Strategisches Management

Tipps

• Porter und/oder SWOT werden kommen; wichtig!

Grundlagen

Definition: Strategisches Management ist ein Führungsprozess zur Gestaltung der Zukunft eines Unternehmens.

Konzept des strategischen Managements

• Strategisches Management ist eine Führungsaufgabe, die von besonderer Bedeutung für den Erfolg des Unternehmens ist. Das strategische Management zielt darauf ab, die Marktposition eines Unternehmens und die Ausgestaltung der Ressourcenbasis so zu bestimmen, dass das Unternehmen Vorteile im Wettbewerb aufbauen und langfristig erfolgreich bestehen kann
  

• Im Rahmen des strategisches Managements sind Entscheidungen über Strategien, Strukturen und Systeme (Management-Informationssysteme und -Anreizsysteme) zu treffen. Diese sind die Objekte des strategischen Managements. Mit einer Strategie legt das Unternehmen die Richtung seiner zukünftigen Entwicklung fest. Strukturen und Systeme sind die wichtigsten Grundlagen und Instrumente, um die in Unternehmen Handelnden auf die strategische Zielrichtung auszurichten.
  

• Strategisches Management kann idealtypisch als Entscheidungsprozess beschrieben werden, der in die Teilschritte Analyse, Formulierung und Auswahl sowie Implementierung von Strategien unterteilt werden kann. In der Struktur dieses Prozesses kommt der Grundgedanke zu Ausdruck, dass Strategien das originäre strategische Element sind, auf das Strukturen und Systeme auszurichten sind.
  

• Die Aufgaben des strategischens Managements werden in einem Unternehmen auf zwei Ebenen wahrgenommen: auf der Ebene einzelner Geschäftsfelder und auf der Ebene des Gesamtunternehmens. Strategisches Management auf der Geschäftsfeldebene zielt in erster Linie darauf ab, Wettbewerbsvorteile in einem Geschäft aufzubauen und umzusetzen; strategisches Management auf der Unternehmensebene strebt danach, die richtigen Geschäfte auszuwählen und diese aus der Gesamtperspektive heraus zu führen.
  

Strategisches Manamgement als Teilaufgabe des Managements

• Management - verstanden als Planung, Steuerung und Kontrolle des Unternehmensgeschehens - umfasst eine Vielzahl von Entscheidungen. Diese können im Rahmen eines Modells von Managementaufgaben zu einzelnen Entscheidungstypen und damit Aufgabenkomplexen des Managements gebündelt werden
  

• Strategisches Management ist eine Teilaufgabe des Managements, die in diesem Modell der Managementaufgaben zwischen dem normativen Management und dem operativen Management eingeordnet ist und vielfältige Wechselbeziehungen zu diesen aufweist
  

• Im normativen Management werden Entscheidungen zusammengefasst, die nicht durch übergeordnete Unternehmensentscheidungen sachlich begründet sind, sondern normsetzend von den Trägern des Unternehmens vorgegeben werden. Die Vision, die Mission und die grundlegenden Ziele des Unternehmens, seine Unternehmensverfassung und seine Unternehmenskultur (z.B. Du-Kultur) sind Gegenstände des normativen Managements. Es wird allgemein davon ausgegangen, dass das oberste Unternehmensziel jeweils das Schaffen von Wert für den Eigentümer ist (Shareholder Value)
  

• Aufgabe des operativen Managements ist es, über konkrete Handlungen des Unternehmens zu entscheiden. Der Kern des operativen Managements ist es, die Ziele und Massnahmen zu bestimmen, die in den Funktionsbereichen eines Unternehmen realisiert werden sollen. Ausserden ist das Handeln in den Funktionsbereichen aufeinander abzustimmen.
  

• Das strategische Management steht zwischen normativem und operativem Management. Es setzt die normativen Ansprüche der Unternehmensträger in strategische Ziele und Massnahmen um, die ihrerseits die Inhalte des operativen Managements determinieren. Umgehert gibt es aber auch Rückkoppelungsbeziehungen, die dazu führen, dass das strategische Management von operativen Aufgaben beeinflusst wird und seinerseits auf die normative Ausrichtung des Unternehmens einwirkt.

Entwicklung strategisches Management

• Das strategische Denken hat sich in den Unternehmen im Zeitlauf als Folge von veränderten Anforderungen an das Mangament entwickelt. Diese Entwicklung lässt sich in vier Phasen einteilen: Finanzplanung, Langfristplanung, strategische Planung und strategisches Manamgement.
  

