Führung

Führung

Inhaltsverzeichnis[#_Toc400816908 Führung][#_Toc400816908 1]

[#_Toc400816909 Inhaltsverzeichnis][#_Toc400816909 1]

[#_Toc400816910 Grundlagen der Kommunikation][#_Toc400816910 2]

[#_Toc400816911 Sender-Empfänger-Modell][#_Toc400816911 2]

[#_Toc400816912 Vier-Seiten-Modell][#_Toc400816912 2]

[#_Toc400816913 Transaktionsanalyse][#_Toc400816913 3]

[#_Toc400816914 Johari-Fenster][#_Toc400816914 4]

[#_Toc400816915 Grundlagen der Führung][#_Toc400816915 4]

[#_Toc400816916 Indirekte Führung][#_Toc400816916 4]

[#_Toc400816917 Direkte Führung][#_Toc400816917 5]

[#_Toc400816918 Führungskonzept][#_Toc400816918 6]

[#_Toc400816919 Führungsinstrumente][#_Toc400816919 6]

[#_Toc400816920 Management-by-Konzepte (Führungstechniken)][#_Toc400816920 7]

[#_Toc400816921 Führungsmodelle][#_Toc400816921 11]

[#_Toc400816922 Harzburger Modell][#_Toc400816922 11]

[#_Toc400816923 DIB-Modell][#_Toc400816923 11]

[#_Toc400816924 SIB-Modell][#_Toc400816924 11]

[#_Toc400816925 St. Galler Managementmodell][#_Toc400816925 12]

[#_Toc400816926 Lean Management][#_Toc400816926 12]

[#_Toc400816927 Managementkreislauf][#_Toc400816927 12]

[#_Toc400816928 Zeitmanagement][#_Toc400816928 13]

[#_Toc400816929 Stressmanagement][#_Toc400816929 14]

[#_Toc400816930 Anforderungen an Führungspersonen][#_Toc400816930 15]

[#_Toc400816931 Persönlicher Führungsstil][#_Toc400816931 16]

[#_Toc400816932 Führungstile][#_Toc400816932 18]

[#_Toc400816933 Motivieren][#_Toc400816933 20]

[#_Toc400816934 Gleichheitstheorie von Adams][#_Toc400816934 22]

[#_Toc400816935 Persönlichkeitstypen (DISG)][#_Toc400816935 22]

[#_Toc400816936 Teamarbeit gestalten und fördern][#_Toc400816936 23]

[#_Toc400816937 Erfolgsfaktoren][#_Toc400816937 24]

[#_Toc400816938 Teamentwicklungsprozesse][#_Toc400816938 25]

[#_Toc400816939 Rangdynamik][#_Toc400816939 26]

[#_Toc400816940 Riemann-Thomann Kreuz][#_Toc400816940 26]

[#_Toc400816941 Team-Management-Rad nach Magerison/McCann][#_Toc400816941 27]

[#_Toc400816942 Teamrollen nach Belbin][#_Toc400816942 27]

Grundlagen der Kommunikation

Sender-Empfänger-Modell

Das Sender-Empfänger-Modell beschreibt Kommunikation als Übertragung einer Nachricht von einem Sender zu einem Empfänger. Dazu wird die Nachricht kodiert und als Signal über einen Übertragungskanal übermittelt. Dabei kann die Nachricht durch Störungen verfälscht werden. Eine Voraussetzung für die erfolgreiche Kommunikation ist, dass Sender und Empfänger denselben Code für die Nachricht verwenden, so dass die mitgeteilte Nachricht nach Kodierung und Dekodierung identisch ist.

Vier-Seiten-Modell

In der Kommunikationspsychologie und in der Gruppendynamik wird das Modell zunehmend erweitert und verfeinert. Das Vier-Seiten-Modell von Schulz von Thun ist eine bedeutende Modellvariante und beruht auf der Annahme, dass Nachrichten sowohl vom Sender als auch vom Empfänger nach den vier Seiten Sachinhalt, Selbstoffenbarung (was ich von mir zu erkennen gebe), Beziehung (was ich von dir halte und wie ich zu dir stehe) und Appell (was ich bei dir erreichen möchte) interpretiert werden können.

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Der Sender hat eine Idee und will diese mitteilen und damit etwas erreichen. Aber zwischen Sender und Empfänger lauern viele Kommunikationsstörungen:

• „gedacht” ist nicht gesagt…
• „gesagt” ist nicht gehört…
• „gehört” ist nicht verstanden…
• „verstanden” ist nicht gewollt…
• „gewollt” ist nicht gekonnt…
• „gekonnt und gewollt” ist nicht getan…
• „getan” ist nicht beibehalten…

Störungen können bei der Kodierung und bei der Dekodierung auftreten. Deshalb ist es wichtig, dass der Empfänger eine Rückmeldung an den Sender gibt, wieweit er die Botschaft verstanden hat und was er damit zu tun gedenkt und welche Bedingung er daran knüpft oder welche Unterstützung er dafür braucht.

Transaktionsanalyse

Eric Berne entwickelte das plastische Kommunikationsmodell der Transaktionsanalyse als ein Instrument, mit dem wir unser Kommunikationsverhalten besser verstehen können. Die Theorie der drei Ich-Zustände und die Idee der vier Lebensanschauungen bilden die Grundlage der Transaktionsanalyse.Die drei Ich-Zustände sind:

• Das Eltern-Ich: In der Kommunikation äussert sich das dann z.B. darin, dass wir unseren Gesprächspartner bevormunden, ihm sagen, was er tun soll, sein Verhalten missbilligen, uns fürsorglich und bemutternd geben u.ä.
• Das Erwachsenen-Ich: Unser Erwachsenen-Ich ist reif und kann Situationen weitestgehend sachlich und objektiv sehen. Kommunizieren wir in unserem Erwachsenen-Ich-Zustand, dann behandeln wir unseren Gegenüber gleichwertig, respektvoll und sind sachlich-konstruktiv.
• Das Kind-Ich: Wir reagieren manchmal uneinsichtig oder trotzig, sind albern oder unsicher. Aber auch positive Qualitäten wie Phantasie, Neugier und Lerneifer können zu dem Kind in uns gehören und sich in der Kommunikation zeigen.

Die Ich-Zustände, aus denen wir heraus kommunizieren, sind uns meist unbewusst. Wir nehmen Sie automatisch ein, ohne darüber nachzudenken. Erkennbar sind diese z.B. an Wortwahl, Tonfall und auch am Inhalt dessen, was wir sagen sowie an unsere Mimik, Gestik und Körpersprache.

Die vier Lebensanschauungen:

• Ich bin nicht o.k.- du bist nicht o.k.: Eine sehr zerstörerische Grundeinstellung, bei der davon ausgegangen wird, dass niemand so wie er ist, “gut” ist – man selbst nicht und die anderen auch nicht.
• Ich bin nicht o.k. – du bist o.k.: Eine sehr weit verbreitete Grundeinstellung, mit der wir unseren eigenen Wert herabsetzen und andere Menschen für wertvoller als uns selbst halten.
• Ich bin o.k. – du bist nicht o.k.: Hier misst man sich selbst einen höheren Wert als anderen Menschen bei.
• Ich bin o.k. – du bist o.k.: Der von Eric Berne verfolgte Ansatz, mit dem wir unseren eigenen Wert und auch den Wert anderer Menschen erkennen und würdigen.

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Johari-Fenster

Das Johari Fenster ist nach den amerikanischen Psychologen Joseph Luft und Harry Ingham benannt. Mit Hilfe des Johari-Fensters wird vor allem der sogenannte ‹blinde Fleck› im Selbstbild eines Menschen illustriert.

