Organisation

Das Wichtigste im Überblick

Generelles

• Führen heisst Mitarbeiter zum Erfolg führen.
• Die Organisation hat keinen Wert in sich. Sie ist dann gut, wenn sie mithilft, die Unternehmensziele und die Ziele der Mitarbeiter zu erreichen.
  
• Grundsätzlich gilt: Soviel Organisation wie nötig, so wenig wie möglich!
  
• Organisieren: Im Voraus bestimmen, wer was mit wem (wann) tun soll, um ein gemeinsames Ziel zu erreichen
  
• Organisations-Ziele: Effektivität (Wirksamkeit), Effizienz (Wirtschaftlichkeit), Flexibilität, motivierte Mitarbeiter, Stabilität
  
• Die Organisation beinhaltet immer Personen, Aufgaben und Stellen
• Es wird unterschieden zwischen organisatorischen Problem (Organisation) und persönlichen Problemen (Führung). Bei den Fallstudien ist immer darauf hinzuweisen, um was für ein Problem es sich handelt
  
• Eine weitere grundsätzliche Betrachtung geht über Stellenbesetzung ad rem (der Sache dienlich) oder ad personam (Stelle schaffen um Person unterzubringen). Letzteres ist zu vermeiden.
  
• Grundsatz: Eine Organisation kann nur heute gut und richtig sein. Ab Morgen beginnt sie bereits zu veralten und muss deshalb häufig den aktuellen Situationen am Markt angepasst werden. Daher reorganisieren wir öfter und in kleinen Schritten, um den Markt im Griff zu haben und Effizienz und Effektivität problemlos zu erreichen. Die Stäbe nehmen gerne zu und müssen bei einer Reorganisation stets sehr genau überprüft werden, ob sie noch benötigt werden. Eine Reorganisation ist nach der Ankündigung sofort durchzuführen.
  
• Eine wichtige Voraussetzung für effiziente Stellen ist die optimale Verteilung von Aufgabe, Kompetenz und Verantwortung (AKV)
  
• Eine Gruppe beinhaltet immer mind. 3 Personen. Sie kann formell (geplant, offiziell) oder informell (spontan entschieden, inoffiziell) entstehen
  
• Normalerweise sind in einer Kontrollspanne 5-8 Personen. Nur wenn Mitarbeiter vorwiegend gleichartige und nicht komplexe Tätigkeiten ausführen (z.B. Fliessband) kann sich diese erhöhen.
  
• In Fallstudien wenn nichts erwähnt wird immer gleiche Anzahl Vor- und Nachteile aufführen (wenn möglich 3)

Aufbau- und Ablauforganisation

Aufbauorganisation

Regeln:

• Alle Kästchen sind gleich gross und haben die gleiche rechteckige Form
  
• Es gibt nur durchgezogene oder gestrichelte Verbindungslinien
  
• Die Anzahl Mitarbeiter in einem Bereich oder einer Abteilung wird mit (X) angegeben
  
• Lean Managemenet (schlankes Management): Nie mehr als 4 Hierarchiestufen in einem Organigramm. Die Führungs- und Kontrollspanne muss stets gut ausgenutzt werden. --> Einfache und kurze Kommunikationswege (mit "unseresgleichen" kann besser kommuniziert werden, keine gesellschaftlichen Barrieren)
  
• Jeder Name erscheint in einem Organigramm nur 1x. Bei Doppelfunktionen sind diese in einem Kasten mit Schrägstrich abzutrennen (z.B. HR / Admin.)
  

Organisationsformen

Überblick

• Die Ausrichtung muss so gewählt werden, wie der Markt gelagert ist. Sie muss der Marktnähe dienlich sein und die "Time to market" verkürzen. Es ist jedoch nicht so, dass die ganze Unternehmung die gleiche Ausrichtung haben muss.
• Bereiche und Abteilungen werden unterschieden. Bereiche: z.B. Strassenverkehr / Abteilungen: Führerausweise / Bussen etc. Die Kommunikation muss stets über den Dienstweg erfolgen.
  