• Diese Entwicklungsstufen repräsentieren nicht nur die Entwicklung des strategischen Denkens im Allgemeinen - sie kennzeichnen im Regelfall auch die Entwicklung der Planungstätigkeiten eines einzelnen Unternehmen.
• Die Geburtsstunde des strategischen Managements als eigenständiges akademisches Forschungsfeld wird erst in der 60er Jahren gesehen. Als Grundlegend für die Entwicklung der Theorie des strategischen Managements in dieser Zeit gelten die Werke von Chandler (1962), Ansoff (1965) und Andrews (1971). Auf dieser Basis haben sich zwei wesentliche Forschungsrichtungen entwickelt, die Strategieprozessforschung und die Strategieeinhaltsforschung. Im Mittelpunkt der Strategieprozessforschung steht die Kontroverse zwischen dem Planungs- und dem Inkrementalmodell. Den zentralen theoretischen Ankerpunkt der Strategieinhaltsforschung bilden der markt- und ressourcenorientierte Ansatz sowie ihre Weiterentwicklungen um spieltheoretische Überlegungen einerseits sowie durch den wissens- und den fähigkeitsorientierten Ansatz andererseits.
• Das strategische Management versteht sich als praxisorientierte Disziplin. Dementsprechend setzten Forschungsarbeiten zumeist an Problemen der Praxis an und schliessen mit Implikationen für die Praxis. Allerdings werden Forschungsbeiträge des strategischen Managements in jüngster Zeit von der Praxis weniger wahrgenommen. Ein besseres Forschungsmanagement und Forschungsmarketing sowie eine stärkere Einbindung von Praktikern in die Forschung könnte Abhilfe schaffen.

Strategisches Management auf Geschäftsfeldebene

Grundlagen

• Strategisches Management findet in einem Unternehmen auf zwei Ebenen statt: auf Unternehmensebene und auf Geschäftsfeldebene. Ein Geschäftsfeld lässt sich auf Basis des Kundengruppen, die angesprochen werden, der Leistungen, die angeboten werden, und der Wettbewerber, mit denen konkurriert wird, definieren.
  
• Einzelne Geschäftsfelder eines Unternehmens werden meist von eigenständigen organisatorischen Einheiten betreut, an deren Spitze ein (Geschäftsfeld-)Management steht. Das strategische Management auf Geschäftsfeldebene hat die Aufgabe, Wettbewerbsstrategien zu entwickeln - diese legen fest, wie das Unternehmen in diesem Geschäftsfeld operieren soll, um im Wettbewerb gegenüber seinen Konkurrenten erfolgreich zu sein - und diese umzusetzen.
  
• Das Management des Geschäftsfeld verfolgt dabei Ziele, die sich aus den Zielen des Gesamtunternehmens ableiten. Generell wird das oberste Ziel des strategischen Managements auf der Maximierung des Werts eines Geschäftsfelds gesehen - das heisst in der Maximierung des Gegenwartwerts der betrieblichen Cash-flows, die das Geschäftsfeld zukünftig erzielt. Um der teilweise mangelnden Operationalität des Wertsteigerungsziels bei konkreten Entscheidungen über Wettbewerbsstrategien entegegenzuwirken, wird im Allgemeinen das Erzielen und Aufrecherhalten von Wettbewerbsvorteilen als wichtigstes Unterziel für die Maximierung des Geschäftsfeldwerts betrachtet.
  
• Ein solcher Wettbewerbsvorteil eines Unternehmens definiert sich als eine im Vergleich zum Wettbewerber bessere und billigere Leistung, die sich durch Merkmale von den Konkurrenzangeboten abhebt, die für den Kunden wichtig sind, von ihm wahrgenommen werden und von der Konkurrenz nicht ohne weiteres eingeholt werden können. Darüber hinaus muss natürlich der Preis, der für diese Leistung erzielt wird, un der im Idealfall dem Nutzen entspricht, den der Kunde daraus zieht, die Kosten der Erstellung dieser Leistung übersteigen.
  
