Strategisches Marketing

Überblick

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Tipps zum Lösen von Fallstudien / Diverses

• Facts in Stichworten
  
• Zuerst fragen lesen, anschliessend erst Fall. Neben Fragen Stichworte auflisten
• Wenn nicht explizit verlangt, dann nicht rechnen
• Annahmen klar als solche betiteln; geben halbe Punktzahl
• Abgrenzung zum operativen Marketing: Massnahmen, welche Kunde direkt spürt sind operatives Marketing. / Operatives Marketing hat Jahresbudget. Strategisches Marketing hat Projektbudget, MaFo Budget oder ähnliches.
• Abgrenzung zum strategischen Management: Strat. Management eher Porter / Strat. Marketing eher Kühn (ausser 5 Forces)
• Prüfungsrelevant: Was braucht ein Business Plan? Wie wird er umgesetzt: http://www.ubs.com/ch/de/swissbank/business_banking/kmu/foundation/geschaftspl.html
  • Zusammenfassung: Geschäftsidee, Vision, Strategie, Management, Produkte, Markt, Finanzplan, Chancen und Gefahren, allenfalls Beteiligungsangebot
  • Unternehmen: Rechtsform und Kapitalstruktur, Eigentümer, strategische und operative Partner, Controlling, Berater
  • Management und Mitarbeiter: Organigramm, Verantwortlichkeiten, Ausbildung und Managementerfahrung der Schlüsselpersonen, Personalplanung und -förderung
  • Produkte und Dienstleistungen: Detaillierte Beschreibung von Produkten und Dienstleistungen sowie Kundennutzen, Stand im Lebenszyklus, Weiterentwicklungen und Innovation
  • Märkte: Absatzmärkte (Potenzial, Anteil und Wachstum), Kundenstruktur, geplante Verkaufszahlen, Mitbewerber
  • Marketing: Zielmärkte und Kundengruppen, PR, Werbung, Verkauf, Distribution, Sortiments-, Produkt-, Service- und Preispolitik
  • Produktion: Standort, Produktionsanlagen, Kapazitäten, Lager, Lieferanten, Kalkulation
  • Verschiedenes: Patent- und Markenschutz, Risiko- und Versicherungspolitik, öffentliches Engagement
  • Zeitplan: Termine, Etappenziele
  • Finanzen: Planbilanz und Planerfolgsrechnung, Liquiditäts- und Investitionsplan mit Szenarien, abgestimmt auf sämtliche Aufwand- und Erfolgspositionen (meistens im Anhang)
  • Lebensläufe: des Managements (im Anhang)

• Falls Begriff nicht bekannt, Annahme treffen: "Affiliate bedeutet nach meiner Annahme..."
• Bauchgefühl Prüfungsthemen: Import/Export, Online
• Marketingkonzept und Strategie nicht verwechseln
• Submixe = 4P / Teilmixe = Handel, Kunden etc. Nicht verwechseln!
• Differenziertes Marketing = mehrere Strategien / Teilmixe (z.B. gleiches Produkt B2B und B2C). --> z.B. bei Strategie Segmentierung und Massnhamenschwerpunkte pro Segment definieren, Positionierung, Branding, Markbearbeitung, Differenzierung für beide Cluster gemeinsam (Synergien nutzen)
• 1 AD kostet ca. 250'000.--/Jahr = 1'000.-- pro Tag. Pro Tag rechnet man mit ca. 4 Kundenbesuchen.
• 1 Nettokontakt von Messe kostet ca. 200.-- bis 400.--

Einleitung

Marketing bezeichnet eine unternehmerische Aktivität, eine Philosophie und eine Wissenschaft. Eine Marketingphilosophie wird am besten durch eine Marktorientierung charakterisiert (Wir befriedigen die Bedürfnisse der Kunden besser als die Konkurrenz).

	Marketing als Aktivität	Marketing als Philosophie	Marketing als Wissenschaft
Umschreibung	Ich mache Marketing.	Ich denke marktorientiert.	Ich erforsche ein Marktphänomen.
Personen	Werberin, PM, PR-Berater	Alle Mitarb. sind Träger, Unternehmensleitende sind Präger der Philosophie	Marketing-Forscher
Beispiel	Werbekampagne, Preispolitik, Sortimentsplanung	Marktorientierung (Wir befriedigen die Bedürfnisse der Kunden besser als die Konkurrenz)	Studie zur Wirkung von Werbung im Fernseher

Planungsstufen des Marketings:

Strategisches Management = Verwaltungsrat
Strategisches Marketing=CEO
Operatives Marketing=ML