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Grundlagen der Führung

Gemäss St. Galler Managementlehre besteht Führung aus den Elementen:

• Managementfunktion
• Ziel- und Ergebnisorientierung
• Verhaltensbeeinflussung
• Strukturierte Arbeitssituation

Führung setzt sich aus direkter und indirekter Führung zusammen.

Indirekte Führung

Die indirekte Führung (äussere Rahmenbedingungen) soll optimale Voraussetzungen für die Erreichung der Unternehmensziele schaffen. Sie setzt sich aus folgenden Elementen zusammen:

• Strategie: Was ist zu tun? Setzt sich aus drei Ebenen zusammen: Vision (Zeithorizont 8-10 Jahre) / strategische Ziele / operative Ziele. Darin enthalten sind leistungswirtschaftliche Ziele (Produkt- und Marktziele), finanzwirtschaftliche Ziele (Liquiditäts-, Ertrags-, und Sicherheitsziele) sowie soziale Ziele (Mitarbeiterbezogene- und gesellschaftsbezogene Ziele)
• Struktur: Wie tun wir es? Prozessorganisation / Aufbauorganisation
• Kultur: Warum tun wir es? Die Kultur vermittelt einen Sinn und bildet wichtige Grundlage für Identifikation der Mitarbeitenden mit dem Unternehmen. Beispiele: Jubiläen, Betriebsausflüge, „Du-Kultur“, CD. Im Leitbild werden kulturelle Grundsätze festgehalten (Mögliche Themen: Führungsstil, Regeln der Zusammenarbeit, Information und Kommunikation, Umgang mit Kritik und Fehlern, Personalentwicklung etc.)

Die übergeordneten Werte bezüglich Führung und Zusammenarbeit, die sogenannten Führungsgrundsätze werden schriftlich festgehalten. Dieser Leitfaden muss für Mitarbeitende und Führungspersonen einsichtlich sein. So wird eine gemeinsame Marschrichtung über sämtliche Hierarchiestufen sichergestellt.

Beispiele:

Vorbild	Die Führungskräfte leben vor, was von den Mitarbeitenden verlangt wird, und nehmen damit in fachlicher und in persönlicher Hinsicht eine Vorbildfunktion war.
Leistungsanerkennung	Vorgesetzte würdigen spezielle Leistungen unmittelbar.
Förderung	Die planmässige Förderung der Mitarbeitenden umfasst neben der Fachweiterbildung auch Führungs- und Sozialkompetenz.
Anbringung von Kritik	Sachliche Kritik wird rasch und ausschliesslich direkt gegenüber der betroffenen Person geäussert.
Konfliktbewältigung	Mitarbeitende können Anliegen und Konflikte jederzeit an die Linienvorgesetzten herantragen. Diese sorgen für eine faire und rasche Behandlung. Lässt sich keine einvernehmliche Lösung treffen, können betroffene an den nächsthöheren Vorgesetzten gelangen.

Direkte Führung

Die direkte Führung ist immer eine Interaktion, d.h. ein Austauschprozess zwischen der Führungsperson und der geführten Person. Von einer Führungsperson wird erwartet, dass sie eine Lokomotivfunktion für die Erreichung der aufgabenbezogenen Ziele übernimmt. In dieser Position lenkt sie folgende Aufgaben: Planen, Entscheiden, Umsetzen und Kontrollieren. Weiter wird von ihr erwartet, dass sie eine Kohäsionsfunktion für die Erreichung von mitarbeiterbezogenen Zielen übernimmt. Sie motiviert, fördert und vermittelt Werte.

Führung betrifft die Macht und Autorität der Führungsperson:

• Macht ist die gezielte Beeinflussung anderer und das Durchsetzungsvermögen von Befugnissen in einer bestimmten Position. Typische Machtformen: Legitimations- (formelle Macht da spezielle Anordnungsbefugnisse), Sanktions- (Befugnis andere zu belohnen oder zu bestrafen), Informations-, Experten-, Beziehungs-, Referenz- (Einfluss auf andere als Vorbild) und charismatische Macht (Dank Ausstrahlung andere in eine bestimmte Richtung beeinflussen)
• Autorität ist die Einflussmöglichkeit einer Person, die auf ihrem Ansehen beruht. Typische Autoritätsformen sind die formelle (Ansehen mit Position verbunden), die fachliche (ich kann) und die persönliche Autorität (ich wirke als Persönlichkeit).

Führungskonzept

1. Leitbild1.1. Führungsleitbild z.B. Kooperative Führung1.2 Führungstechnik z.B. MbO

2. PhilosophieDie Mitarbeiter sind das wichtigste Kapital des Unternehmens, deshalb werden sie auf allen Stufen gefördert - Grundsatz der Unternehmung XY

3. Führungssystem3.1 Ziele3.2 Führungssysteme darstellen --> Organigramm inkl. Austauschbeziehungen3.3 Planungssysteme3.4 Führungsinstrumente (Organisatorische, Informative, Motivierende, Kontrolle, Lohn)

4. Führungsmethodik4.1 Führungsverhalten/Führungsstil (autoritär, demokratisch, situativ)4.2 Führungsverfahren/Managementtechniken (MbO/MbD/MbE etc.)4.3 Führungshilfsmittel (Checklisten, Beurteilungsbogen, Formulare etc.)

5. FührungskräfteBerdarfs-, Potentialerfassung sowie Kaderentwicklung, Kaderbeschaffung

6. KontrolleRegelmässige Soll-/Ist-Vergleiche inkl. Besprechung /Mitarbeiter kommentieren Abweichungen und bringen Vorschläge zur Zielerreichung / Frühwarnsysteme

Führungsinstrumente

Organisatorische	* Stellenbeschreibung, Anforderungsprofil Funktionendiagramm Organigramm Ablaufdiagramm Infoflussdiagramm
Koordinative / Informative	* Sitzungen Informationen mündlich / schriftlich (z.B. CRM-Systeme)
Motivierende	* Mitarbeitergespräche inkl. Konfliktmanagement Quali MA / Quali VG MA Förderung / Weiterbildung (intern/extern) Mitarbeit in Projektteams Lob/Teamanlässe Übergabe von AKV (Aufgaben, Kompetenz, Verantwortung)
Kontrolle	* Soll-/Ist-Vergleich Offene-, Verdeckte-, Selbstkontrolle
Lohn	* Gehalt, Gratifikation Generelle und individuelle Sonderleistungen Incentives

Management-by-Konzepte (Führungstechniken)