• Um das gesetzte Ziel zu erreichen, muss das Management des Geschäftsfelds Entscheidungen über Wettbewerbsstrategien treffen und diese mit Hilfe adäquater Strukturen und Systeme umsetzen. Bei der Beschreibung dieser Aufgaben kann man sich an einem idealtypsichen Prozess orientieren, der sich aus den Teilschritten strategische Analyse, Strategieformulierung und -auswahl sowie Strategieimplementierung zusammensetzt.

Analyse

• Die Aufgabe der strategischen Analyse besteht darin, das interne und externe Umfeld eines Unternehmens zu analysieren, um Chancen und Risiken und Stärken und Schwächen aufzudecken.
  

• Die externe Umwelt eines Geschäftsfelds wird durch eine Vielzahl von Faktoren geprägt, die von aussen auf das Unternehmen einwirken und von diesem nicht direkt beeinflusst werden können. Sie zu verstehen und die Chancen und Risiken zu erkennen, die aus ihnen erwachsen, ist daher eine unabdingbare Voraussetzung, um ein Unternehmen erfolgreich am Markt zu positionieren
  

• Die Vielfalt potentieller Einflussfaktoren aus der externen Umwelt eines Geschäftsfeld lässt sich im Rahmen des strategischen Managements besser fassbar machen, wenn man die Umwelt in eine weitere Umwelt (auch Makroumwelt genannt) und in eine nähere Umwelt - die Branchenumwelt - unterteilt. Zur Branchenumwelt zählen Faktoren wie Wettbewerber, Kunden und Lieferanten, die spezifisch für die Branche gelten, in der ein Geschäftsfeld angesiedelt ist. Hier sind die 5 Forces von Porter zu beachten (siehe Bild unten) Demgegenüber befasst sich die Makroumwelt mit weitergehenden politisch-rechtlichen, ökonomischen,technologischen, gesellschaftlichen und ökologischen Rahmenbedingungen (PESTEL).
  

• Inwieweit das Geschäftsfeld Chancen nutzen und Risiken bewältigen kann, die sich aus seinem externen Umfeld ergeben, hängt natürlich sehr stark davon ab, wie das Geschäftsfeld selber gerüstet ist: von seinen Stärken und Schwächen. Aus diesem Grund ist es notwendig, neben der externen Umwelt auch die interne Situation eines Geschäftsfelds als Basis der Strategieformulierung sorgfältig zu analysieren
  

• Die interne Situation eines Geschäftsfelds lässt sich allgemein durch Merkmale beschreiben, die die finanzielle Situation des Geschäftsfelds kennzeichnen. Sie sind der quantitative Ausdruck seiner Leistungsfähigkeit im Wettbewerb und bieten erste Anhaltspunkte, um seine Stärken und Schwächen zu verstehen. Eigentliche Ursachen dieser Stärken und Schwächen sind jedoch die besonderen Kompetenzen des Unternehmens - seine Ressourcen und Fähigkeiten, die es im Wettbewerb zum Einsatz bringt. Diese stehen in qualitativer Hinsicht hinter den finanziellen Grössen und bilden daher den eigentlichen Kern der internen Analyse
  

• Viele der Fragen, die sich im Rahmen der externen und internen Analyse von Geschäftsfeldern stellen, können vom Management nicht ohne weiteres beantwortet werden. Nur in den wenigsten Fällen sind die dafür notwendigen Informationen (in ausreichendem Masse) vorhanden. Es müssen deshalb teilweise aufwändige Verfahren eingesetzt werden, um zum Beispiel Informationen über die Marktentwicklung, die Branchenstruktur oder das Gseschäftssystem eines Unternehmens zu ermitteln, auszuwerten und zu interpretieren.

Formulierung und Auswahl von Strategien

• Das Ziel der Strategieformulierung und -auswahl besteht darin, alternative Wettbewerbstrategien für ein bestimmtes Geschäftsfeld zu entwickeln, die angesichts der internen und externen Rahmenbedingungen prinzipiell geeignet erscheinen, Vorteile gegenüber der Konkurrenz zu schaffen. Unter diesen Strategiealternativen ist dann später jene Alternative auszuwählen und zu verwirklichen, mit deren Hilfe die Ziele eines Geschäftsfelds (voraussichtlich) am besten erreicht werden können.
  