Entwicklung des Marketings

Produktionsorientierung	Wir produzieren zum tiefst möglichen Preis (Verzicht auf ein differenziertes Angebot mit Produktvarianten).
Produktorientierung	Unser Produkt ist derart überlegen, dass es von den Kunden nachgefragt wird. Gefahr: Vernachlässigung potentieller und tatsächlicher Kundenwünsche zugunsten von technischen Produktfinessen durch die Ingenieure. Erfolgsbeispiel: General Electric. Meist durch technischen Fortschritt. MaFo nicht geeignet.
Verkaufsorientierung	Wir suchen Kunden für unser Angebot und verkaufen es ihnen. Gefahr: Agressive Verkaufsgespräche, Produkte werden verkauft die nicht dem Kundenbedürfnis entsprechen.
Kundenorientierung	Wir bieten an, was die Bedürfnisse der Kunden befriedigt.
Konkurrenzorientierung	Wir wählen Märkte aus, in denen wir Konkurrenzvorteile haben.
Marktorientierung (Kombi Kunden-/Konkurrenzorientierung)	Wir befriedigen die Bedürfnisse der Kunden besser als die Konkurrenz.
Gesellschaftsorientierung	Wir erbringen und vermarkten Leistungen, die der Gesellschaft als Ganzes einen Nutzen bringen (Einbezug nichtmarktlicher Anspruchsgruppen wie Umweltorganisationen, Konsumentenschutzorganisationen, politische Parteien etc.)
Ressourcenorientierung	Unser Angebot ist ein Resultat unserer Kernkompetenzen, die wir bewusst aufbauen und pflegen
Finanzorientierung	Wir maximieren die Rentabilität des eingesetzten Kapitals
Beziehungsorientierung	Wir sind an langfristig rentablen Kundenbeziehungen interessiert, nicht an kurzfristigen Transaktionen (Beispiel Rasierklingen: Verkauf von Rasierklingen von 16-60)
Netzwerkorientierung	Wir betrachten nicht nur das Netzwerk zu unseren Kunden, sondern berücksichtigen das komplette Netzwerk der Wertschöpfung (Lieferanten, Handelskanäle, Agenten etc.). Häufig bei Investitionsgütern und B to B.
Serviceorientierung	Dienstleistungen sind nicht nur eine Ergänzung zu Produkten, sondern wichtig bei der Befriedigung der Kundenbedürfnisse. Produkte können "versteckte" Dienstleistungen sein. So hat sich IBM vom grössten Computerhersteller zum grössten Serviceunternehmen der Welt entwickelt.

Obwohl viele verschiedene Orientierungen möglich sind, konkurrieren sich die Produkt- und Marktorientierung am häufigsten:

Neben der grundsätzlichen Ausrichtung zwischen Produkt- und Marktorientierung wird zwischen einer aktiven und passiven Orientierung unterschieden. Bei einer aktiven Orientierung werden aktiv erhebliche Mittel und Ressourcen investiert. Bei der Produktorientierung in die Entwicklung, bei der Marktorientierung um mehr über die Kundenbedürfnisse und die Strategien der Konkurrenten zu erfahren. Bei einer passiven Orientierung investieren Unternehmen selten proaktiv, sondern reagieren auf externe Veränderungen.

Strategisches Management

Marktorientierte strategische Planung ist ein Managementprozess, durch den ein Ausgleich zwischen den Zielen einer Organisation, ihren Fähigkeiten und Ressourcen sowie den sich ändernden Marktchancen anstrebt. Durch die marktorientierte strategische Planung sollen die Geschäftsprozesse und die Produkte so angepasst werden, dass die Gewinne- und Wachstumsziele des Unternehmens erreicht werden können. Strategische Planung findet auf vier Ebenen statt: auf der Ebene des Unternehmens, der Unternehmensbereiche, der SGEs und der Produkte.

Die Unternehmensleitung setzt den Prozess der strategischen Planung in Gang. Die Unternehmensstrategie bildet den Rahmen, innerhalb dessen die Unternehmensbereiche und Geschäftseinheiten ihre strategische Planung vollziehen. Eine Unternehmensstrategie entsteht aus vier grundlegenden Aktivitäten: Formulierung des unternehmerischen Grundauftrags, Festlegung der strategischen Geschäftseinheiten (SGE) und Geschäftsfeldern (SGF), Ressourcenzuweisung für die SGE's, Planung von Wachstum und Neugeschäft sowie Rückbau alternder Geschäftszweige.

Themen strategisches Management:

• SGE/SGF
• Strukturen und Systeme
• Unternehmensziele
• Vision/Leitbild
• Erfahrungskurve PIMS (http://www.wirtschaftslexikon24.com/d/erfahrungskurve/erfahrungskurve.htm)
• Wertkettenanalyse

Weitere Themen:

Kernkompetenzen und strategische Erfolgsposition (SEP)

Die zweite Frage zielt auf die Kompetenzen. Im Gegensatz zu den kritischen Erfolgsfaktoren sind diese immer unternehmensspezifisch definiert. Der Ansatz der strategischen Erfolgspositionen geht davon aus, dass eine Strategie vermehrt darauf ausgerichtet werden muss, die Voraussetzung für Wachstum zu schaffen. Ein Unternehmen muss SEP aufbauen und pflegen, die es ihm erlauben, kritische Erfolgsfaktoren besser erfüllen zu können als die Konkurrenz.