Grundsätze und Prinzipien zur Interpretation von Führung

Management by	Kurzbeschreibung	Anwendungsfelder
Objectives (MbO)	Führung nach Zielvereinbarung, die dem Mitarbeitenden einen grösseren Handlungsspielraum gewährt als einseitige Zielvorgaben oder Verhaltensregeln. Schlüsselelemente: Zielvereinbarung (müssen immer gegenseitig ausgehandelt werden) Handlungspielräume (Im Mittelpunkt steht Ziel, nicht Weg. Mitarbeitende sind frei in der Mittelwahl. Das selbständige Handeln setzt die dafür nötigen Kompetenzen voraus). Selbstkontrolle (ergänzt durch Fremdkontrolle) Rahmenbedingungen (entsprechende Führungsgrundsätze, Unternehmenskultur, klare Unternehmensziele, regelmässige Leistungsbeurteilungen) Der Zielvereinbarungsprozess umfasst sieben Schritte: 1. Unternehmensziele als Vorgaben 2. Geschäftsbereichs- und Teamziele aus den Unternehmenszielen herunterbrechen 3. Zielvorstellungen definieren (durch Mitarbeitende und Führungsperson). Berücksichtigung von Leistungszielen und Entwicklungszielen. 4. Zielvereinbarung treffen (verbindlich aushandeln, schriftlich festhalten und unterschreiben) 5. Leistung erbringen (Ziele umsetzen) mit einer regelmässigen Standortbestimmung, um Veränderungen zu berücksichtigen 6. Periodische Kontrolle durch Führungsperson um allfälligen Fehlentwicklungen entgegen zu wirken 7. Erfolgskontrolle der Zielvereinbarung und Entwicklungsmassnahmen ableiten Bei der Zielformulierung kommt die SMART-Formel zum Einsatz: -Spezifisch und konkret: ein eindeutiger Gegenstand, bzw. Schwerpunkt -Messbar: quantitativer oder qualitativer Massstab-Attraktiv und erreichbar: eine realistische und motivierende Herausforderung-Resultateorientiert: ein definiertes Ergebnis oder Endprodukt -Terminbezogen: ein eindeutiger Zeitraum / definierter Termin Unterjährige Zielanpassungen sind notwendig, wenn die ursprünglichen Ziele aufgrund von Fehlannahmen, Ressourcenproblemen, veränderten Rahmenbedingungen oder unvorhergesehenen Ereignissen nicht erfüllbar sind oder wenn neue Erkenntnisse oder Methoden sie verändern oder überflüssig machen.Vorteile: weitgehende Entlastung der Führung, geeignete Kriterienbildung für eine leistungsgerechte EntlöhnungNachteile: Zielformulierung oftmals schwierig, Willensbildung bei Zielvereinbarung ist zeitraubend	Alle Unternehmensprozesse
Delegation (MbD)	Führung durch eine möglichst weitgehende Delegation von Aufgaben an die Mitarbeitenden, inklusive Entscheidungskompetenzen und Verantwortung. Dies bedeutet für die Führungsperson auch "loslassen können und nicht ständig alles unter Kontrolle haben wollen"Die Vorteile: Entlastung des eigenen Zeitbudgets Zeitgewinn für Führungsaufgaben Motivation und Förderung der Mitarbeitenden Profitieren vom Können und von den Erfahrungen der Mitarbeitenden Förderung der Kompetenz der Mitarbeitenden zur selbständigen Problemlösung Die Nachteile: Die horizontale Koordination wird vernachlässigt Neigung zu "einsamen" Entscheidungen Die Mitarbeitenden haben folgende Erwartungen: Fehler machen dürfen/ Handlungsspielraum erhalten / Zuversicht spüren / Feedback erhalten / Anerkennung bekommen Beim Delegieren sind die folgenden Regeln zu beachten: Kriterium Erklärung Aufgabentyp: Delegieren:-Routine-, vorbereitende-, organisatorische und unterstützende Aufgaben-Spezial- oder Projektaufgaben-Arbeits- oder ProjektgruppenNicht delegieren: -Direkte Führungsaufgaben -Repräsentative Aufgaben -Heikle, vertrauliche Aufgaben -Aufgaben welche persönlich delegiert wurden AKV-Prinzip (od. organisatorisches Kongruenzprinzip) -Aufgaben: Aufforderung bzw. Verpflichtung, eine bestimmte Aufgabe zu bewältigen -Kompetenzen: mit der Aufgabe verbundene Befugnisse/Rechte -Verantwortung: Pflicht zur vereinbarungsgemässen Aufgabenerfüllung Adressatengerecht -nur an direkt unterstellte Mitarbeitende -Fähigkeiten und Kapazitäten berücksichtigen. Fordern, aber nicht überfordern. Zumutbar -zusammenhängende, vollständige Aufgaben-im Umfang bewältigbare Aufgaben -Rahmenbedingungen und Restriktionen (Einschränkungen) soweit klären, dass die Zielerreichung realistisch scheint Verbindlich -Zweck und Ziel der Aufgabe, weitere wichtige Informationen-schriftliche Aufgabenstellung, besonders bei komplexeren Aufgaben -Vorgehen bei Abweichungen oder Verzögerungen vereinbaren Überprüfbar -Unterstützungsbereitschaft bei Problemen oder Schwierigkeiten (jedoch kein Einmischen) -Regelmässige Fortschrittskontrolle bei umfangreicheren Aufgaben -Konstruktives Feedback In den meisten Fällen ist das Gespräch die geeignete Form, eine Aufgabe zu delegieren. Das Gespräch sollte wie folgt aufgebaut sein: Gesprächseinstieg, Aufgabe bekannt geben, Erwartungen formulieren, Vereinbarung zum weiteren Vorgehen zu den Kompetenzen und zur Verantwortung treffen sowie Gesprächsschluss. Unabhängig davon, ob Aufgaben delegiert werden, bleibt die Führungsperson für den gesamten Aufgabenbereich gegen aussen verantwortlich. Rückdelegation im Führungsprozess bedeutet, dass delegierte Aufgaben nur teilweise erledigt oder unerledigt an die Führungsperson zurückgegeben werden. Dies ist möglichst konsequent zu verhindern. Typische Beweggründe für die Rückdelegation sind: Unfähigkeit, Unzulänglichkeit, Bequemlichkeit, Hilflosigkeit/Unsicherheit, Unzuverlässigkeit und Unselbständigkeit.	Alle Unternehmensprozesse
Exception (MbE)	Führung nach dem Prinzip der Ausnahmefälle und Abweichungskontrolle. Die Mitarbeitenden können so lange selbstständig entscheiden, bis definierte Toleranzgrenzen überschritten werden oder Ausnahmefälle auftreten. Der Vorgesetzte behält sich das Entscheidungsrecht nur in diesen Ausnahmefällen vor. MbE ist gegenüber MbD eine Erweiterung des Selbständigkeitsbereichs des Mitarbeiters. Normfälle und Abweichungstoleranzen müssen klar geregelt werden. Gefahren: Führung ist vergangenheitsgerichtet (Soll-Ist-Abweichung), es fehlt die Zukunftsdimension. Ausserdem wird nur auf Negatives reagiert, Positives bleibt weitgehend unerkannt (Auswirkungen auf Mitarbeitermotivation)	Risikoreiche Prozesse (z.B. in Pharmaindustrie oder IT Servicezentren)
Decision rules (MbDr)	Führung durch Vorgabe detaillierter Arbeitsanweisungen und Verhaltensregeln zur Zielerreichung. Dadurch soll eine möglichst klare Ausrichtung aller Aktivitäten auf das Unternehmensziel erreicht werden.	Qualitätsprozesse, z.B. nach ISO
Results (MbRI	Führung durch Ergebnisorientierung. Mittels Controlling wir die Erreichung quantitativer Leistungsergebnisse laufend überwacht. MbR ist für mittlere und grosse Unternehmen mit komplexem Aufbau oder Fililalketten, Konzerne geeignet. MbR ist keine eigenständige Führungstechnik, es ist eine Kombination aus MbD, MbE, MbO, MbS.	Führungspersonen in Profit Centern, Beteiligungsgesellschaften
System (MbS)	Führung durch zielgerichtete Steuerung von Systemen und Elementen. Oftmals werden dazu elektronische Info-Systeme eingesetzt. Im Mittelpunkt stehen die Arbeitsabläufe. Denken im Ganzheitlichen anstelle von Abteilungs- und Bereichsdenken soll gefördert werden. Jede Organisation wird als System aufgefasst, das nur durch das Zusammenwirken von Teilsystemen funktionieren kann. Die Führungsaufgabe besteht folglich darin, diese Teilsysteme zielgerichtet zu steuern. Dieses Systemdenken ist ziemlich abstrakt, Mitarbeiter müssen speziell darin ausgebildet werden.	In Mittel- und Grossunternehmen (kostenintensiv)

Führungsmodelle

-Weiterentwicklung der Management-by-Konzepte-Empfehlungen für die Organisation-Entwicklung durch verschiedene Institutionen

Harzburger Modell

Grundidee: Die Mitarbeiter sollen im Rahmen ihrer Kompetenzen selbständig handeln und entscheiden. Den Mitarbeiter wir die die Handlungsverantwortung und dem Vorgesetzten die Führungsverantwortung zugeschrieben. Es kombiniert inhaltlich die Grundideen von MbD und MbE.