• Kernbestandteil der Entwicklung von Strategiealternativen ist das Denken in (und die Suche nach) Wettbewerbsvorteilen. Das Erzielen und Aufrechterhalten von Wettbewrbsvorteilen wird im Rahmen des strategischen Managements als nicht monetäres Unterziel besonders betont, weil ein Wettbewerbsvorteil die entscheidende Voraussetzung dafür ist, dass die übergeordneten Ziele des strategischen Managements auf Geschäftsfeldebene - speziell das Ziel, den Wert eines Geschäftsfelds zu steigern - erreicht werden können.
  

• Grundsätzlich lassen sich zwei Arten von Wettbewerbsvorteilen unterscheiden, nämlich ein Preisvorteil und ein Leistungsvorteil. Porter hat aus diesen beiden Arten von Wettbewerbsvorteilen zwei generische Strategiealternativen entwickelt, eine Strategie der Kosten-/Preisführerschaft und eine Strategie der Differenzierung. Eine Verbindung dieser beiden generischen Strategiealternativen führt zu den so genannten hybriden Wettbewerbsstrategien. Die solchen hybriden Strategien nennt man Outpacing Strategie (z.B. Swatch). Die Outpacing-Strategien sind in der Regel schwierig auf Dauer aufrecht erhalten zu können.
  

• Die Strategie der Kosten-/Preisführerschaft zielt darauf ab, eine im Vergleich zur Konkurrenz bessere Kostenposition zu erreichen. Auf ihrer Grundlage kann das Unternehmen seine Produkte dauerhaft zu günstigeren Preisen als die Wettbewerber anbieten, was (aus Sicht der Kunden) einen Wettbewerbsvorteil darstellt. Der Preisvorteil führt dazu, dass Kunden die Produkte des Unternehmen verstärkt nachfragen, auch wenn sich diese in ihren Leistungsmerkmalen kaum von denen der Konkurrenz unterscheiden. Wenn ein hinreichend grosses Segment preissensitiver Kunden vorhanden ist, ermöglicht diese Strategie relativ hohe Umsätze, bzw. Wachstumsraten des Umsatzes. Voraussetzung für die Verwirklichung dieser Strategie ist, dass in einem Unternehmen Ansatzpunkte zum Erzielen von Kostenvorteilen identifiziert und realisiert werden können. Im Wesentlichen gibt es zwei Gründe dafür, dass sich die Kostenpositionen von Wettbewerbern unterscheiden: strukturelle Kostenunterschiedene, die durch die unterschiedliche Grösse, Gestalt und Erfahrung von Untenehmen begründet sind (Economies of Scale, Economies of Scope, Erfahrungseffekte), sowie Effizienzunterschiede, die durch ein bessers (oder schlechteres) Kostenmanagement hervorgerufen werden.
  

• Die Strategie der Differenzierung zielt darauf ab, eine im Vergleich zur Konkurrenz bessere Leistung zu erbringen. Besser heisst dabei, dass diese Leistung aufgrund ihrer speziellen Eigenschaften den Kunden einen höheren Nutzen vermittelt als die Leistungen der Wettbewerber. Wenn dieser Nutzenvorsprung dazu führt, dass die Leistungen des Unternehmens in den Augen der Kunden als etwas Besonderes, im Idealfall als einzigartig erscheinen, so gilt das Unternehmen als differenziert und besitzt einen entsprechenden Wettbewerbsvorteil. Die Differenzierung führt dazu, dass die Kunden eine höhere Zahlungsbereitschaft für die Leistungen des Unternehmens aufweisen und daher bereit sind, eine so genannte Preisprämie zu zahlen. Dieser Mehrpreis gegenüber vergleichbaren Angeboten erhöht wiederum die Gewinnmarge des Unternehmens. Insofern bietet auch die Strategie der Differenzierung ein im Grundsatz hohes Erfolgspotential. Unternehmen besitzen ein sehr breites Spektrum an Möglichkeiten, um sich Leistungsvorteile zu verschaffen. Dabei sind sich in erster Linie folgende Fragen zu stellen: "Was erzeugt Kundennutzen?" und "Was verschafft Einzigartigkeit?". Unterschieden werden tangile (erkennbare Charakteristika wie Produktqualität) und intangile Quellen (nicht beobachtbare subjektive Merkmale wie Image) der Differenzierung. Zu den häufigsten Formen gehören Differenzierung durch Qualität, Differenzierung durch Zeit (Innovationsvorteile und Geschwindigkeitsvorteile bei der Auftragsabwiklung), Differenzierung durch Marke und Differenzierung durch Kundenbeziehungen.

