etc.

Projektauftrag/Projektantrag

Projekttitel:

Datum:

Projektorganisation

Auftraggeber:

Lenkungsgremium:

Projektbegleiter:

Projektleiter:

Projektteam:

Externe Dienstleister:

Projektbeschreibung

Ausgangssituation:

Kurzbeschreibung Projektinhalt:

Projektziele:

Projektdaten

Projektstart:

Projektende:

Projektkosten: (davon Ausgaben wirksam:)

Meilensteine:

Projektphasen:

Projektrisiken:

Unterschriften Projektleiter/Projektauftraggeber

--Nach Unterschrift wird aus Antrag ein Auftrag

Projekt-Kommunikationsplan

Projekttitel:

Datum:

Anspruchsgruppe	Art und Umfang der Information	Frequenz	Informations-medium	Rück-meldung
Projektauftraggeber	Umfangreicher Statusbericht	alle 14 Tage	schriftlicher Bericht	innerhalb einer Woche
Lenkungsgremium	Umfangreicher Statusbericht	Monatlich	schriftlicher Bericht	innerhalb einer Woche
Anrainer	Informationsveranstaltung	Einmalig	öffentliche Veranstaltung	sofort
Projektauftraggeber	Projektstatus	Monatlich	gemeinsame Sitzung	sofort
Projektmitarbeiter	Projektstatus, weitere Vorgangsweise	nach Bedarf	gemeinsame Sitzung	innerhalb 3 Tagen
...	...	...	...	...
...	...	...	...	...
...	...	...	...	...
...	...	...	...	...
...	...	...	...	...
...	...	...	...	...
...	...	...	...	...
...	...	...	...	...
...	...	...	...	...

--> Informationsmedium immer schriftilich

Risikoanalyse

Projekttitel:

Datum:

Methoden der qualitativen Risikoanalyse:

• Diskussion
• Brainstorming
• Analyse der Schnittstellen des sozialen Projektkontextes
• Untersuchung des Risikogehaltes der einzelnen Arbeitspakete des Projektstrukturplanes
• Erfahrungen aus früheren Projekten
• Kommunikation und Diskussion mit Zielgruppen/Projektkunden

Quantitative Risikoanalyse:

		Auswirkung auf
Projektrisiko	Eintrittswahrscheinlichkeit	Qualitätsziel	Kostenziel	Zeitziel	Gegenmassnahmen
Ausschreibung muss nachgebessert werden	10 %	0	2	1	...
Geringe Besucherzahlen bei Abschlussveranstaltung	20 %	2	0	0	...
...	...	...	...	...	...

(siehe auch 4.4.4. Problemlösungsmethodik)

Statusbericht

Projekttitel:

Datum:

Verteiler:

Projektkrise Projekt ist kritisch Projekt ist planmässig		Kurzbeschreibung Projektstatus
Status Qualität (Sachziele) Korrektive Massnahmen:
Status Zeit (Terminziele) Korrektive Massnahmen:
Status Kosten (Budgetziele) Korrektive Massnahmen:
Außergewöhnliche Ereignisse
Status Teamarbeit
Weitere Vorgangsweise

....................................................................

Ersteller Statusbericht / Projektauftraggeber/Lenkungsgremium

Checkliste Projektdokumentation

Projekttitel:

Datum:

Mögliche Inhalte:

• Beschreibung der Vorprojektphase (Wie kam es zu dem Projekt?)
• Beschreibung des Projektinhaltes (Was soll mit dem Projekt erreicht werden?)
  1. Ausgangssituation, Problemstellung
  2. ursprüngliche Projektziele
  3. Projektkunden/Zielgruppe
  4. Projektnutzen
  5. eingesetzte Ressourcen (personell, finanziell, räumlich etc.)
  6. Rahmenbedingungen
• Projektdefinition und -planung
  1. Sachziele (Pflichtenheft, Teilziele, Ergebnisse)
  2. Kostenziele (Budget, ausgabenwirksame Kosten, nicht ausgabenwirksame Kosten, Personalkosten etc.)
  3. Terminziele (Projektstart und –ende, Meilensteine, Projektphasen)
  4. Planungsschritte (Projektstrukturplan, Ablaufplanung, Ressourceneinsatzplanung, Risikoanalyse, Kommunikationsplan etc.)
• Beschreibung der Projektdurchführung und -realisierung
  1. Veränderungen der ursprünglichen Rahmenbedingungen
  2. Abweichungen vom Plan und deren Gründe
  3. Lösungsstrategien, Vorgangsweise
  4. Zwischenergebnisse
  5. Schlussendliche Lösung(en)
• Evaluation der Teamarbeit
• Evaluation des gesamten Projektes (Zielerreichung in Bezug auf Qualität/Kosten/Zeit, gewonnene Erfahrungen , etc.)
• weitere Schritte, Ausblick