Zwei Elemente prägen das Harzburger Modell – zum Ersten die „Stellenbeschreibung“: Hier wird das Arbeitsfeld der Mitarbeiter sowohl horizontal als auch vertikal abgegrenzt und damit der Rahmen für eigenverantwortliches Handeln geschaffen. Zum Zweiten die „Allgemeine Führungsanweisung“, hier werden Pflichte und Rechte von Vorgesetzten genau umrissen.

Besonderheiten: Anstelle des Leistungsdenken wird das Statusdenken gefördert ("Ich bin der Chef")

DIB-Modell

Das DIB-Modell ist ein integriertes Führungs- und Mangementsystem. Grundidee: Die Führung von Menschen und die Leitung einer Unternehmung sind gleichwertig; beide müssen unter die Herrschaft eines Leitbildes gestellt werden. Das System ist ein Baukastenprinzip und setzt sich wie folgt zusammen:

-WEG-Leitbild (Wachstum, Entwicklung, Gewinn)-Zwei "Brückenpfeiler" Managementtechniken zur Führung (Führungsgrundsätze, Funktionsbeschreibung etc.) sowie Managementtechniken zur Steuerung der Unternehmung (z.B. Unternehmensziele, Controlling, MIS etc.)

Die einzelnen Bausteine können je nach Priorität zusammen gefügt werden.

SIB-Modell

Das SIB-Modell lässt sich wie folgt definieren: Führen durch Vorgabe von Zielen (MbO) und Integration sämtlicher Aspekte der Unternehmensführung. Im Unternehmensleitbild wird von der EWG-Formel ausgegangen (Existenzsicherung, Wachstum, Gewinn). Als Vorteile gelten Einfachheit, Flexibilität und Entlastung der Vorgesetzten durch MbO. Zu den Nachteilen gehört, dass die Formulierung der Funktions- und Leistungsziele einen schwierigen und zeitraubenden Prozess darstellt. Im allgemeinen eignet sich das SIB-Modell eher für Klein- und Mittelbetriebe.

St. Galler Managementmodell

Ulrich entwickelte an der Universität St. Gallen ein mehrdimensionales Ganzheitsystem. Dies liess sich nur durch eine neue Wissenschaft, nämlich der Systemtheorie und der Kybernetik, bewerkstelligen.

Merkmale:-drei miteinander verknüpfte Elemente: Umweltmodell, Unternehmensmodell, Managementmodell-Gestaltung (Leitbild), Lenkung (Ziele) und Entwicklung (umsetzen) verteilen sich auf die verschiedenen Managementstufen (normatives Management, strategisches Mangement, operatives Management)

Lean Management

Der Begriff Lean Management kann als „Schlankes Management“ ins Deutsche übersetzt werden. Lean-Management umfasst alle Methoden, Denkweisen und Werkzeuge, die Unternehmen zur Verfügung stehen, um ihre Prozesse zu optimieren. Lean-Management zielt darauf ab, eine prozessorientierte Unternehmensführung mit höchstmöglicher Effizienz sowie eindeutig definierte Prozesse und Abläufe zu gestalten. Verantwortlichkeiten und Kommunikationswege sollen logisch gestaltet werden, wobei die zwei bedeutendsten Aspekte des Lean-Management-Ansatzes die Kundenorientiertheit und die Kostensenkung sind. Diese Schwerpunkte können sich sowohl auf interne als auch auf unternehmensübergreifende Prozesse und Strukturen beziehen.

Managementkreislauf

Der Managementkreislauf setzt sich auch zwei Teilprozessen mit vier Führungsfunktionen zusammen:

Teilprozess	Funktion	Aktivitäten
Willensbildung	Planen	* Analyse Vorhaben konsequent durchdenken Zielsetzungen definieren Massnahmenpläne mit Ressourcen-einsatzplänen (finanzielle Mittel, zeitliche Kapazitäten und weitere Sachmittel in Form von Raum, Autos etc.) erstellen. Bei den zeitlichen Ressourcen gilt es, immer eine Zeitreserve von 40% für Unvorhergesehenes freizuhalten. Ressourceneinsatzpläne entweder Top-down von oben (GL) nach unten oder Bottom- up von unten nach oben Planungsregeln befolgen: realistisch, Mitarbeitende miteinbeziehen (Betroffene zu Beteiligte machen), Risikobewusst
Entscheiden	* Entscheidungen vorbereiten - treffen - kommunizieren Entscheidungsregeln befolgen: ausgewogen, gemeinsam (Entscheidungskompetenzen delegieren: Subsidiaritätsprinzip), schnell aber nicht vorschnell, konsequent (Fehlerkultur vorleben, falsche Entscheidungen nachträglich revidieren) Im Spezialfall wenn besonders dringliche Entscheidungen oder solche, die kompromisslos durchgesetzt werden müssen, sind Befehle oder ein "Bombenwurf" (einige wenige eingeweihte Personen entscheiden) gefordert. Z.B. in Gefahrensituationen oder bei Börsengang.
Willensdurchsetzung	Umsetzen	* Ergebnisorientierung: Effizienz Durchsetzungsvermögen Regeln der Auftragserteilung: vollständig und klar (6W: Was, Wer, Wozu, Wann, Wie, Wo), angemessen, begründet
Kontrolle	* Fremdkontrolle durch Führungsperson und Selbstkontrolle durch die Mitarbeitenden --> nur so viel Fremdkontrolle wie nötig, aber so viel Selbstkontrolle wie möglich! Fremdkontrolle sollte aus Interesse und nicht aus mangelndem Vertrauen gemacht werden. Kontrollregeln befolgen: angemessen, adäquat (nicht Äpfel mit Birnen vergleichen), ergebnisorientiert (quantitativ, qualitativ, zeitlich)

Führen ist immer ein iterativer Prozess, d.h. die einzelnen Aufgaben reihen sich nicht immer in logischer Abfolge aneinander und lassen sich oft nicht klar voneinander abgrenzen.

Zeitmanagement

Zeitmanagement ist kein Selbstzweck, sondern soll helfen, persönliche und berufliche Ziele zu erreichen und dadurch die Lebensqualität zu erhöhen.

Mit einer systematischen Planung lässt sich wertvolle Zeit bei der Umsetzung gewinnen.

Folgende Anforderungen werden an die persönliche Zeitplanung gestellt:

• Schrittweise vorgehen: Gesamtaufgaben in Teilaufgaben und Gesamtziele in Teilziele aufteilen
• Angemessen planen: Je kurzfristiger der Planungshorizont, desto detaillierter sollen die Aktivitäten geplant werden (Tagesplan, Wochenplan, Jahresplan etc.).
• Definition von verbindlichen Erledigungsterminen (nie raschmöglichst oder gelegentlich)
• Immer mit zeitlichen Reserven planen
• schriftlich festhalten (schafft Verbindlichkeit, entlastet Gedächtnis, fördert Selbstmotivation und schafft Kontrollmöglichkeit)

Oftmals wird die persönliche Tagesplanung auf Tagesbasis durchgeführt. Der Einsatz der ALPEN-Methode hat sich hierbei bewährt:[[Image:]]

Es gibt verschiedene Kriterien, nach denen die Prioritätensetzung erfolgen kann:

• In der ABC-Analyse ist es die Frage nach den Konsequenzen, die die Erfüllung bzw. Nichterfüllung einer Aufgabe hat. Sie hilft bei der Beurteilung der Wichtigkeit.