• Das Entwickeln und Anpassen von Wettbewerbsstrategien ist eine kontinuierlich wiederkehrende Aufgabe in der Unternehmensführung. Neben dem Wettbewerbsvorteil gibt es weitere Strategiemerkmale, die formuliert werden müssen: Breite der Marktbearbeitung "Wo soll der Wettbewersvorteil erreicht werden?" (Fokus bzw. Nischenstrategie) und Art der Leistungserbringung "Wie soll der Wettbewerbsvorteil erreicht werden?" (konventionell --> "altes Spiel" / neuartig, innovativ --> "neues Spiel"). Es ist nicht ausreichend eine Situation statisch zu beschreiben, sondern die Formulierung muss in jedem Fall um eine dynamische Betrachtung ergänzt werden. Ansätze zur dynamischen Betrachtung sind die Spieltheorie, das System Dynamics und das sogenannte "Business Wargaming". Auch bei Nutzung dieser Ansätze verbleibt immer ein unternehmerisches Restrisiko.

• Aus den formulierten Strategiealternativen ist diejenige auszuwählen, durch die die Ziele des Unternehmens am besten erreicht werden. Wenn das Ziel in der Maximierung des Geschäftsfeldwerts liegt, so ist der Wertbeitrag einer Strategiealternative der Massstab zur Bewertung und Auswahl. Es gibt verschiedene Verfahren, um die Wertbeiträge von Strategien ermitteln zu können. Ein bekanntes und weit verbreitetes Verfahren ist die so geannte Discountend Cash-flow-Methode (DCF-Methode) die den Wert einen Geschäftsfelds als diskontierten Wert (Gegenwartswert) der betrieblichen Cash-flows berechnet, die das Geschäftsfeld zukünftig erwirtschaften wird. Alternativ können auch Bewertungsgrössen wie der so genannte Economic Value Added (EVA) verwendet werden. Sie können durch anderen Ansätze, wie z.B. die Balances Scorecard, ergänzt werden. Vor der beschriebenen quantitativen Bewertung, sind die qualitativen Kriterien "Plausibilität", "Fit" der Strategie und "Machbarkeit" zu prüfen.

Strategieimplementierung

• Das Ziel der Strategieimplementierung besteht darin, die ausgewählte Strategiealternative umzusetzen bzw. zu realisieren. Es muss sichergestellt werden, dass die dazu notwendigen Handlungen im Unternehmen auch erfolgen. Zu diesem Zweck sind Strukturen und Systeme in Abstimmung mit der gewählten Strategie zu gestalten, die angestrebten Veränderungen sind zu operationalisieren und sie sind gegenüber den Mitarbeitern durchzusetzen.

• Strukturen und Systeme sind wichtige Rahmenbedingungen des Handelns in Unternehmen. Indem man sie auf die gewählte Strategie ausrichtet, wird diese abgesichert. Strukturen sind dabei grundsätzliche Regelungen, die die Zusammenarbeit der Mitarbeiter im Unternehmen bestimmen. Sie finden ihren Niederschlag in der Aufbau- und Ablauforganisation des Unternehmens. Unter Systemen werden Instrumente verstanden, die das Management zur Führung des Unternehmens benötigt. Im Wesentlichen handelt es sich dabei um das Management-Informationssystem (https://wiki.mosermike.ch/index.php/Informationsmanagement) und das Management-Anreizsystem.

• Die zentrale Aufgabe der Aufbauorganisation ist die Regelung der Arbeitsteilung und Koordination. Folgende Gestaltungsparameter können unterschieden werden:
  
  • Form der Aufgabenspezialisierung: funktionale oder divisionale (objektorientierte) Spezialisierung
    
  • Gestaltung der Weisungsbefugnisse: Einlinien- oder Mehrliniensystem
    
  • Verteilung der Entscheidungsaufgaben: Zentraliation oder Dezentralisation
    

Generell gilt: Soll eine Strategie der Kosten-/Preisführerschaft verfolgt werden, so besitzt ein effizienter Umgang mit Ressourcen des Unternehmens klare Priorität. Dieser wird durch eine funktionale Organisation bestmöglichst unterstützt. Bei der Strategie der Differenzierung besitzt die Marktorientierung überragende Bedeutung. Die divisionale Organisation ist hier idealer. Welche Form der Differenzierung gewählt wird, hängt von den konkreten Marktbedingungen und der Art des angestrebten Differenzierungsvorteils ab. Die Matrixorganisation ist nur in Ausnahmefällen, wenn es für das Unternehmen erfolgskritisch ist, bei seiner Leistungserstellung stets Informationen aus den unterschiedlichsten Perspektiven zu berücksichtigen, z.B. Raumfahrt oder Unternehmungsberatung, zu wählen.