Bei einer SEP handelt es sich um eine im Unternehmen durch den Aufbau von wichtigen und dominierenden Fähigkeiten bewusst geschaffene Voraussetzung, die es diesem Unternehmen erlaubt, im Vergleich zur Konkurrenz langfristig überdurchschnittliche Ergebnisse zu erzielen.

Grundsätzlich kann eine SEP in jedem unternehmerischen Aktivitätsfeld aufgebaut werden:

leistungsbezogene SEP (Kundenbedürfnisse werden präzise und rasch erkennt)
marktbezogene SEP (z.B. hoher Marktanteil, Loyalität der Kunden)
Funktionale SEP (z.B. Service-Qualität, hoch qualifiziertes Verkaufsteam, Kommunikation etc.)

Der Begriff der Kernkompetenzen ist mit dem Begriff der SEP verwandt. Wichtigstes Unterscheidungsmerkmal ist das Argument der Verknüpfung. Während eine SEP eine isolierte Voraussetzung sein kann, z.B. ein Standortvorteil, sind Kernkompetenzen Bündel von Fähigkeiten und Ressourcen (z.B. bei Apple Design und technologische Innovation) --> Nicht mit Kerngeschäft verwechseln (bei Apple Computer, Handy, Audio-Video-Geräte).

Kritische Erfolgsfaktoren (KEF)

Kritische Erfolgsfaktoren sind Schlüsselgrößen, die für die Erreichung der Gesamtziele einer Unternehmung von zentraler Bedeutung sind. Stimmen diese Faktoren, so wird die Unternehmung als Ganzes erfolgreich sein, zeigen sich dagegen hier Defizite, so beeinträchtigt dies unmittelbar den Gesamterfolg der Unternehmung.

Kritische Erfolgsfaktoren in einer Branche beeinflussen die Wettbewerbsstärke der darin tätigen Unternehmen. In der Nahrungsmittelindustrie beispielsweise haben die Entwicklung neuer Produkte, effektive Distribution und effektives Marketing den größten Einfluss auf den Erfolg der Hersteller. In der Automobilbranche hingegen spielen Design, Händlernetz und straffe Kostenkontrolle in der Fertigung eine entscheidende Rolle. Kritische Erfolgsfaktoren lassen sich ebenso auf Unternehmensebene ermitteln. Sie sind dann spezifisch für jedes einzelne Unternehmen innerhalb der Branche und hängen von der Wettbewerbsstrategie und Position in der Branche ebenso ab wie von der geographischen Region, in der das Unternehmen tätig ist. Für einen Technologieführer ist der Innovationsprozess wesentlich entscheidender als für ein Unternehmen mit einer kostenorientierten Strategie.

Diese Faktoren lassen sich direkt durch Befragung von Experten und indirekt durch Analyse des Einflusses der Nutzung möglicher Erfolgsfaktoren auf den Geschäftserfolg ermitteln. Bei der Ermittlung ist zu beachten, dass sich die Erfolgsfaktoren dynamisch verändern.

Wachsutmsstrategie nach Ansoff

Ein wichtiges Konzept im Marketing besagt, dass die Nachfrage nach Produkten und Dienstleistungen bestimmten Zyklen folgt und dass Märkte nicht ewig wachsen. Jedes Unternehmen ist daher mit der Frage konfrontiert, mit welchen Wachstumsstrategien künftige Umsatzeinbussen durch den Verlust von Märkten und Geschäftsfeldern kompensiert werden können. Ansoff beschrieb 4 Möglichkeiten aus Sicht des Unternehmens: die Marktpenetration, die Marktentwicklung, die Produkt- und Sortimentsentwicklung und die Diversifikation.

Marktdurchdringung/Marktpenetration: neuer Verwendungszweck/neue Zielgruppe (z.B. Bier als Shampoo)
Diversifikation: Z.B. Neben Bier Handel mit Velos. Unterscheidung zwischen

• Vertikal: Ausdehnung auf vor- oder nachgelagerte Wirtschaftsstufen (auch vorwärts oder rückwärts genannt) in Wertschöpfungskette (z.B. Restaurant, das Landwirtschaft zur Produktion von günstigem Fleisch und Gemüse betreibt)
• Horizontal: Ausdehnung innerhalb gleicher Branche (Beispiel: Ein Pkw-Hersteller nimmt Kleinlaster und Wohnmobile in seine Produktpalette auf)
• Lateral: komplett andere Produkte. Darunter fällt beispielsweise ein Autohersteller, der Kühlschränke produziert

Produkt- oder Sortimentsentwicklung: Neu z.B. Litchi-Bier
Marktentwicklung: z.B. neu Export ins Ausland oder Bearbeitung neuer Segmente

Die erweiterte Ansoff-Matrix (Ø-Werte)

Marketingstrategie	Erfolgswahrscheinlichkeit	Ressourcen
Marktdurchdringung	50%	100%
Marktentwicklung	33%	400%
Produktentwicklung	20%	800%
Diversifikation	5%	1200-1600%

Bei den verschiedenen Wachstumsstrategien können die Synergien in unterschiedlichem Mass genutzt werden. Wenn das Management eine Lücke zwischen der erwarteten Entwicklung und der gewünschten Entwicklung sieht (Strategische Lücke) und diese in der Nutzung von Synergien schliessen möchte, geht es in der Regel schrittweise vor. Zuerst wird versucht diese Lücke durch Marktpenetration zu schliessen. Besteht danach immer noch eine Lücke, so folgt eine Marktentwicklung, dann eine Sortiments- und Produktentwicklung und schliesslich eine Diversifikation.