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• Das Eisenhower-Prinzip teilt Aufgaben ein nach Wichtigkeit und Dringlichkeit. So kann die Reihenfolge der Aufgabenerledigung einfacher bestimmt werden.

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• • Bei E-Mail Unterscheidung zwischen Informationen und Aufgaben wichtig. E-Mails nur alle paar Stunden abrufen. Kurze E-Mails (welche nicht mehr als 2 Min. beanspruchen) immer sofort lesen und beantworten, unabhängig von Wichtigkeit. Bei den anderen nach dem Eisenhower-Prinzip vorgehen.
• Das Pareto-Prinzip macht deutlich, dass für die angemessene Erledigung einer Aufgabe meist deutlich weniger Zeit benötigt wird als für die perfekte Erledigung, denn in 20% der aufgewendeten Zeit werden 80% der Ergebnisse erreicht. Das Pareto-Prinzip sensibilisiert für dem eigenen Perfektionsanspruch.
• Die persönliche Leistungskurve (Biorhythmus) gibt Anhaltspunkte für eine sinnvolle Aufgabenerteilung im Tagesverlauf. Wichtige Aufgaben in leistungsstarken Phasen erledigen, leistungsschwache Phasen mit Routineaufgaben überbrücken.

Stressmanagement

Stress ist ein körperlicher und emotionaler Reaktionsprozess auf Belastungssituationen. Auf der einen Seite braucht jeder Mensch angemessene Belastung, um sich körperlich und seelisch entwickeln zu können. Auf der anderen Seite blockiert eine andauernde Überbelastung unser Leistungsvermögen, weil wir uns ständig in erhöhter Alarmbereitschaft befinden und uns nicht mehr entspannen können. Man unterscheidet zwischen Eustress als positiv und Distress als negativ empfundenes Stressgefühl.

Das Stressmanagement sieht drei Schutzmechanismen gegen Stress vor:

• Bewältigung: Einstellung ändern, Umgang mit Stress ändern (Anpassung an das Umfeld)
• Präventation: Stressoren beseitigen oder verändern (Anpassung des Umfelds)
• Externe Hilfe: Im Krankheitsfall oder bei Burn-out

Wir nehmen uns oft zu viel vor für die Zeit, die wir zur Verfügung haben, oder halten uns nicht an die Zeitplanung. Dabei tappen wir immer wieder in dieselben Zeitfallen. Wichtig für die Stresspräventation ist es daher, sich selber besser zu organisieren und den typischen Zeitfallen zu entgehen:

• Vollgepackte Zeitpläne ohne Zeitreserven für Unvorhergesehenes --> Pufferzeiten und störungsfreie Zeiten einplanen (z.B. Besprechungen finden erst nach 10.00 statt)
• Unterbrechungen während der Aufgabenerledigung --> immer wieder zu Ursprungsaufgabe zurück kehren; keine Aufgaben dazwischen ziehen
• Multitasking --> Konzentrations- und Leistungsfähigkeit wird reduziert
• Aufschieben von unliebsamen Pendenzen
• Operative Hektik --> keine Zeit verschwenden durch alles gleichzeitig und nichts richtig machen
• Nicht "nein" sagen
• Zu viele Routineaufgaben --> Prioritäten werden möglicherweise falsch gesetzt
• Leerzeiten aufgrund von Unpünktlichkeit
• Informationsprobleme: Informationsflut und -defizite -->nicht den Blick fürs Wesentliche verlieren, nicht unnötig viel in Cc nehmen lassen bei Mails, bei Auftragsentgegennahme prüfen ob Infos vollständig
• Unordnung und mangelnde Arbeitsorganisation --> gut strukturierte Ablagesysteme helfen, die Übersicht zu behalten

Anforderungen an Führungspersonen

An jede Rolle werden Erwartungen an ein bestimmtes Verhalten gestellt. Negative Gefühle aufgrund von nicht erfüllten Erwartungen entstehen oft, weil diese Erwartungen nicht kommuniziert werden und daher unklar sind: unausgesprochen, uneingestanden oder unbewusst. Deshalb braucht es einen regelmässigen Austausch über die gegenseitigen Erwartungen. Diesen zu initiieren, ist eine wichtige Führungsaufgabe.

Folgende Eigenschaften werden von einer Führungsperson erwartet (gem. Tom Peters):

1. Bescheidenheit: Eine Führungsperson kann noch so brillant sein, sie hängt immer von anderen ab. Sie muss darum Leute finden, die sich für sie ins Zeug legen und die sie wachsen lässt, bis sie im Idealfall besser werden als sie selbst
2. Tempo: Die Energie für innovative Lösungen einsetzen, nicht für Perfektionismus. Den Mut haben, etwas auszuprobieren, statt zu planen, was man sowieso nicht planen kann.
3. Nähe zu den Leuten haben: Je mehr Macht eine Führungsperson hat, desto isolierter ist sie. Immer weniger Leute sagen ihr ehrlich ihre Meinung, obschon alle vorgeben, es zu tun. Nähe kann die Führungsperson nur in der täglichen Arbeit erreichen, indem sie zu den Leuten geht und ihre Anliegen ernst nimmt.

In einem Kompetenzenprofil (Anforderungsprofil) werden die Schlüsselkompetenzen für die Ausübung einer Tätigkeit zusammengestellt.

• Selbstkompetenz: konstruktiver Umgang mit sich selbst (Einstellung, Werte, Auftreten, Authenzität, Eigeninitiativem, Resilienz (Belastbarkeit und Wiederstandsfähigkeit)
• Sozialkompetenz: Umgang mit Menschen (Denken, Fühlen, Handeln, Verständigung, Beziehungsfähigkeit, Einfühlvermögen, Teamfähigkeit, Kommunikationsfähigkeit, Loyalität, Kritikfähigkeit, Interkulturelle Kompetenz)
• Methodenzkompetenz: Selbst- und Arbeitsorganisation (Arbeitsweise, Vorgehenssystematik, Einsatz von Methoden, Techniken und Ressourcen z.B. bei Problemlösung oder Arbeitsprozessen / Zielorientierung, Strategisches Denken und Handeln, Vernetztes Denken, Analytisches Denken)
• Fachkompetenz: fachliche Qualifikationen (Kenntnisse und Fähigkeiten)
• Handlungskompetenz: situative, ziel- und verantwortungsbewusste Problemlösung dank der Verknüpfung der Selbst-, Sozial-, Methoden- und Fachkompetenz. Führungskompetenz ist eine Form der persönlichen Handlungskompetenz.

Natürlich ist es nicht möglich, ein einheitliches Kompetenzenprofil für alle Führungspositionen zu erstellen. Die jeweiligen Aufgaben, die Grösse und Zusammensetzung der Teams sowie das allgemeine Führungsumfeld unterscheiden sich in der Regel stark.

Persönlicher Führungsstil

Einer guten Führungskraft gelingt es, die Mitarbeitenden so zu führen, dass sie am gleichen Strang ziehen, überdurchschnittliche Leistungen erbringen und die gemeinsamen Ziele erreichen.

Es wird zwischen Führungsstil und Führungsverhalten unterschieden:

• Führungsstil: Wie führt jemand grundsätzlich (längere Zeitspanne)?
• Führungsverhalten: Wie führt jemand in einer konkreten Situation?