• Die Prozessstruktur ist das Resultat einer Gestaltung der zeitlichen und räumlichen Aufgabenerfüllung. Die prozessorientierte Organisationsgestaltung beinhaltet die Identifikation von Geschäftsprozessen, die Strukturierung der Geschäftsprozesse und die Regelung von Verantwortlichkeiten für diese Prozesse.
  

Ansätze zur Prozessoptimierung:

• Die Operationalierung der Strategie zielt darauf ab, die angestrebten strategischen Veränderungen in konkrete Vorgaben für das operative Management zu transformieren. Dies geschieht durch die Umsetzung der strategischen Ziele und Massnahmen in operative Planungen. Operative Planungen setzen sich aus funktionalen, faktorbezogenen und monetären Planungen zusammen und beinhalten Ziele und Massnahmen, die das tägliche Handeln in den Funktionsbereichen eines Unternehmens bestimmen. In der funktionalen Planung werden Ziele und Massnahmen für die einzelnen Funktionsbereiche entwickelt. Im Rahmen der faktorbezogenen Planung werden die zwischen den Funktionsbereichen bestehenden wechselseitigen Abhängigkeiten hinsichtlich der Nutzung von Produktionsfaktoren abgestimmt. Aus den Handlungen in den einzelnen Funktionsbereichen leitet sich für das Unternehmen monetäre Konsequenzen ab, die ihren Niederschlag in den monetären operativen Planungen finden. Dabei vollzieht sich die Abbildung der Konsequenzen auf drei Ebenen betrieblicher Wertgrössen: Kosten- und Erlösplanung, bilanzielle Ergebnisplanung und Finanzplanung.

• Alle Rahmenbedingungen und Vorgaben für das Handeln erfüllen nur dann ihren Zweck, wenn auch die Menschen im Unternehmen nach Massgabe der neuen Strategie handeln. Um dies sicherzustellen, zählen auch Massnahmen der direkten Verhaltensbeeinflussung zur Strategieimplementierung. Sie sollen die gewählte Strategie mit Hilfe von Massnahmen der Information, Motivation und Qualifizierung der Mitarbeiter durchsetzen.

Information:

Motivation (Anreizsysteme):

Durch die Vergütungsfunktion werden Leistungsverhalten und variable Anreize gekoppelt, indem eine funktionale Beziehung zwischen einer Bemessungsgrundlage für die individuelle Leistung und der Höhe der variablen Vergütung hergestellt wird. Bei der Auswahl spielt der Risikoaspekt eine Rolle. Eine geringere Variablität ist angesagt, wenn die Risikoaversion der Führungskraft hoch ist oder das Eingehen von Risiko vom Unternehmen gewünscht wird.

Qualifikation:
Meist "On the Job" oder "Off the Job".

• Die strategische Kontrolle begleitet und beschliesst den Prozess der Strategieimplementierung. Sie überprüft laufend die Prämissen http://de.wikipedia.org/wiki/Pr%C3%A4misse) einer Strategie, hinterfragt ihre Konsistenz und überwacht ihre eigentliche Umsetzung. Die Ergebnisse der strategischen Kontrolle geben Anstösse für zukünftige Strategieprozesse.

Strategisches Management auf Unternehmensebene

Grundlagen

• Strategisches Management auf Unternehmensebene befasst sich mit der strategischen Ausrichtung eines Unternehmens, welches mehr als ein Geschäftsfeld bedient. Es unterscheidet sich vom strategischen Management auf Geschäftsfeldebene dadurch, dass das gesamte Unternehmen und nicht nur das Geschäftsfeld Gegenstand der Betrachtung ist.

• Träger des strategischen Managements auf Unternehmensebene ist die Unternehmenszentrale. Ihre Aufgabe besteht darin, durch die Auswahl, Priorisierung und Ausrichtung der Geschäftsfelder sicherzustellen, dass das Unternehmen als Ganzes seine Ziele erreicht.