(Achtung, Kühn und Ansoff haben eine Marktentwicklungsstrategie. Bei Ansoff geht die Entwicklung meist in eine neue Region; bei Kühn steht die Frage im Vordergrund ob Konkurrenz besteht oder nicht. Als Marktleader wird eine Nachfrageintensivierung und -ausweitung angestrebt.)

Innovations-Strategien Porter

First Mover/Pionierunternehmen: Es steht kein technisch vergleichbares Konkurrenzprodukt gegenüber.
Ein Folgeunternehmen (Late Mover / Follower) kommt erst nach dem First Mover auf den Markt. Es wird zwischen imitierend (Produkteigenschaften werden weitgehend übernommen) und modifizierend (spürbar verbessertes Produkt) unterschieden.

Outside-In versus Inside-Out

Bestehende Kontakte (warme vor qualifizierten Leads) sind am höchsten zu priorisieren. (Lead: Die erfolgreiche Kontaktanbahnung eines Produkt- oder Dienstleistungsanbieters zu einem potentiellen Interessenten; bekräftig die Person das Interesse, spricht man von einem qualifizierten Lead.)

Optimale Budgetverteilung wäre für Bewerbung bestehender Kunden 30% (z.B. Anlässe, Member get Member Programme etc.) und Bewerbung Neukunden 70% (Inserate etc. da hohe Streuverluste).

Internationale Strategie (Marktentwicklung)

Wie oben ausgeführt handelt es sich hier um eine Wachstumsstrategie nach Ansoff, bei der bestehende Produkte und Leistungen in neuen geografischen Märkten eingeführt werden. Mit der Globalisierung der Märkte treten häufiger auch ausländische Konkurrenten in die heimischen Märkte ein. Dies führt zu einem intensiveren Kampf und zwingt viele Unternehmen international tätig zu werden um weiter zu wachsen. Weitere Gründe für Export ins Ausland: Internationales Produkt, Grosser Marketingerfolg im Heimmarkt, Währungsrisiko, Kosten beim Erbringen der Wertschöpfung, Gesättigter Heimmarkt, geändertes Konsum- oder Gebrauchsverhalten, Economic of scale, Abgewanderten Kunden folgen (Lokalisierung), Minimierung des Konjunkturrisikos. Grundsätzlich wird unterschieden zwischen:

• Nationalem/regionalem oder lokalem Marketing
  
• Internationalem Marketing (Management meist zentral)
  
• Multinationalem Marketing (wenn Unternehmung in mehr als nur einem Land fest verankert ist, Dezentralisation von Entscheidbefugnisse)
  
• Globalem Marketing (bedingt nicht nur eine Organisation, die den Erdball umspannt, sondern globale Märkte. z.B. Mode- oder Computerindustrie)
  

Sobald sich ein Unternehmen für die Internationalisierung entschlossen hat, muss es sich für eine geeignete Einstiegsform entscheiden.

Beim multinationalen Marketing wird unterschieden zwischen ethnozentrisch (einheimisch orientiert --> Marketing identisch Inland), polyzentrisch (nach einzelnen Ländern orientiert --> Marketing pro Gruppe), regiozentrisch (regional orientiert --> Marketing Loakl) und geozentrisch (weltweit orientiert --> strat. Planung, Marketing spezifisch)

Eine wichtige Frage bei diesen Strategien betrifft die mögliche Standartisierung von Leistungen und Prozessen, bzw. ihre Differenzierung. Im ersten Fall wird auf der ganzen Welt das Gleiche, im zweiten Fall wird überall etwas anderes angeboten. Zu beachten sind auf jeden Fall Farben und deren Bedeutungen im Ausland sowie Markennamen etc. Im Allgemeinen beginnt ein Unternehmen, seine Auslandaktivitäten meist über den Export, die Lizenzvergabe oder das Franchising aufzubauen. Die Direktinvestitionen (Joint Venture od. Tochtergesellschaft) erfolgen erst sobald Interesse im Land besteht und die Marktbearbeitung intensiviert werden soll. Das Marketingkonzept für eine Exportstrategie folgt demselben Muster wie das "normale" Marketingkonzept. Insbesondere müssen externe und unternehmensinterne Herausforderungen überwunden werden. Speziell zu beachten sind die Umweltfaktoren PESTEL (siehe Absatz "Unternehmensanalyse").

• Export: Unterscheidung indirekter Export über einen unabhängigen Exportvermittler und direkter Export durch die Unternehmung selber. Die Güterproduktion erfolgt meist ohne Veränderung im Stammland. Vorteil: relativ geringes Risiko und Investitionen
  
• Lizenzvergabe: Dabei schliesst der Lizenzgeber eine Vereinbarung mit einem Lizenznehmer ab, die ihm das Nutzungsrecht für Produktionsverfahren, Warenzeichen, Technologie oder etwas anderes einräumt. Als Gegenleistung bezahlt der Lizenznehmer eine Lizenzgebühr. Vorteil: risikoarmer Weg um sich im Auslandmarkt zu etablieren. Nachteil: Wenig Kontrolle über Qualität, Preis und Verfügbarkeit. Keine Gewinnbeteiligung. Potentieller Konkurrent nach Ablauf des Lizenzvertrags (kann durch Abnahmeverpflichtung von Kernkomponenten umgangen werden).
  
• Franchising: Das Franchising ist eine Variation der Lizenzvergabe in einer umfassenden Form. Dabei bietet der Franchisegeber dem Franchisenehmer gegen eine laufende Franchisegebühr eine Marke und sämtliche notwendigen Hilfsmittel (Ausbildung, Lieferantenverträge, Computersysteme, Finanzierung etc.) um das Geschäft erfolgreich zu betreiben. Das Franchising eignet sich speziell für Produkte und Marken, die ein hohes Mass an Standardisierung erlauben. Vorteil: Es ermöglicht, mit wenig Investition, ein länderübergreifend einheitliches Erscheinungsbild zu schaffen. Ankerwirkung (z.B. MC Donalds oder Starbucks im Ausland als sicherer Wert) Nachteil: Keine Gewinnbeteiligung.
  
• Joint Venture: Ein Joint Venture ist ein selbständiges Unternehmen, an dessen Grundkapital zwei oder mehrere Partner beteiligt sind. Man unterscheidet bei den Unternehmenskooperationen Mehrheits-Joint-Ventures, Minderheits-Joint-Ventures und Paritäts-Joint-Ventures (50/50 Beteiligung). Vorteile: länderspezifische Kenntnisse des lokalen Partner, Zugang zu lokalem Distributionssystem, Eintritt in staatlich geschützte Märkte (bedeutsam in Drittweltländer wo oft lokales Engagement gefordert wird um investieren zu können), Überwinden fehlender Kapital- oder Personalressourcen. Nachteile: Koordination und Kommunikation herausfordernd, verschiedene Unternehmenskulturen und -Strukturen, Verlust von Kontrolle, Autonomie und Flexibilität, möglicherweise ungleiche Vorstellungen und Ziele
• Tochtergesellschaften / Direktinvestitionen: Dies setzt einen direkten Einsatz an Kapital und Management im Gastland voraus. Dadurch steigen die Risiken des Unternehmens, aber auch der potentielle Gewinn. Vorangehend wurden meist bereits Erfahren (z.B. durch Exportaktivitäten) im Gastland gesammelt. Wenn der Markt attraktiv schein, bringt dies folgende Vorteile: Kostenvorteile durch billigere Ressourcen (Arbeitskräfte, Rohstoffe etc.) und Senkung der Frachtkosten, Image Steigerung im Gastland durch Schaffung von Arbeitsplätzen, intensivere Beziehung zu Anspruchgsgruppen, volle Kontrolle über Marketingstrategie. Risiken: Verlust der Investitionen durch Enteignung vom Staat, Geldentwertung, Krieg, Standortverschlechterung etc. Zudem kann ein möglicher Ausstieg aus dem Geschäft im Gastland erheblich schwieriger sein als erwartet.

Besonderheiten der internationalen Marktbearbeitung: Komplexität und Dynamik der Märkte, Informationsbedarf und Informationsbeschaffung (sehr schwierig), Hohe Anforderungen an Fähigkeiten und Fertigkeiten des Managements, Unterschiede der einzelnen Märkte, höhere unternehmerische Risiken, Ressourcen und Problemkomplexität (Sprachbarrieren, Kultur, Distanz etc.).

Als Herausforderungen im internationalen Marketing gelten: Beschränkte Ressourcen, Risiken wie Staat (instabile Regierungen), Bürokratie, Währungsstabilität, Sprachen und Kulturen, Sicherheit, Zeit/Distanzen, Marktsturktur, Komplexität, Zölle, Korruption, Technologie-Piraterie, Hohe Kosten für Anpassung Produkte und Kommunikation, Struktur und Typologie von Segmenten, Marktstruktur, Motivation des lokalen Managements etc.

Informationen über Zielmärkte/Internationale MaFo:

Incoterms: (Incoterms (englisch International Commercial Terms; deutsch ‚Internationale Handelsklauseln‘) sind eine Reihe freiwilliger Regeln zur Auslegung handelsüblicher Vertragsformeln im internationalen Warenhandel.)

Institutionen:

Internationaler Marketingmix

Beim internationalen Marketingmix geht es um die Standartisierung von Leistungen und Prozessen bzw. ihre Differenzierung. Im ersten Fall wird auf der ganzen Welt das Gleiche, im zweiten Fall wir überall etwas anderes angeboten. Die Standartisierung erfordert homogene Märkte und Bedürfnisse. Sie hat die Vorteile der Grössenersparnissen (economies of scale), Lern- bzw. Erfahrungskurveneffekte, Verringerung der Forschungs- und Entwicklungsaufwands, effektivere Koordination und Kontrolle. Allerdings sind heute die Kaufverhalten dermassen unterschieden, dass die meisten Unternehmen die Marketinginstrumente an die gängigen Bedürfnisse anpassen. So hat beispielsweise Schweizer Milchschokolade in den verschienden Ländern Europa einen unterschiedlichen Geschmack. Hierbei besteht jedoch das Risiko, dass sich die erhöhten Kosten so markant darauf einwirken, dass der Preis für die Kaufkraft des Landes zu hoch ist.

Folgende Fragen führen zu den 5 möglichen Strategien:

• Soll die Marktleistung an das Land angepasst werden?
  
• Soll die Kommunikation an das Land angepasst werden?

• Beispiele Produktanpassung: Nespresso Geschmacksrichtungen varieren, Coca Cola untersch. Rezeptur je Land (Süssigkeit), Novartis Generika für Entwicklungsländer, Autos links/rechts gesteuert
• Beispiele Kommunikationsanpassung: Farbe weiss in Japan Assoziation mit Tod, Farbe Grün in Malaysia Bedeutung Dschungelkrankheit, Nivea Europa leicht bekleidete Frauen / Orient Winstoss durch wallende Gewänder einer Muslimin
• Beispiel Zweifachanapssung

• Beispiele Produkterfindung: Rückwärts: Manuelle Registrierkassen für Markt Asien / Vorwärts: Toyota Yaris für Europa
• Beispiel direkte Übertragung: Mercedes --> Pricing, Stern, Modelle überall auf der Welt gleich

Mit der Entwicklung einer neuen Marktleistung geht das Unternehmen einen Schritt weiter. Man spricht von einer Rückwärts-Erfindung, wenn ein Produkt, das im Ursprungsland seinen Lebenszyklus durchlaufen hat, an einem Auslandmarkt wieder eingeführt wird.

Marketingstrategie

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A	Marktwahl
	Welche Märkte sollen bearbeitet werden? Absatzpotential Zugangsbedingungen Konkurrenz Vertriebsbedingungen Schätzung der Erschliessungskosten Schätzung der Bearbeitungskosten Beurteilung des politischen und wirtschaftlichen Risikos
B	Grundlinien der Marketing-Strategie
	Produktangebot welche Produkte bzw. Sortimente sind Produktänderungen nötig können gesetzliche Vorschriften erfüllt werden
	Einfuhr und Verkauf Direktverkauf oder Einschaltung des Zwischenhandels Import-Agent oder Eigenhändler Lagerungsanforderungen Garantieanforderungen Kundendienstanforderungen Zahlungsbedingungen Finanzierung
	Preispolitik Preise gegenüber Konkurrenz Rabatte, Nachlässe Verkaufs- und Lieferbedingungen
	Werbung und Verkaufsförderung Endverbraucher oder Handelswerbung Art der Verkaufshilfen lokale Besonderheiten betreffend Kommunikation
	Budget-Schätzung Aufwendungen für Markterschliessung Laufende Marktbearbeitung

Beispiele Fallstudie:

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Weitere Infos:

Datei:140501 Skript Int MT Ausgabe 5-2014.pdf

Datei:150131 Analyse+Strategie Int MT.pdf

--> Weiterer Stoff aus Intern. Marketing vom 7.2.15 im Ordner WICHTIG

Vom Unternehmens- zum Marketingkonzept

• Strategische Ausgangslage
• Umweltanalyse und Unternehmens-Analyse
• Vision (z.B. Gemeinsam an die Sptize) und Leitbild
• Unternehmens-Ziele
• Strategische Stossrichtung
• Produkte-Markt-Matrix (Ansoff) (--> siehe Absatz Marketingstrategien)
• Synergiepotentiale (technisch, abnehmerorientiert, funktionsorientiert)
• Strategie der Strategischen Geschäftseinheiten
• Strategische Erfolgsposition

• Interpretation „was heisst das für das Marketing?“
• Marketingkonzept

Marketingkonzept

Das Marketingkonzept stellt sicher, dass die einzelnen Elemente des Marketings zusammenpassen. Ein Marketingkonzept kann sich auf ein gesamtes Unternehmen, auf ein strategisches Geschäftsfeld oder auf eine bestimmte Marktleistung beziehen:

In den meisten Fällen wird ein Marketingkonzept auf der Stufe einer strategischen Geschäftseinheit (SGE) formuliert. Es umfasst folgende Schritte:

• Phase 1 Situationsanalyse:
• Marktanalyse
  • Marktabgrenzung und Marktsystem
  • Marktkennzahlen / Prognose Marktentwicklung
  • Kundenanalyse und Kaufverhalten
  • Analyse Vertriebskanäle und Handel
  • Analyse interne und externe Beeinflusser
  • Analyse Konkurrenz
• Unternehmensanalyse
  • Ressourcen-Analyse
  • Portfolio-Analyse
  • Produkt-Lebenszyklus-Analyse
• Umfeldanalyse
  • PESTEL
  • Externe Wettbewerbskräfte
• Diagnose
  • Übergeordnete Ziele, Rahmenbedingungen
  • SWOT

Phase 2, Strategie und Umsetzung

• Zielsetzung
• Marketing-Strategie (Marketingzielbereiche-Strategie, Positionierungsstrategie, Wettbewerbs- und Differenzierungsstrategie, Marktbearbeitungs-/Vertriebs-Strategien)
• Marketingmix (Massnahmenschwerpunkte und Teilmixe)
• Budget
• Realisation
• Erfolgskontrolle / Erfolgsplan
• Marketing-Infrastruktur

Jedes Konzept beruht auf Voraussetzungen oder Grundannahmen, die als gegeben angenommen werden.

Analyse und Diagnose

Analyse

Marktanalyse

In der Situationsanalyse wird systematisch nach dem Marketinggesicht (Marktsystem Kühn) das Zusammenspiel und die Einflussnahme aller Akteure durchleuchtet und analysiert.

Marktdefinition und -abgrenzung

Die Marktanalyse ist der erste Schritt in einem Marketingkonzept und verlangt die Definition des relevanten Markts. Dieser Markt kann weiter in Segmente (Kundengruppen) und Teilmärkte (Produktgruppen) sowie räumlich/geografisch unterteilt werden. Ist ein Markt sehr gross, dann besteht dieser in der Regel aus mehreren strategischen Geschäftsfeldern. Bei der Marktdefinition und -abgrenzung gilt es herauszufinden, was ein Markt aus Sicht der Kunden ist. Man muss sich nicht zwingend an den traditionellen Branchen orientieren. Häufig werden unterschiedliche SGF durch eigene strategische Geschäftseinheiten (SGE) innerhalb des Unternehmens bearbeitet.

Beispiel:
Apfelschorle, B2C, Schweiz

Begriffe:

• Marktwahl: Die Marktwahl unterteilt den Markt in strategische Geschäftsfelder (SGF). Das Unternehmen muss sich entscheiden, in welchen Unternehmen es Produkte und Dienstleistungen anbieten will. Banken unterteilen den Markt z.B. in "Privatkunden mit kleinem Vermögen", "Privatkunden mit grossen Vermögen", "Firmenkunden"
• Strategisches Geschäftsfeld (SGF): "Markt im Markt", wird von aussen gegeben, gedankliche Unterteilung des Marktes zum Zweck der Marktwahl
• Strategische Geschäftseinheit (SGE): Organisatorische Einheit im Unternehmen (Abteilung), wird von innen definiert, bearbeitet bestimmte SGF
• Segmentierung: Die Segmentierung unterteilt ein SGF in Segmente und Teilmärkte
• Teilmarkt: Wenn ein SGF nach Art des Angebots unterteilt wird, spricht man von einem Teilmarkt (z.B. Limousinen, Sportwagen, Vans)
• Marktsegment: Wenn ein SGF nach Art der Nachfrager unterteilt wird, spricht man von einem Segment (z.B. Familien, Senioren, Jugendliche)

1. Schritt: Definition und Abgrenzung Markt (z.B. Fotografie)
2. Schritt: Unterteilung in SGF, welche anschliessend in Marktsegmente und Teilmärkte gegliedert werden (anhand unterschiedlichen Kundensegmenten, Technologien/Produktform und Bedürfnissen).
Bei der Erarbeitung eines Marketingkonzepts ist es wichtig, dass die Teilmärkte weder zu grob noch zu detailliert definiert werden. Die Abgrenzung hat einen direkten Einfluss auf die Marketingkennzahlen. Entscheidend ist nicht die "Richtigkeit" sondern die Nützlichkeiten. Umfragen bei Kunden, welche Produkte sie miteinander vergleichen, können helfen. Ein Beispiel:

Segmentierung:

3. Schritt: Entscheidung in welchen SGF das Unternehmen tätig sein will

Die Marktregeln funktionieren in verschiedenen SGF unterschiedlich. Wenn ein Unternehmen in verschiedenen SGF tätig ist, bilden die Unternehmen oft ein SGE die ein oder mehrere SGF bearbeiten.

Markt als System

Der Markt kann als System dargestellt werden, das das Zusammenspiel der verschiedenen Akteure illustriert. Bemerkenswert sind die grossen Unterschiede zwischen den verschiedenen Marktsystemen.

Das Marktgeschehen als System nach Kühn (hauptsächlich bei schnelldrehenden Konsumgütern wie Schokoriegel oder Waschmittel):
(Beim Konzipieren ist immer nach diesem System vorzugehen!)