Funktionale Organisation

Merkmale:
1 Leistungsgruppe
1 Markt
ergibt: Funktionale Organisation

Sparten- und Marktorientierte Organisation

• Bei der Organisation nach Produkt gibt es einen Trend zur "Bereinigung" und weg vom "Gemischtwarenladen" durch Gründung von neuen Firmen und Verkauf von Geschäftsteilen. Es wird vermehrt aufs Kerngeschäft fokussiert.
• Die Organisation nach Märkten ist "in" und sehr korrekt. Das Produkt ist überall das Gleiche, die Kulturen in den Ländern sind jedoch stark unterschiedlich!

Jobs / Unterstellungen

Bei der Kontrolle von Organigrammen muss jeder Strang einzeln abgearbeitet werden!

• Bei Gattungsware wird in der Regel ein Regional-VL eingesetzt, bei Einzelanfertigungen ein Key Account Manager
  
• Bei Gattungsware gehört der Innendienst in der Regel zur Logistik, bei Einzelanfertigungen gehört der Innendienst zum VL
  
• Bei Gattungsware gehört der Key Account Manager direkt unter den ML, bei Investitionsgüter tiefer unter den VL
• Die Qualitätssicherung muss immer dem CEO unterstellt sein (Stab)
• Das Finanz-Controlling muss immer dem CEO unterstellt sein (Stab)
• Der/die Product Manager (PM) ist Mutter/Vater von einem Produkt. Der PM ist ein Generalist und macht alles ein Bisschen und nichts wirklich in die Tiefe. Es ist dem ML unterstellt (ein ML kann mehrere PMs haben). Seine Arbeiten reichen von der Analyse und Interpretation von Untersuchungen aller Art über das Erstellen von Produkt-Marketing-Budgets und Projektplänen, Briefings mit Aufgaben für Kontaktstellen, permanente Überwachung, PR, Einkauf bis hin zur VF. Falls ein Gebiet zu gross ist, z.B. zahlreiche Messen (bei Investitionsgüter unumgänglich), gibt es in der Organisation meist zusätzlich ein Spezialist. Werbung wird oft outgesourcet (reine Werbeabteilungen "vertrocknen"), die Koordination ist Sache des PM.
  
• Ein Trade Marketer wird speziell im Handel eingesetzt: http://de.wikipedia.org/wiki/Trade_Marketing
• Der Kundendienst kann als "Geheimdienst" fungieren, da er die Probleme und Bedürfnisse der Kunden sehr genau kennt. Daher sollte er dem Marketing angegliedert sein.
• Unternehmens-PR gehört immer unter den Geschäftsführer (nicht unter den Verwaltungsrat)
  
• Der Verkauf gehört immer unters Marketing
  
• Der Export von Halb-/Fertigfabrikaten kommt neben den ML. Bei Fertigprodukten kommt er immer unter den ML (damit er der Marke im Ausland nicht schadet)

Eindimensionale Organisationsformen

Von oben nach unten!

Linienorganisation

Verbreitung: KMUs, einfach strukturierte und vollzugsorientierte Firmen, patriarchalisch/autoritär geführte Unternehmen
Vorteile: einfach, straff, klar, wenig Bürokratie, wenig Doppelspurigkeiten
Nachteile: Oft Überlastung der Führung, Schwerfälligkeit bei grösseren Unternehmungen, für neuerungsintensive Unternehmen weniger geeignet, da wenig Initiative von unten sowie unklare Verantwortlichkeiten bei einmaligen/neuen Aufgaben

Mehrliniensystem

Funktionale Verbindungen schliessen Abteilungen oder Bereiche kurz. Zu der hierarchischen Unterstellung kommt nun die fachliche. Vorteile: Die Dienstwege sind verkürzt, Zeit kann eingespart werden, die Mitarbeiter sind motivierter, Fachleute reden miteinander ohne "Filterstation". Problemherd: Koordination, Kommunikationskonflikte infolge Mehrfachuntertestellung, keine klare Kompetenzverteilung, schwierige Fehlerzuweisung. --> immer nur die allerwichtigsten funktionalen Verbindung mit ---auftragen, damit nicht zu viel Chaos

Einliniensystem

Gleiche Darstellung wie oben, ohne funktionale Verbindungen. Jeder Mitarbeiter hat nur einen Vorgesetzten. Vorteile: einfache und klare Kommunikation, wenig Konflikte. Nachteile: Abteilungsdenken, schlechte horizontale Kommunikation und Koordination

Stab-Linien-Organisation

Verbreitung: Häufigste Organsiationsform, meist als Mischform (begrenzte Anweisungsbefugnisse) in mittleren bis grösseren Unternehmen.