• Die Ziele des Unternehmens leiten sich aus dem übergeordneten Ziel ab, den Wert des Unternehmens zu maximieren. Der Unternehmenswert besteht konzeptionell aus zwei Komponenten: den summierten Einzelwerten der Geschäftsfelder und dem Wertbeitrag der Unternehmenszentrale. Letzteres zu maximieren, ist das oberste Ziel des strategischen Managements auf Unternehmensebene.

• Hauptansatzpunkt, um dieses Ziel zu erreichen, ist die Einflussnahme der Unternehmenszentrale auf die Geschäftsfelder des Unternehmens. Diese muss so erfolgen, dass die Unternehmenszentrale einen positiven Wertbeitrag leisten kann, der sich in einer positiven Differenz zwischen dem Nutzen und den Kosten ihrer Einflussnahme ausdrückt.

• Um nicht nur einen positiven Wertbeitrag zu leisten, sondern um diesen vielmehr zu maximieren, muss der Beitrag der Unternehmenszentrale zu jedem einzelnen Geschäftsfeld grösser sein, als dies bei alternativen Eigentümerkonstellationen möglich wäre. Diese Anforderung wird im Konzept "Parenting Advantage" beschrieben.

• Der Einfluss der Unternehmensführung auf die Geschäftsfelder konkretisiert sich in den Entscheidungen über die Strategie, die Strukturen und die Systeme des Gesamtunternehmens. Bei der Beschreibung dieser Aufgaben kann man sich an einem idealtypischen Prozess des strategischen Managements orientieren, der sich aus den Teilschritten strategische Analyse, Formulierung und Auswahl sowie Implementierung zusammensetzt.

Analyse

• Ähnlich wie bei der strategischen Analyse auf Geschäftsfeldebene, besteht die Aufgabe der strategischen Analyse auf Unternehmensebene darin Chancen und Risiken in den externen Umfeldern des Unternehmens sowie Stärken und Schwächen des Unternehmens selbst aufzudecken.

• Bei der externen Analyse auf Unternehmensebene interessieren vor allem solche Sachverhalte, die für das Unternehmen als Ganzes von Bedeutung sind. Im Mittelpunkt stehen daher Einflüsse, die von der Makroumwelt ausgehen - also die Summe der politisch-rechtlichen, ökonomischen, technologischen, gesellschaftlichen und ökologischen Einflüsse. Im Gegensatz zum Branchenumfeld ist die Makroumwelt für die Unternehmen weitestgehend unbeeinflussbar. Deshalb muss jedes Unternehmen darauf bedacht sein, relevante Einflussgrössen und Trends in den verschiedenen Umfeldbereichen frühzeitig zu erkennen und ihre möglichen Konsequenzen für das Unternehmen zu untersuchen. Darüber hinaus müssen die Beziehungen des Unternehmens zu seinen Anspruchsgruppen (Stakeholdern) analysiert werden, um deren Ansprüche und Erwartungen verstehen und berücksichtigen zu können.

• • Spielmacher: Einflussreich aber auch abhängig und damit beeinflussbar. Hier ist es besonders wichtig, eine hohe Qualität der Beziehung und permanente Kommunikation zu sichern.
    
  • Joker: Einflussreich und unabhängig und damit unbeeinflussbar. Versuchen, den Stakeholder enger an sich zu binden, damit ein gewisses Mass an Beeinflussbarkeit entsteht.
    
  • Gesetze: Sind abhängig. Interessen können gut durchgesetzt werden.
    
  • Randfiguren: sind beide recht unabhängig voneinander.

• Inwieweit das Unternehmen die sich aus seiner Makroumwelt ergebenden Chancen nutzen und Risiken bewältigen kann, hängt sehr stark von den Stärken und Schwächen des Unternehmens ab. Eine wesentliche Grundlage der Strategieformulierung ist daher auch die interne Analyse. Sie bezieht sich auf Unternehmensebene wiederum auf jene Merkmale, die aus Sicht des Gesamtunternehmens relevant sind. Eigentliche Ursachen der Stärken und Schwächen sind die besonderen Kompetenzen des Unternehmens, also seine Ressourcen und Fähigkeiten. Auf der Ebene des Gesamtunternehmens interessieren dabei vor allem Kompetenzen, die wertvoll, schwierig zu imitieren und im mehr als einem Geschäftsfeld nutzbar sind. Sie finden ihren Ausdruck in der finanziellen Situation des Unternehmens, die deshalb ebenfalls ein wichtiger Gegenstand der internen Analyse ist.