Weitere Aspekte der Projektarbeit

Kosten

• Jahressalär i.d.R. 100'000 für 240 Arbeitstage --> bei einem Projekt rechnet man 7 Pers. à ca. 10 Arbeitstage (ca. 30'000.--)
• Spesen ca. 4'000.-- (Total)
• allf. Reisespesen (Flüge etc.) --> fallspezifisch
• Dokumentationen ca. 4'000.--
• Schulungen ca. 6'000.--
• Ext. Berater ca. 2'500.--/Tag --> Total ca. 8'000.--

Verhaltensregel bei der Teamarbeit

• Bereit sein, objektive Kritik anzuerkennen und an sich selbst zu arbeiten

• Probleme und Konflikte offen im Team besprechen. Bei Schwierigkeiten Verantwortliche ins Team zu holen. Keine Gerüchte oder negativen Informationen aus dem Team heraustragen

• Anderen zuhören, andere reden lassen

• Positive Einstellung zu anderen Ideen, auch wenn sie vom Gewohnten abweichen

• Arbeiten für das Team pünktlich und gründlich erledigen

• Eigene Prioritäten am Gesamtziel messen und notfalls unterordnen

• Nicht dominieren, eigener Ehrgeiz zugunsten des Ziels zurückstellen

• Eigene Rolle erkennen. Wenn andere mehr zur Zielerreichung beitragen können, im Team verbleiben, überprüfen und besprechen

• Nicht Meinungen diskutieren! Fragen im Team formulieren und Informationen aus besten Quellen beschaffen

Widerstand gegen Neuerungen

"Wovor der Mensch am meisten Angst hat:

Einen neuen Weg gehen ..."

Der Mensch neigt dazu, alles Bestehende, ihm Vertraute als "gute Gestalt" zu sehen und daran festzuhalten.

Schulung der Beteiligten/Information und Kommunikation

Entscheidungsträger, Mitglieder von Projektteams und deren Vorgesetzte müssen einen Projektmanagement/Wertanalyse-Grundkurs besucht haben. Dies ist eine Voraussetzung für gleichartiges Denken und Handeln im Interesse der Zielerreichung.

Die späteren Benutzer von Hilfsmitteln wie auch die Anwender von neuen Abläufen und deren Vorgesetzte/Stellvertreter müssen lösungsspezifische Dinge lernen:

• Bedienung von Geräten
• Kleiner Unterhalt von Geräten
• Richtiges Verwenden neuer Formulare (Masken)
• Einweisung neuer Mitarbeiter
• klare Kenntnis und Training neuer Abläufe etc.

Die rechtzeitige Schulung, verbunden mit guter und umfassender Information über neue Situationen und Geräte vermeidet einen grossen Teil der Widerstände, die sonst auftreten.

Die rechtzeitige und umfassende Information aller Beteiligten und "Betroffenen" über neue Projekte (Anfangs-, Zwischen- und Schlussberichte/-Präsentationen) ist eine wichtige Voraussetzung für den Projekterfolg.

Wichtig ist auch, dass die Geschäftsleitung bzw. die Bereichsleitung, die für das Projekt verantwortlich ist, persönlich anwesend ist. Dies unterstützt rein optisch die Bedeutung des Vorhabens und demonstriert die Unterstützung des Verantwortlichen.

Ebenso wichtig ist die Information des Teams an die Entscheidungsträger und umgekehrt. Informationen müssen an das ganze Team und nicht nur an einzelne Teammitglieder gehen. Ebenso gehen Informationen vom Team und nicht von einzelnen Teammitgliedern nach Aussen.

Sämtliche Informationen in der Unternehmung, die das Projekt betreffen, müssen an das Team gehen (ältere Vorstudien, geänderte Voraussetzungen, GL-Entscheide, die das Projekt und die gestellte Aufgabe betreffen, veränderte Marktsituationen etc.).

Problemlösungsmethodik

Situationsanalyse:

Kriterien	Probleme inkl. Bsp	Ursachen der Probleme	evtl. positive Aspekte
Neukunden
Distribution
Tourenplanung

Ziele:Unterscheidung Muss-/Wunsch-Ziele (Mit Nutzwertanalyse)

Alternativen entwickeln (wie im Phasentheorem beschrieben)

Analyse potentieller Probleme (APP):

Potentielle Probleme	Wahrscheinlichkeit	Sofortmassnahmen	Eventualmassnahmen

--> Zukunft gedanklich vorausnehmen!
Dient als "Frühwarnsystem", speziell in Zusammenhang mit Reorganisation.

Das Organisationshandbuch muss bei Projekten als Leitlinie dienen, damit keine Unstimmigkeiten entstehen.