Vorteile: Linienchenfs werden entlastet, bessere Entscheidungen durch Einsatz von Spezialisten
Nachteile: Konflikte "Theoretiker - Praktiker" möglich, Einseitigkeit, Weisungskompetenzen oft unklar, Gefahr des "Wucherns" von Stäben = Inneffizienz

Linien sind weisungsbefugt! Sie tragen direkt zur Wertschöpfung bei (z.B. Verkauf, Produktion)
Stäbe haben keine Weisungsbefugnis. Sie tragen nicht zur Wertschöpfung bei (z.B. Buchhaltung, Sekretariat). Sie haben daher keine direkte Macht; oft aber starken Einfluss. --> Stäbe müssen nicht zwingend ersichtlich sein
(Das Controlling darf nie der Finanzbuchhaltung unterstellt werden; ansonsten mangelnde Distanz von der Rollenfuktion)

Profit-/Cost-Center-Organisation

Profit Center sind in der Regel funktional organisierte Abteilungen. Die Einheiten sind führungsmässig selbstständig, der Erfolg wird ermittelt. Daher werden intern die Leistungen von zentralen Funktionen (z.B. EDV) verrechnet.
Vorteile: Klare Zuordnung der Erfolgsverantwortung, besseres Erfolgs- und Kostendenken, früheres Erkennen von unrentablen Bereichen und Produkten, mehr "marktgerechtes" Verhalten der zentralen Funktionen, kurze Führungs- und Kontrollspanne, kurze Informations- und Entscheidungswege, Spezialistendenken pro Produkt wird gefördert, betriebswirtschaftliche Transparen
Nachteile: übertriebenes "Abteilungsdenken" zum Nachteil der Gesamtunternehmung, Probleme bei der Leistungs- und Kostenabrechnung, Vernachlässigung der nicht erfolgswirksamen Aufgaben, Doppelspurigkeiten (z.B. Kunden werden doppelt besucht), Überlastung der Führungsspitze, Organisation ist nicht wirtschaftlich

Projektorganisation

Stabs-Projektorganisation

Verbreitung: Mittlere Firmen mit Stab-Linienorganisation, für einfachere, überschaubare Projekte
Das Projekt wird immer temporär dem bestehenden Organigramm angehängt.
Aufgabe des Koordinators: Koordination, Unterstützung, Beratung (kein Weisungsrecht). Die Verantwortung liegt bei den Linienchefs. Nebenamtliche Teammitglieder.

Vorteile: Keine Doppelunterstellung, bei gutem Koordinator und hinreichender Unterstützung GL: kostengünstiges und wirksames Konzept
Nachteile/Risiken: Projektkoordinator kann Verantwortung nicht übernehmen, Gefahr des Scheiterns bei Wiederständen, Qualifikation des Projektkoordinators (Beratereinsatz oft sinnvoll und wirtschaftlich)

Ganz oben immer Auftragsgeber (dieser kommt nie direkt mit ins Team). Ein Projekt besteht immer aus 7 Personen. Der Koordinator sollte stets das Team selber zusammen stellen können. Bei der Auswahl ist darauf Acht zu geben, dass eine Person nicht in zu vielen Projektteams ist, damit der Aufwand bewältigbar bleibt. Ein Projekt unter 3 Monaten ist nie bewältigbar. Meist dauert ein Projekt rund 9 Monate.
In manchen Organisationen prüft ein Steuerungskomitee (steering committee) die Projektanträge. Das Komitee ist dem CEO angegliedert. Es wird daher oben als Stabsstelle angefügt.

Linien-Projektorganisation

Verbreitung: Mittlere bis grosse Firmen, für komplexe Projekte, die eine straffe Steuerung brauchen
Aufgabe des Projeketleiters: Projektsteuereung und -Realisierung (Weisungs- und Mitentscheidungsbefugnisse). Die Verantwortung liegt beim Projektleiter. Nebenamtliche Teammitglieder. Der Projektleiter muss während der Projektdauer bei seinem normalen Job entlastet werden. In grösseren Projekten ist es auch möglich, dass er eine Assistenz erhält.

Vorteile: Kostengünstiges und effizientes Konzept für Projektarbeit, wenn der Projektleiter gut qualifiziert ist
Nachteile/Risiken: Doppelunterstellungen der Teammitglieder (Lösung: Funktionendiagramme, Koordination zwischen Chefs = Projekt muss "Vorfahrt" haben, Qualifikation Projektleiter (Beratereinsatz meist sinnvoll), Auf Belastung der Teammitglieder achten

Insgesamt 7 Personen. Dort wo Projektleiter dran hängt, dort sollte Geld herkommen. Ein Berater wird im Normalfall ca. 2-3 ganze Tage dazugezogen. Die Kosten belaufen sich auf rund 2'500.--/Tag.
Da der Projektmitarbeiter nicht nur dem Linienvorgesetzten, sondern auch dem Leiter des Projektes auf seiner Ebene unterstellt ist, handelt es sich um einen Matrix. Weiterführende Infos: http://de.wikipedia.org/wiki/Linienprojektorganisation

Reine Projektorganisation / Task-Force

Bei der reinen Projektorganisation wird das Projekt vollzeitlich von einem Projektteam betreut.
Oftmals wird das Projektteam komplett von extern geholt. Z.B. Bei Reorganisation, Massenentlassungen etc. Ein Projektteam ist sehr teuer (ca. 100'000.--/Monat).

Mehrdimensionale Organisationsformen

Von oben nach unten und von links nach rechts!

Sparten Organisation mit zentralen Funtkionen

Verbreitung: grosse internationale Konzerne
Merkmale: Organisation nach Marktleistungsgruppen (grosse Produktgruppen/DL) oder geographisch, Sparten meist als Profit-Center
Vorteile: Bessere Anpassung an verschiedene Marktbedürfnisse, Vermeidung einer übermässigen Bürokratisierung und Komplizierung
Nachteile: Eigenleben der Sparten, schlechte Koordiantion, interne Doppelspurigkeiten, Konkurrenz firmenintern (Abhilfe: zentrale Funktionen, z.B. zentrales Marketing mit Koordinations- und Kontrollaufgaben bei den Sparten
Gefahren: Kosten, Zeitaufwand für Koordination
Diverses: Der Matrix bei Konzernen ist nicht klar ersichtlich, die gestrichelten Linien werden nicht gezeichnet, in Konzernen ist Marketing ein Stab
Variante 1:

Variante 2: Verschiedene Produktionsanlagen, so dass die Produktion auch in die Sparte integriert wird

Matrix Organisation

Verbreitung: in neuerungsintensiven Firmen mit komplexen und/oder häufig wechselnden Aufgaben, setzt gutes Organisations- und Führungsniveau voraus
Merkmale: echt zweidimensionale Organisationsform, Doppel- und Mehrfachunterstellungen, Abstimmungen von AKV unbedingt notwendig (Funktionendiagramm als ideales Arbeitshilfsmittel), funktioniert in der Praxis sehr schlecht (gute Leute wandern ab, Leute etrinken im koordinieren)
Vorteile: Hoher Kontakt- und Informationsgrad, bei guten Funktionieren resultieren überdurchschnittlich gute Problemlösungen (Know how der ganzen Firma koordiniert genutzt)
Nachteile: Gefahr von Doppelspurigkeiten/Vernachlässigung von Aufgaben (Stellenbeschreibung und Funktionsdiagramme sind ein Muss), ralativ teuere Lösung (viele Stellen mit hohen Anforderungen), für vollzugsorientierte Firmen mit einfachen Abläufen nicht optimal)

Darstellung: Beispiel für den Marketingbereich:

Linien oben durch, Stäbe links runter
PGM= Product Group Manager (Chef von PM) / dieser wird dazwischengeschalten, damit die Kontrollspanne des ML nicht zu breit
O = Konnektor
Linien zwischen Konnektoren immer gestrichelt