Den optimalen Führungsstil gibt es nicht. Das Menschenbild und die Werte prägen den persönlichen Führungsstil:MenschenbildAls Menschenbild bezeichnet man die grundsätzliche Einstellung zu anderen Menschen. Diese ist seit der tiefster Kindheit durch Erfahrungen, Beobachtungen und Erlebnissen geprägt. Unsere Einstellung filtert unsere Wahrnehmung. Neuen Menschen oder Situationen begegnen wir nicht unvoreingenommen. Vielfach haben wir ein bestimmtes Bild, das wir möglichst bestätigt sehen wollen. Die Wahrnehmung ist daher immer subjektiv und selektiv.

Von einer Führungsperson wird erwartet, dass sie eine gute Menschenkenntnis hat. Darunter versteht man die Fähigkeit, andere Menschen so gut wahrzunehmen, dass man ihre besonderen Eigenschaften, ihre Fähigkeiten und ihr Verhalten rasch und treffend einschätzen kann.

Bei den Menschenbildern nach McGregor werden zwei Ausprägungen unterschieden:

• Theorie X: Der Mensch hat eine angeborene Abneigung gegen die Arbeit und muss daher kontrolliert und geführt werden
• Theorie Y: Der Mensch will sich in seiner Arbeit verwirklichen, deshalb muss vor allem seine Eigeninitiative und Verantwortungsbereitschaft gefördert werden

Bei X ergibt sich die negative Wirkung eines Teufelkreises. Bei Y entwickelt sich eine positive Wirkung.

WerteWerte sind klare Vorstellungen von Tugenden (Grundhaltungen) eines Menschen. Sie dienen dazu, sich selbst eine Richtlinie zu geben: Was soll ich tun, was lassen? Werte werden durch das Umfeld geprägt und beeinflussen durch das eigene Verhalten auch das Umfeld. Persönliche Integrität ist die fortwährend aufrechterhaltene Übereinstimmung des persönlichen Wertesystems mit dem eigenen Handeln. Wer integer ist, wirkt auf andere glaubwürdig. Glaubwürdigkeit ist eine der am häufigsten genannten Eigenschaften, die von einer guten Führungsperson erwartet werden. In einem Unternehmen oder Team werden aus dem gemeinsamen Werten die Erwartungen an das korrekte Verhalten formuliert, z.B. an das Führungsverhalten im Führungsleitbild.

Typische Werte in der Führung und Zusammenarbeit:

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Werte verändern sich im Zeitverlauf. In der heutigen Arbeitswelt treffen drei Generationen mit teilweise unterschiedlichen Werten aufeinander, auch jene hinsichtlich der Arbeit.

• Babyboomer (ca, 1945-1965), durch gesellschaftliche, politische und wirtschaftliche Umwälzungen in der Folge der 1968er-Bewegung und des Kalten Kriegs geprägt
• Generation X (ca. 1965-1980), durch die Entwicklung der Informations- und Kommunikationstechnologien sowie die Globalisierung geprägt
• Generation Y (ca. 1980-2000), auch Digital Natives genannt. Durch die Entwicklung des Internets und die gesellschaftlichen, wirtschaftlichen und politischen Spannungen als Folge der Globalisierung geprägt

Mit der Arbeit verbundene Werte der Generationen:

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Führungstile

Der Führungstil zeigt, wie jemand grundsätzlich führt:

Model, Verfasser	Grundlagen und Ausprägungen des Modells
Kontinuum-Modell (eindimensionaler Führungsstil)Tannenbaum/Schmidt	Merkmal: Beteiligungsgrad der Mitarbeitenden an Entscheidungsprozessen.Es werden 7 Führungsstile unterschieden: -Autoritär (Entscheidungen werden alleine getroffen "kommandieren, kontrollieren, korrigieren") -Patriarchalisch (Die Führungsperson entscheidet, sie ist aber bestrebt, die Mitarbeitenden zu überzeugen bevor sie Anordnungen trifft) -Konsultativ (Die Führungsperson entscheidet, gestattet jedoch Fragen zu den Entscheidungen) -Kooperativ (Die Mitarbeitenden werden in die Entscheidungsfindung einbezogen "kommunizieren, koordinieren, kooperieren")-Partizipativ (Die Führungsperson entscheidet aufgrund der durch die Mitarbeiter erarbeiteten Lösungsvorschlägen und Empfehlungen) -Delegativ (Die Führungsperson zeigt das Problem auf und legt den Entscheidungsspielraum fest. Die Entscheidungen werden durch die Mitarbeiter getroffen) -Demokratisch (Die Führungsperson koordiniert lediglich nach innen und nach aussen. Die Mitarbeitenden entscheiden autonom).
Managerial Grid (zweidimensionaler Führungsstil)Blake / Mouton	Merkmal: zwei Dimensionen Aufgaben- und MitarbeiterorientierungFünf Haupt-Führungsstile (aus den 81 Kombinationsmöglichkeiten) werden genauer beschrieben, wobei sich die Bezeichnung auf die Position im Managerial Grid (Verhaltensgitter) bezieht: [[Image:]] -1.1 wenig aufgaben, wenig mitarbeiterbezogen "Laisser-faire"-Führungsstil -9.1 stark aufgaben, wenig mitarbeiterbezogen, Führungsperson herrscht und kontrolliert -1.9 wenig aufgaben, stark mitarbeiterbezogen, Führungsperson sucht nach Zuneigung und Zustimmung -5.5 ausgleichend aufgaben- und mitarbeiterbezogen, auf Kompromisse ausgerichtet -9.9 stark aufgaben, stark mitarbeiterbezogen Blake und Mouton empfehlen den 9.9-Führungsstil
Reifegradmodell (situatives Führungsverhalten)Hersey / Blanchard	Das Reifegradmodell baut ebenfalls auf den Dimensionen der Mitarbeiterorientierung und Aufgabenorientierung auf. Der Reifegrad zeigt sich in den Dimensionen der Motivation und der Kompetenz. Aufgrund von Tests und anderen Beurteilungsformen bestimmt die Führungsperson den individuellen Entwicklungsstand des Mitarbeitenden (auf die jeweilige Aufgabe bezogen). Der Führungsstil orientiert sich an vier Reifegraden / Entwicklungsstufen: -RG / E1 (geringe Reife) verlangt nach einer direkten Führung (Anleiten bzw. telling) -RG / E2 (geringe bis mässige Reife) verlangt nach einer integrativen Führung (Überzeugen bzw. selling) -RG / E3 (mässige bis hohe Reife) verlangt nach einer partizipativen Führung (Unterstützen bzw. participating) -RG / E4 (hohe Reife) verlangt nach einer stark delegierenden Führung (delegieren bzw. delegating) [[Image:]] Mit zunehmender Reife nimmt die Aufgabeorientierung ab und die Beziehungsorientierung zu. Das Modell geht davon aus, dass die Mitarbeitenden sich selbstständig weiterentwickeln wollen.

Motivieren

Unter Motivation versteht man die Antriebskräfte für ein bestimmtes Verhalten. Sie beruht auf dem Wunsch nach Befriedigung von Bedürfnissen.

Die Motivationstheorien von Maslow und Herzberg liefern dazu wichtige Erklärungen:

BedürfnispyramideMaslow

1. Grundbedürfnisse 2. Sicherheitsbedürfnisse 3. Soziale Bedürfnisse 4. Bedürfnisse nach Achtung und Anerkennung 5. Bedürfnisse nach Selbstverwirklichung Maslow unterscheidet zwischen den Defizitbedürfnissen auf den Stufen 1-4 und dem Wachstumsbedürfnis auf der Stufe 5. Demnach wirkt die Befriedigung eines Defizitbedürfnisses nicht motivierend. Hingegen ist jemand, der seine Selbstverwiklichungsbedürfnisse befriedigen kann, motiviert, weiterzuwachsen.