Reorganisation

Grundsatz: Eine Organisation kann nur heute gut und richtig sein. Ab Morgen beginnt sie bereits zu veralten und muss deshalb häufig den aktuellen Situationen am Markt angepasst werden. Daher reorganisieren wir öfter und in kleinen Schritten, um den Markt im Griff zu haben und Effizienz und Effektivität problemlos zu erreichen. Die Stäbe nehmen gerne zu und müssen bei einer Reorganisation stets sehr genau überprüft werden, ob sie noch benötigt werden. Eine Reorganisation ist nach der Ankündigung sofort durchzuführen. Ein kleines Team muss die Reorganisation vorbereiten. Intern muss vor extern informiert werden. Die Kommunikation muss sehr gut und genau geplant werden.

Phasentheorem:

Checkliste Reorganisation:

Umgang Mitarbeitende/Phasen:

Gefahren/Massnahmen:

Reorg. darf nicht zu gross sein. Step by step planen und umsetzen!

Qualitätsmanagement

(--> Begriff Qualität im Allgemeinen: Erwartungshaltung der Kunden erfüllen (keine fixe Grösse))

Unter dem Begriff QM werden verschiedene Strategien und Verfahren zusammengefasst, die grundsätzlich zum Ziel haben, die Qualität von Produkten, Dienstleistungen und Prozessen sicherzustellen. Eine wichtige Rolle spielt die International Organisation for Standardization (www.iso.org) mit ihren ISO 9000 Standards. Die Zertifizierung nach ISO 9000:2000 ist für viele Unternehmen eine Voraussetzung, um bei Kunden überhaupt offerieren zu können. Bis heute sind ca. 1 Mio. Betriebe zertifiziert. ISO 9000:2000 basiert auf folgenden Ansätzen: Kundenfokus, Leadership, Mitarbeiter-Involvement, Prozessdenken, Systemansatz, kontinuierliche Verbesserung, Faktenbasierte Entscheidungen und positive Beziehungen zu Zulieferanten. Der Prozess für die Zertifizierung beinhaltet i.d.R. folgende Schritte:

• Formulierung der Ziele des QM
  
• Identifikation der Erwartungen der Anspruchsgruppen
  
• Sammeln uns zusammen stellen von relevaten ISO 9000 Infos
• Einführung der ISO Standarts in die Organisation
• Vergleich der erreichten Qualitätsstandarts mit den Anforderungen von ISO 9000 und Auflistung der bestehenden Lücken
• Planung und Umsetzung von Massnahmen, um die Lücken zu schliessen
• Zertifizierung durch Zertifizierungsstelle
• Kommunikation der Zertifizierung
• Sicherstellung einer kontinuerlichen Verbesserung und Überprüfung im Sinn von ISO 9000

Einschub: Das Umweltmanagement lässt sich wie das Qualitätsmanagement auch zertifizieren.

Ein weiterer Ansatz ist der TQM: "Total Quality Management" (Optimierung der Qualität von Produkten und Dienstleistungen eines Unternehmens in allen Funktionsbereichen und auf allen Ebenen durch Mitwirkung aller Mitarbeiter. TQM zielt nicht allein auf die technischen Funktionen innerhalb der Sicherstellung der Produktqualität ab, sondern wird vielmehr anhand der Beziehung zwischen dem Unternehmen und seinen Kunden gemessen und definiert.

Gegenüberstellung der klassischen Qualitätssicherung und des TQM-Ansatzes

Klassische Qualitätssicherung	Total-Quality-Management
Menschen machen Fehler	Prozesse provozieren Fehler
Einzelne Mitarbeiter sind für Fehler verantwortlich	Alle Mitarbeiter sind für Fehler verantwortlich
Null Fehler ist nicht realisierbar	Null Fehler ist das Ziel
Einkauf von vielen Lieferanten	Partnerschaft mit wenigen Lieferanten
Kunden müssen nehmen, was das Unternehmen an Qualität liefert	Alles ist auf vollkommene Kundenzufriedenheit ausgerichtet

Zusammenarbeit mit externen Partnern

Zur Marketingorganisation gehört auch die Zusammenarbeit mit externen Partnern. Gründe reichen von Kompetenzgewinn, Zeitgewinn über die Konzentration von Kernkompetenzen bis hin zu Kosteneinsparungen. Die Zusammenarbeit umfasst das Briefing, die Offerte, den Vertrag, die Auftragserfüllung und die Kontrolle.

Briefing

Beispiel:

Kriterien für die Auswahl eines Partners

Werden verschiedene Offerten eingeholt, so müssen diese miteinander verglichen werden. Eine einfache Auswahl besteht darin, bei allen Offerten zu prüfen, ob die Muss-Anforderungen erfüllt sind. Unter den vollständigen Offerten wird anschliessend die günstigste gewählt. Bei einer umfangreicheren Prüfung werden die verschiedenen Offerten anhand eines Kriterienrasters verglichen. Mögliche Kriterien:

Mit den Kriterien wird eine Nutzwertanalyse erstellt: