Strategisches Management

Grundlagen

Konzept des strategischen Managements

• Strategisches Management ist eine Führungsaufgabe, die von besonderer Bedeutung für den Erfolg des Unternehmens ist. Das strategische Management zielt darauf ab, die Marktposition eines Unternehmens und die Ausgestaltung der Ressourcenbasis so zu bestimmen, dass das Unternehmen Vorteile im Wettbewerb aufbauen und langfristig erfolgreich bestehen kann
  

• Im Rahmen des strategisches Managements sind Entscheidungen über Strategien, Strukturen und Systeme (Management-Informationssysteme und -Anreizsysteme) zu treffen. Diese sind die Objekte des strategischen Managements. Mit einer Strategie legt das Unternehmen die Richtung seiner zukünftigen Entwicklung fest. Strukturen und Systeme sind die wichtigsten Grundlagen und Instrumente, um die in Unternehmen Handelnden auf die strategische Zielrichtung auszurichten.
  

• Strategisches Management kann idealtypisch als Entscheidungsprozess beschrieben werden, der in die Teilschritte Analyse, Formulierung und Auswahl sowie Implementierung von Strategien unterteilt werden kann. In der Struktur dieses Prozesses kommt der Grundgedanke zu Ausdruck, dass Strategien das originäre strategische Element sind, auf das Strukturen und Systeme auszurichten sind.
  

• Die Aufgaben des strategischens Managements werden in einem Unternehmen auf zwei Ebenen wahrgenommen: auf der Ebene einzelner Geschäftsfelder und auf der Ebene des Gesamtunternehmens. Strategisches Management auf der Geschäftsfeldebene zielt in erster Linie darauf ab, Wettbewerbsvorteile in einem Geschäft aufzubauen und umzusetzen; strategisches Management auf der Unternehmensebene strebt danach, die richtigen Geschäfte auszuwählen und diese aus der Gesamtperspektive heraus zu führen.
  

Strategisches Manamgement als Teilaufgabe des Managements

• Management - verstanden als Planung, Steuerung und Kontrolle des Unternehmensgeschehens - umfasst eine Vielzahl von Entscheidungen. Diese können im Rahmen eines Modells von Managementaufgaben zu einzelnen Entscheidungstypen und damit Aufgabenkomplexen des Managements gebündelt werden
  

• Strategisches Management ist eine Teilaufgabe des Managements, die in diesem Modell der Managementaufgaben zwischen dem normativen Management und dem operativen Management eingeordnet ist und vielfältige Wechselbeziehungen zu diesen aufweist
  

• Im normativen Management werden Entscheidungen zusammengefasst, die nicht durch übergeordnete Unternehmensentscheidungen sachlich begründet sind, sondern normsetzend von den Trägern des Unternehmens vorgegeben werden. Die Vision, die Mission und die grundlegenden Ziele des Unternehmens, seine Unternehmensverfassung und seine Unternehmenskultur sind Gegenstände des normativen Managements. Es wird allgemein davon ausgegangen, dass das oberste Unternehmensziel jeweils das Schaffen von Wert für den Eigentümer ist (Shareholder Value)
  

• Aufgabe des operativen Managements ist es, über konkrete Handlungen des Unternehmens zu entscheiden. Der Kern des operativen Managements ist es, die Ziele und Massnahmen zu bestimmen, die in den Funktionsbereichen eines Unternehmen realisiert werden sollen. Ausserden ist das Handeln in den Funktionsbereichen aufeinander abzustimmen.
  

• Das strategische Management steht zwischen normativem und operativem Management. Es setzt die normativen Ansprüche der Unternehmensträger in strategische Ziele und Massnahmen um, die ihrerseits die Inhalte des operativen Managements determinieren. Umgehert gibt es aber auch Rückkoppelungsbeziehungen, die dazu führen, dass das strategische Management von operativen Aufgaben beeinflusst wird und seinerseits auf die normative Ausrichtung des Unternehmens einwirkt.

Entwicklung strategisches Management

• Das strategische Denken hat sich in den Unternehmen im Zeitlauf als Folge von veränderten Anforderungen an das Mangament entwickelt. Diese Entwicklung lässt sich in vier Phasen einteilen: Finanzplanung, Langfristplanung, strategische Planung und strategisches Manamgement.
  

• Diese Entwicklungsstufen repräsentieren nicht nur die Entwicklung des strategischen Denkens im Allgemeinen - sie kennzeichnen im Regelfall auch die Entwicklung der Planungstätigkeiten eines einzelnen Unternehmen.
• Die Geburtsstunde des strategischen Managements als eigenständiges akademisches Forschungsfeld wird erst in der 60er Jahren gesehen. Als Grundlegend für die Entwicklung der Theorie des strategischen Managements in dieser Zeit gelten die Werke von Chandler (1962), Ansoff (1965) und Andrews (1971). Auf dieser Basis haben sich zwei wesentliche Forschungsrichtungen entwickelt, die Strategieprozessforschung und die Strategieeinhaltsforschung. Im Mittelpunkt der Strategieprozessforschung steht die Kontroverse zwischen dem Planungs- und dem Inkrementalmodell. Den zentralen theoretischen Ankerpunkt der Strategieinhaltsforschung bilden der markt- und ressourcenorientierte Ansatz sowie ihre Weiterentwicklungen um spieltheoretische Überlegungen einerseits sowie durch den wissens- und den fähigkeitsorientierten Ansatz andererseits.
• Das strategische Management versteht sich als praxisorientierte Disziplin. Dementsprechend setzten Forschungsarbeiten zumeist an Problemen der Praxis an und schliessen mit Implikationen für die Praxis. Allerdings werden Forschungsbeiträge des strategischen Managements in jüngster Zeit von der Praxis weniger wahrgenommen. Ein besseres Forschungsmanagement und Forschungsmarketing sowie eine stärkere Einbindung von Praktikern in die Forschung könnte Abhilfe schaffen.

Strategisches Management auf Geschäftsfeldebene

Grundlagen

• Strategisches Management findet in einem Unternehmen auf zwei Ebenen statt: auf Unternehmensebene und auf Geschäftsfeldebene. Ein Geschäftsfeld lässt sich auf Basis des Kundengruppen, die angesprochen werden, der Leistungen, die angeboten werden, und der Wettbewerber, mit denen konkurriert wird, definieren.
  
• Einzelne Geschäftsfelder eines Unternehmens werden meist von eigenständigen organisatorischen Einheiten betreut, an deren Spitze ein (Geschäftsfeld-)Management steht. Das strategische Management auf Geschäftsfeldebene hat die Aufgabe, Wettbewerbsstrategien zu entwickeln - diese legen fest, wie das Unternehmen in diesem Geschäftsfeld operieren soll, um im Wettbewerb gegenüber seinen Konkurrenten erfolgreich zu sein - und diese umzusetzen.
  
• Das Management des Geschäftsfeld verfolgt dabei Ziele, die sich aus den Zielen des Gesamtunternehmens ableiten. Generell wird das oberste Ziel des strategischen Managements auf der Maximierung des Werts eines Geschäftsfelds gesehen - das heisst in der Maximierung des Gegenwartwerts der betrieblichen Cash-flows, die das Geschäftsfeld zukünftig erzielt. Um der teilweise mangelnden Operationalität des Wertsteigerungsziels bei konkreten Entscheidungen über Wettbewerbsstrategien entegegenzuwirken, wird im Allgemeinen das Erzielen und Aufrecherhalten von Wettbewerbsvorteilen als wichtigstes Unterziel für die Maximierung des Geschäftsfeldwerts betrachtet.
  
• Ein solcher Wettbewerbsvorteil eines Unternehmens definiert sich als eine im Vergleich zum Wettbewerber bessere und billigere Leistung, die sich durch Merkmale von den Konkurrenzangeboten abhebt, die für den Kunden wichtig sind, von ihm wahrgenommen werden und von der Konkurrenz nicht ohne weiteres eingeholt werden können. Darüber hinaus muss natürlich der Preis, der für diese Leistung erzielt wird, un der im Idealfall dem Nutzen entspricht, den der Kunde daraus zieht, die Kosten der Erstellung dieser Leistung übersteigen.
  
• Um das gesetzte Ziel zu erreichen, muss das Management des Geschäftsfelds Entscheidungen über Wettbewerbsstrategien treffen und diese mit Hilfe adäquater Strukturen und Systeme umsetzen. Bei der Beschreibung dieser Aufgaben kann man sich an einem idealtypsichen Prozess orientieren, der sich aus den Teilschritten strategische Analyse, Strategieformulierung und -auswahl sowie Strategieimplementierung zusammensetzt.

Analyse

• Die Aufgabe der strategischen Analyse besteht darin, das interne und externe Umfeld eines Unternehmens zu analysieren, um Chancen und Risiken und Stärken und Schwächen aufzudecken.
  

• Die externe Umwelt eines Geschäftsfelds wird durch eine Vielzahl von Faktoren geprägt, die von aussen auf das Unternehmen einwirken und von diesem nicht direkt beeinflusst werden können. Sie zu verstehen und die Chancen und Risiken zu erkennen, die aus ihnen erwachsen, ist daher eine unabdingbare Voraussetzung, um ein Unternehmen erfolgreich am Markt zu positionieren
  

• Die Vielfalt potentieller Einflussfaktoren aus der externen Umwelt eines Geschäftsfeld lässt sich im Rahmen des strategischen Managements besser fassbar machen, wenn man die Umwelt in eine weitere Umwelt (auch Makroumwelt genannt) und in eine nähere Umwelt - die Branchenumwelt - unterteilt. Zur Branchenumwelt zählen Faktoren wie Wettbewerber, Kunden und Lieferanten, die spezifisch für die Branche gelten, in der ein Geschäftsfeld angesiedelt ist. Hier sind die 5 Forces von Porter zu beachten (siehe Bild unten) Demgegenüber befasst sich die Makroumwelt mit weitergehenden politisch-rechtlichen, ökonomischen,technologischen, gesellschaftlichen und ökologischen Rahmenbedingungen (PESTEL).
  

• Inwieweit das Geschäftsfeld Chancen nutzen und Risiken bewältigen kann, die sich aus seinem externen Umfeld ergeben, hängt natürlich sehr stark davon ab, wie das Geschäftsfeld selber gerüstet ist: von seinen Stärken und Schwächen. Aus diesem Grund ist es notwendig, neben der externen Umwelt auch die interne Situation eines Geschäftsfelds als Basis der Strategieformulierung sorgfältig zu analysieren
  

• Die interne Situation eines Geschäftsfelds lässt sich allgemein durch Merkmale beschreiben, die die finanzielle Situation des Geschäftsfelds kennzeichnen. Sie sind der quantitative Ausdruck seiner Leistungsfähigkeit im Wettbewerb und bieten erste Anhaltspunkte, um seine Stärken und Schwächen zu verstehen. Eigentliche Ursachen dieser Stärken und Schwächen sind jedoch die besonderen Kompetenzen des Unternehmens - seine Ressourcen und Fähigkeiten, die es im Wettbewerb zum Einsatz bringt. Diese stehen in qualitativer Hinsicht hinter den finanziellen Grössen und bilden daher den eigentlichen Kern der internen Analyse
  

• Viele der Fragen, die sich im Rahmen der externen und internen Analyse von Geschäftsfeldern stellen, können vom Management nicht ohne weiteres beantwortet werden. Nur in den wenigsten Fällen sind die dafür notwendigen Informationen (in ausreichendem Masse) vorhanden. Es müssen deshalb teilweise aufwändige Verfahren eingesetzt werden, um zum Beispiel Informationen über die Marktentwicklung, die Branchenstruktur oder das Gseschäftssystem eines Unternehmens zu ermitteln, auszuwerten und zu interpretieren.