Zwei-Faktoren-Theorie Herzberg

* Motivatoren (intrinsische Faktoren) erhöhen die Arbeitszufriedenheit und wirken motivierend. Motivatoren betreffen die Arbeit selber, z.B. durch Anerkennung der eigenen Leistung, interessante Arbeitsinhalte oder Entwicklungsmöglichkeiten Hygienefaktoren (extrinsische Faktoren) schwächen die Unzufriedenheit ab. Sie vermögen die Demotivation zu verhindern, jedoch nicht die Motivation nachhaltig zu steigern. Hygienefaktoren betreffend das Arbeitsumfeld, z.B. die Entlöhnung, die Sicherheit des Arbeitsplatzes oder der Führungsstil.

Die Leistungsmotivation setzt drei Bedingungen voraus:

• Leistungsbereitschaft (Wollen): intrinsische Motivation als Identifikation mit den Zielen, der Aufgabe, der Führungsperson und dem Team sowie dem Unternehmen, extrinsische Motivation als Antrieb oder Druck von aussen
• Leistungsfähigkeit (Können): Herausforderung und Erfolgschancen
• Leistungsmöglichkeit (Dürfen): äussere Rahmenbedingungen

Die Motivationsdynamik entsteht aufgrund der Einstellungen und Erwartungshaltung der Führungsperson, die sich auf die Leistungsbereitschaft der Mitarbeitenden überträgt:

• Positive Dynamik: Vertrauen der Führungsperson wirkt motivierend und verbessert die Mitarbeiterleistung. Die Führungsperson wird in ihrer positiven Einstellung bestätigt.
• Negative Dynamik: Misstrauen der Führungsperson wirkt demotivieren und führt zu schlechteren Mitarbeiterleistungen. Die Führungsperson wird in ihrer negativen Einstellung bestätigt, ein Teufelskreis entsteht.

Demotivation als antriebsloses Verhalten kommt einer inneren Kündigung gleich. Die Ursachen können bei der Person selbst liegen, meist aber bei der Unzulänglichkeit in der Führung oder bei der fehlenden Identifikation mit dem Unternehmen.

Weitere Ursachen der Demotivation in Arbeitssituationen:

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Als wichtige Motivationsinstrumente im Führungsprozess gelten:

• Motivierende Ziele setzen (sollen weder unter- noch überfordern)
• Verantwortungsvolle Aufgaben delegieren (mit angemessenem Handlungsspielraum)
• Anerkennung zeigen (mittels regelmässigen Feedbacks und Beurteilungsgesprächen)
• Entwicklungsmöglichkeiten bieten

Gleichheitstheorie von Adams

In Adams Gleichheitstheorie steht das Empfinden des einzelnen Akteurs im Mittelpunkt, ob er die Gegenleistung für seinen Einsatz als gerecht empfindet.Dazu vergleicht er die Ergebnisse (outcomes), die aus seinen Beiträgen (inputs) resultieren mit den Ergebnissen und Beiträgen seiner Kollegen in derselben Arbeitssituation. Sieht der Akteur seine subjektive Einschätzung als für sich selbst vorteilhaft an, so wird er versuchen, diesen Zustand weiterhin aufrecht zu erhalten. Fühlt er sich jedoch benachteiligt, so führt diese subjektiv wahrgenommene Ungleichheit zu Unzufriedenheit, zu Demotivation.

Persönlichkeitstypen (DISG)

Das heutige DiSG-Modell basiert auf der Arbeit des amerikanische Psychologe William Moulton Marston. Er postulierte erstmals die Erkenntnis einer Typologie, dass die individuelle Wahrnehmung unserer Umwelt unsere Kommunikation entscheidend beeinflusst. Dabei herrschen grundsätzlich zwei Perspektiven der Persönlichkeit vor. Menschen nehmen ihr Umfeld

• entweder stärker oder schwächer wahr und
• entweder freundlich oder feindlich wahr.

So ergeben sich wiederkehrende Verhaltensmuster - oder auch Verhaltensstile - aus den folgenden Dimensionen:

• D = Dominant
• I = Initiativ
• S = Stetig
• G = Gewissenhaft

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Das DISG-Modell begünstigt das bessere Verständnis der Persönlichkeiten und ein individuelles Anpassen des Kommunikationsstils. Gewissenhafte Typen sind oftmals in der Buchhaltung anzutreffen, initiative als Projektleiter und dominante im Verkauf. Befindet sich ein Mitarbeiter am falschen Platz, kann dies zu Demotivation führen.

Teamarbeit gestalten und fördern

Chancen von Teamarbeit:

• Ein Team vermag die Stärken des Einzelnen zu aktivieren und dessen Schwächen auszugleichen
• In einem dynamischen Umfeld, in dem sich die meisten Unternehmen laufend behaupten müssen, verschafft das direkte flexible Zusammenarbeiten einen Zeitvorteil
• Innovationsfähigkeit setzt Teamarbeit voraus, da viele Problemstellungen zu komplex sind, als dass ein einzelner dafür praxisgerechte und umsetzbare Lösungen entwickeln kann.
• Die Auseinandersetzungen im Team sind ein ideales Lernumfeld.

Risiken von Teamarbeit:

• Das Team kann nicht völlig frei zusammengestellt werden
• Unterschiedliche Charaktere in einer Gruppe
• Überforderte Mitglieder
• "schwierige" Mitglieder

Die wesentlichen Merkmale einer Gruppe:

• Es handelt sich um eine Mehrzahl von Personen, die
• Ein Gemeinsames Ziel
• Einen gemeinsamen Prozess durchlaufen
• Bei dem sie gemeinsame Normen und Wertvorstellungen entwickeln
• Sich unterschiedliche Rollen innerhalb der Gruppe herausbilden
• Ein „Wir-Gefühl“ entsteht, das den Zusammenhalt untereinander fördert

Ein Team kann formell entstehen (von aussen bestimmt) oder informell (v.a. aufgrund gegenseitiger Symphatie und gemeinsamer Interessen.

Auch die Teamleitung kann formell bestimmt werden (offiziell eingesetzt) oder informell (vom Team selbst bestimmt).

In der Fachliteratur wird vielfach zwischen Arbeitsgruppe und Team unterschieden. Arbeitsgruppen stützen sich auf die Einzelleistungen der Gruppenmitglieder ab. Teams hingegen streben nach gemeinsamer Verantwortung für die Ergebnisse und nach dem Synergieeffekt (2+2=5). „Auch ein Team ist eine Gruppe, jedoch nicht jede Gruppe ist ein Team“.

Ein gut funktionierendes Team besteht aus 3-8 Personen. Ist das Team grösser braucht die Abstimmung untereinander mehr Zeit, leidet die Qualität der Zusammenarbeit und droht das Gesamtteam in Untergruppen zu zerfallen.