Die Analyse von Wertkomponenten und Werttreibern stellt eine erste Detailierung der finanziellen Analyse auf Gesamtunternehmensebene dar. Hier geht es darum, zunächst die wesentlichen Treiber, die für die Höhe und die Entwicklung des Unternehmenswerts verantwortlich sind zu identifizieren und zu bewerten. Daraus resultiert dann ein detailliertes Abbild der Stärken und Schwächen des Unternehmens.

Formulierung und Auswahl von Strategien

• Das Ziel der Strategieformulierung und -Auswahl besteht darin, alternative Unternehmensstrategien zu entwickeln, die grundsätzlich geeignet erscheinen, das Gesamtunternehmen nachhaltig erfolgreich auszurichten. Unter diesen Strategiealternativen ist dann später jene Alternative auszuwählen und zu verwirklichen, mit deren Hilfe die Ziele des Gesamtunternehmens bestmöglich erreicht werden.

• Im Mittelpunkt der Entwicklung von Strategielaternativen steht das Geschäftsportfolio eines Unternehmens. Unternehmensvision, -Mission und langfristige Ziele bilden den inhaltlichen Bezugspunkt für die Festlegung des Geschäftsportfolios. Diese sowie die Verteilung der finanziellen und nicht-finanziellen Ressourcen zwischen den Geschäftsfeldern sind die Eckpunkte der Portfolioplanung.

• Die Portfolioplanung ist der Kernaspekt einer Unternehmensstrategie. Alternative Unternehmensstrategien führen folglich zu alternativen Portfoliokonstellationen. Um das Unternehmen vom Ist-Porfolio zum angestrebten Soll-Portfolio zu entwickeln, sind Portfolioänderungen zu planen.

• Die interne Entwicklung, die externe Entwicklung (Akquisition) und die Kooperation sind drei Möglichkeiten, Portfolioänderungen zu verwirklichen.

• Alternative Unternehmensstrategien miteinander zu vergleichen und schliesslich die Alternative auszuwählen, die implementiert werden soll, ist Aufgabe der Strategiebewertung und -auswahl. Entscheidender Massstab für Bewertung und Auswahl sind die vom Unternehmen angestrebten Ziele - vor allem das Ziel, den Unternehmenswert zu maximieren. Im Rahmen der Strategiebewertung sind die Auswrikungen aller Strategiealternativen auf den Unternehmenswert zu ermitteln, und anschliessend ist diejenige Alternative auszuwählen und zu implementieren, die die stärkste Verbesserung des Unternehmenswerts verspricht. Der Hexagon-Ansatz ist ein Rahmenkonzept zur systematischen Erarbeitung, Beurteilung und Auswahl von Strategien. Folgt man den vorgegebenen Schritten, die von einer dieser Ecken zur nächsten führen, so können alle Möglichkeiten zur Steigerung des Unternehmenswerts systematisch angesprochen, ausformuliert und geprüft werden.

Strategieimplementierung

• Auf Unternehmensebene werden bei der Strategieimplementierung grundsätzlich die gleichen Aufgabenfelder und Lösungsansätze berührt wie auf Geschäftsfeldebene. Allerdings steht hier vor allem die Ausrichtung von Strukturen und Systemen auf die gewählte Strategie im Mittelpunkt. Aus der Sicht des Gesamtunternehmens ist die strategiegerechte Gestaltung von Strukturen und Systemen besonders wichtig, weil hierdurch in hohem Masse die Einflussnahme der Unternehmensführung auf die einzelnen Geschäftsfelder bestimmt wird.

• Bei der Gestaltung von Strukturen auf Unternehmensebene steht die Frage nach der Führungsrolle der Unternehmenszentrale im Mittelpunkt, da hierdurch die Einflussmöglichkeiten der obersten Unternehmensführung auf die Geschäftsfelder und damit letztlich deren Möglichkeiten zur Durchsetzung der Unternehmensstrategie geprägt werden.

• Bei der Gestaltung der Systeme auf Unternehmensebene sind die Instrumente zu konkretisieren, die das Management benötigt, um das Unternehmen zu führen. Die in diesem Zusammenhang wichtigsten Systeme sind das Management-Informationssystem und das Management-Anreizsystem.