Formulierung und Auswahl von Strategien

• Das Ziel der Strategieformulierung und -auswahl besteht darin, alternative Wettbewerbstrategien für ein bestimmtes Geschäftsfeld zu entwickeln, die angesichts der internen und externen Rahmenbedingungen prinzipiell geeignet erscheinen, Vorteile gegenüber der Konkurrenz zu schaffen. Unter diesen Strategiealternativen ist dann später jene Alternative auszuwählen und zu verwirklichen, mit deren Hilfe die Ziele eines Geschäftsfelds (voraussichtlich) am besten erreicht werden können.
  

• Kernbestandteil der Entwicklung von Strategiealternativen ist das Denken in (und die Suche nach) Wettbewerbsvorteilen. Das Erzielen und Aufrechterhalten von Wettbewrbsvorteilen wird im Rahmen des strategischen Managements als nicht monetäres Unterziel besonders betont, weil ein Wettbewerbsvorteil die entscheidende Voraussetzung dafür ist, dass die übergeordneten Ziele des strategischen Managements auf Geschäftsfeldebene - speziell das Ziel, den Wert eines Geschäftsfelds zu steigern - erreicht werden können.
  

• Grundsätzlich lassen sich zwei Arten von Wettbewerbsvorteilen unterscheiden, nämlich ein Preisvorteil und ein Leistungsvorteil. Porter hat aus diesen beiden Arten von Wettbewerbsvorteilen zwei generische Strategiealternativen entwickelt, eine Strategie der Kosten-/Preisführerschaft und eine Strategie der Differenzierung. Eine Verbindung dieser beiden generischen Strategiealternativen führt zu den so genannten hybriden Wettbewerbsstrategien.
  

• Die Strategie der Kosten-/Preisführerschaft zielt darauf ab, eine im Vergleich zur Konkurrenz bessere Kostenposition zu erreichen. Auf ihrer Grundlage kann das Unternehmen seine Produkte dauerhaft zu günstigeren Preisen als die Wettbewerber anbieten, was (aus Sicht der Kunden) einen Wettbewerbsvorteil darstellt. Der Preisvorteil führt dazu, dass Kunden die Produkte des Unternehmen verstärkt nachfragen, auch wenn sich diese in ihren Leistungsmerkmalen kaum von denen der Konkurrenz unterscheiden. Voraussetzung für die Verwirklichung dieser Strategie ist, dass in einem Unternehmen Ansatzpunkte zum Erzielen von Kostenvorteilen identifiziert und realisiert werden können.
  

• Die Strategie der Differenzierung zielt darauf ab, eine im Vergleich zur Konkurrenz bessere Leistung zu erbringen. Besser heisst dabei, dass diese Leistung aufgrund ihrer speziellen Eigenschaften den Kunden einen höheren Nutzen vermittelt als die Leistungen der Wettbewerber. Wenn dieser Nutzenvorsprung dazu führt, dass die Leistungen des Unternehmens in den Augen der Kunden als etwas Besonderes, im Idealfall als einzigartig erscheinen, so gilt das Unternehmen als differenziert und besitzt einen entsprechenden Wettbewerbsvorteil.

• Aus den formulierten Strategiealternativen ist diejenige auszuwählen, durch die die Ziele des Unternehmens am besten erreicht werden. Wenn das Ziel in der Maximierung des Geschäftsfeldwerts liegt, so ist der Wertbeitrag einer Strategiealternative der Massstab zur Bewertung und Auswahl. Es gibt verschiedene Verfahren, um die Wertbeiträge von Strategien ermitteln zu können. Ein bekanntes und weit verbreitetes Verfahren ist die so geannte Discountend Cash-flow-Methode (DCF-Methode) die den Wert einen Geschäftsfelds als diskontierten Wert (Gegenwartswert) der betrieblichen Cash-flows berechnet, die das Geschäftsfeld zukünftig erwirtschaften wird. Alternativ können auch Bewertungsgrössen wie der so genannte Economic Value Added (EVA) verwendet werden. Sie können durch anderen Ansätze, wie z.B. die Balances Scorecard, ergänzt werden.