Erfolgsfaktoren

Als Erfolgsfaktoren der Teamarbeit gelten:

Faktor	Ausprägung
Umfeld	Teamförderliche äussere Rahmenbedingungen: Strategie, Struktur, Kultur [[Image:]]
Aufgabe, sachorientierte Faktoren	* Team- oder Einzelarbeit definieren. Für die Teamarbeit eignen sich alle Aufgaben, die eine Verknüpfung von Wissen und Fähigkeiten erfordern, etwa Projektaufgaben oder weitreichende Entscheidungen Sachorientierte Faktoren der Teamarbeit beachten: Teamziele definieren („denn wer den Weg nicht kennt wird das Ziel nicht finden“, Aufgabenverteilung (auf die individuellen Fähigkeiten zugeschnitten und für jeden zeitlich bewältigbar), Entscheidungsprozess und –kompetenzen klar festlegen, sowie Zeitmanagement (klare Termine, keine ausufernden Sitzungen und zwecklosen Debatten)
Individuelle Teamfähigkeit	* Bereitschaft und Fähigkeit zur konstruktiven Teamarbeit Persönliche Kompetenzen: Integrationsfähigkeit, Kooperationsbereitschaft, Lösungsorientierung, Engagement und Veränderungsbereitschaft
Wir-Gefühl (Gruppenzusammenhalt)	* Jeder zwischenmenschliche Austausch findet auf der Sach- und der Beziehungsebene statt. Der (verborgene) Beziehungs- oder Gefühlsbereich hat einen viel grösseren Einfluss auf den Teamerfolg als der (sichtbare) Sach- oder Aufgabenbereich. Zwischenmenschliche Konflikte stören und behindern das Vorankommen der Gruppe. Vertrauen ineinander ist eine Grundvoraussetzung für konstruktive Zusammenarbeit in der Gruppe Der innere Zusammenhalt wird nicht zuletzt durch Druck von aussen erzeugt, der aufgrund des Auftrags oder durch den Vergleich mit anderen Teams entsteht (Wettbewerbsdenken) Gruppennormen (Verhaltensregeln), Gruppenstruktur („Hackordnung“) sowie Gruppendruck (Konformitätszwang  kann zu krassen Fehleinschätzungen führen) beeinflussen das WIR-Gefühl erheblich. Rituale (gemeinsames Mittagessen, Geburtstagskarte etc.) und Symbole (Arbeitskleidung, Fahrzeugbeschriftung) können helfen, das WIR-Gefühl zu stärken
Teamklima (Umgang miteinander)	* Offene Kommunikation und Information Feedback und Kritik. Konstruktive Feedbacks bringen den Einzelnen und das Team weiter. Viele sind jedoch sehr zurückhaltend, aus falsch verstandener Solidarität oder Angst. Gegenseitige Unterstützung und Engagement Kontinuierliche Teamentwicklung

Die vier Erfolgsfaktoren entsprechen der Themenzentrierten Interaktion von Ruth Con. Der zentrale Gedanke der TZI ist, dass eine Gruppe dann optimal zusammenarbeitet, wenn die Bedürfnisse und Interessen des Einzelnen und jene der Gruppe gleichermassen berücksichtigt werden und die Gruppenaufgabe im Augenmerk bleibt.

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Teamentwicklungsprozesse

Teamentwicklungsprozesse laufen in vier Phasen ab:

1. In der Forming-Phase lernen die Teammitglieger sich kennen und konzentrieren sich noch wenig auf die eigentlichen Aufgaben. Sie ist durch Unsicherheit und Unklarheit geprägt. In dieser Phase braucht es eine straffe, zielgerichtete Führung. Um sich zu finden und zu formen braucht die Gruppe auch Unterstützung (teambildende Massnahmen um sich näher kennen zu lernen)
2. In der Storming-Phase kommt es zu Konflikten im Team und zu Meinungsverschiedenheiten. Es werden Machtkämpfe ausgetragen. In dieser Phase nimmt die Gruppenleitung die Funktion des Prozessbeschleunigers: sie schafft Raum für die Konfliktaustragung und sorgt für ein offenes Kommunikationsklima, in dem Missverständnisse und Unsicherheiten geklärt werden können.
3. In der Norming-Phase entwickelt sich ein Teamgefühl. Es bilden sich akzeptierte Normen und bestimmte Rollenverhalten heraus. In der Norming-Phase wirkt die Gruppenleitung in erster Linie unterstützend. Sie coacht die Gruppe, einen angemessenen Gruppenvertrag auszuhandeln, hinter dem jeder stehen kann.
4. In der Performing-Phase steht die Erfüllung der Aufgaben im Vordergrund. In der Perfoming-Phase tritt die Gruppenleitung möglichst in den Hintergrund. Sie delegiert die Verantwortung für die produktive Zusammenarbeit bewusst an die Gruppe und greift nur ein, wenn dies ausdrücklich gewünscht wird oder wenn Unsicherheiten auftreten.

Wenn das Team sich nach der Zielerreichung auflöst, kommt die Adjournig-Phase als fünfte Phase hinzu. Sie ist geprägt von Teamerfolg einerseits und von einer gewissen Leere und Trennungsschmerz andererseits. Bei Projektabschluss wird der Beziehungsebene oft zu wenig Beachtung und Zeit geschenkt, so dass man mit einem unguten Gefühl auseinander geht und entsprechend skeptisch sich in die nächste Gruppe begibt. Hier sollte eine Abschlusssitzung zu den Themen Rückschau, Auswertung und Abschied einberufen werden.Ein Reforming ergibt sich insbesondere bei einer veränderten Teamzusammenstellung. Ein häufiger Wechsel ist demnach problematisch, da die Gruppe nicht in die Performing-Phase gelangen kann.

Rangdynamik

In der 1950er-Jahren entwickelte Raoul Schindler das Modell der Rangdynamik in Gruppen: die „soziodynamische Rangstruktur“. Demnach bildet sich jede Gruppe in Abgrenzung zu einem „Gegner“, wobei deren Mitglieder unterschiedliche Rangpositionen einnehmen:

• Alpha: Gruppenführung, Repräsentant nach aussen, "agieren statt argumentieren"
• Beta: Beratung der Gruppe und Leitung mit Argumenten und Erfolgen, unabhängig (teilweise abseits), versteckte Gruppenführung, potenzieller Gegenspieler von Alpha
• Gamma: Gefolgsleute von Alpha, anonyme Mitspieler, verschiedene Ausprägungen: Mitläufer, Helfer, Ideologe
• Omega: Aussenseiter, Sündenbock, Kritiker von Alpha, was aber zur Stabilität der Gruppe führt.

Der Gegner steht ausserhalb der Gruppe und verkörpert somit das äussere Feindbild, von dem sich die Gruppe abzugrenzen bemüht.

Riemann-Thomann Kreuz

Eine weitere Theorie ist das Riemann-Thomann-Kreuz. Es geht von folgenden Grundausrichtungen aus:

• Nähe: Nähe zu anderen Menschen, Zuneigung, Geborgenheit und Harmonie sind besonders wichtig
• Distanz: Von grosser Wichtigkeit sind Unverwechselbarkeit, Freiheit, Individualität, Eigenständigkeit etc.
• Dauer: "Dauermenschen" sind sehr verlässlich, gründlich, ordentlich, sie haben Organisationstalent und sind prinziptreu
• Wechsel: Alles was mit Leidenschaften, Reizen, Rausch und Phantasie zu tun hat ist für sie wichtig. Sie suchen den Genuss, Spontanität, Dramatik und Risiko.

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Die vier Ausrichtungen haben einen direkten Einfluss auf das Kommunikations- und Beziehungsverhalten und somit auch auf das Arbeiten in einer Gruppe.

Team-Management-Rad nach Magerison/McCann

Grundlage für die Anwendung des Team Management Systems ist ein standardisierter Profilbogen mit 60 Fragen, die jeder Mitarbeiter eines Teams beantworten muss. Aus den Antworten wird ein Bericht über die Arbeitspräferenzen jeder Person erstellt, der eine bessere Zuordnung der jeweiligen Aufgaben in einem Team ermöglichen soll.

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Teamrollen nach Belbin

Ein Team arbeitet effektiv, wenn es auf verschiedenen heterogenen Persönlichkeitstypen besteht.

Es werden zwischen 3 Hauptgliederungen und neun Rollentypen unterschieden:

• 3 handlungsorientiere Rollen: Macher, Umsetzer, Perfektionist
• 3 kommunikationsorientierte Rollen: Koordinator, Teamarbeiter, Wegbereiter/Weichensteller
• 3 wissensorientierte Rollen: Erfinder, Beobachter, Spezialist

Die Ausrichtung kann mittels Fragebogen ermittelt werden.