Bei personalintensiven Dienstleistungen (z.B. Unternehmensberatung, Gesundheitswesen,Coiffeur) spielen die Mitarbeitenden eine entscheidende Rolle. Oftmals spielt daher der Arbeitsmarkt auch eine entscheidende Rolle. Häufig folgende Kunden Angestellten bei Stellenwechsel.

Beim Investitionsgütermarketing besteht oft ein intensiver Kundenkontakt, welcher von der gemeinsamen Definition der Lösung über die Verhandlung der Modalitäten bis hin zur Installation, Schulung und Wartung reicht. Bedeutend ist auch die Vielzahl der Personen, die beim Kauf involviert sind (Benutzer, Einkäufer, Informationsslektierer (Gate Keeper, oftmals Assistenz der GL), Beeinflusser (z.B. infolge Qualitätsanforderungen). Diese werden Buying Center genannt. Die Investitionsgüter werden zur Ausübung der Kernkompetenz der Unternehmen benötigt und müssen bilanziert werden.

Innerhalb des Marktsystems werden Kunden, Handel ,Beeinflusser und Konkurrenz untersucht.

Besonderheiten von Märkten

Kriterien	Konsumgütermarketing	Investitionsgütermarketing	Dienstleistungsmarketing
Produkt- und Marktleistungsmix	Standartisiert	Individuell, je nach Kundenbedürfnis	Heterogen, wird im Prozess mit dem Kunden erstellt
Preis- und Konditionenmix	Standartisiert, transparent, Aktionen sind wichtig	Komplexe Vertragsaushandlungen, nicht der Kaufpreis, sondern die Kosten für die gesamte Nutzungsdauer zählen	Variantenreich, verschiedene Module
Distributionsmix	Zwischenhandel sehr bedeutend, weil viele kleine Kunden	Handel weniger bedeutend, da viel Direktvertrieb	Direkter Kundenkontakt ohne Zwischenhandel
Kommunikationsmix	Ziel ist emotionale Positionierung und Verkaufsförderung am POS	Ziel ist Information	Ziel ist es "unsichtbare" Leistungen sichtbar zu machen
Kundenstruktur	Viele kleine Kunden	Weniger grosse Kunden	unterschiedlich
Typische Käufer	Privatpersonen ohne besondere Kenntnisse	Geschäftsleute mit Fachwissen, mehrere Personen in unterschiedlichen Rollen am Kaufentscheid beteiligt	Kunden mit hohem Einsatz, weil persönlicher Kontakt

Marktgrössen und Kennzahlen

Die Marktgrössen werden für einen bestimmten Zeitraum und für ein bestimmtes geografisches Gebiet berechnet. Sie wiederspiegeln immer die IST-Situation.

Marktkapazität	Maximale Menge einer bestimmten Marktleistung, die zum Preis 0 in einem bestimmten Zeitraum im relevanten Markt abgesetzt werden könnte.	Die Marktkapazität für Hundefutter entspricht der Menge, die von allen Hunden in der Schweiz in einem Jahr gefressen wird.
Marktpotential	Gesamter Umsatz und Absatz einer bestimmten Marktleistung, die unter Einsatz der Marketinginstrumente bei heutiger Kaufkraft in einem bestimmten Zeitraum im relevanten Markt erzielt werden kann. Oder auch: Der Teil bei welchem der Markt noch nicht gesättigt ist. (Auch ein gesättigter Markt kann noch wachsen, z.B. durch up sizing (grössere Gebinde))	Absatz von Hundefutter in einem Jahr, wenn alle Hundebesitzer, die sich Hundefutter leisten können, auch Hundefutter kaufen.
Marktvolumen	Mengenmässig: Abgesetzte Menge im Markt aller Anbieter.Wertmässig: Geldwert aller Käufe (Umsätze aller Anbieter)	Tatsächlicher Absatz und Umsatz von Hundefutter in der Schweiz.
Marktanteil	Mengenmässig: Absatz von X / mengenmässiges Marktvolumen x 100%Wertmässig: Umsatz von x / wertmässiges Marktvolumen x 100%	Abatz/Umsatz von Frolic
Relativer Marktanteil	Mengenmässig: Absatz von x / durchschnittlicher Absatz der drei grössten Konkurrenten x 100% Wertmässig: Umsatz von x / durchschnittlicher Umsatz der grössten drei Konkurrenten x 100%	Absatz von Mercedes / durchschnittlicher Absatz von VW, Opel und Toyota
Sättigungsgrad	=Marktvolumen / Marktpotential x 100X	Marktvolumen von Frolic / Marktpotential von Hundefutter
Penetrationsgrad	Anzahl der Kunden die das Produkt X in der Periode T mind. einmal gekauft haben / alle potentiellen Kunden x 100%	Haushalte, die im letzten Jahr in der Schweiz mind. 1x ein Fondue gekauft haben / alle CH Haushalte

Infos sind in der Regel von Branchenorganisationen erhältlich und mit Vorsicht zu geniesen!

Prognose der Marktentwicklung / MLZ

Marktlebenszyklusanalyse:

Weitere Elemente:

• Konkurrenz / Wettbewerbssituation
• Umweltfaktoren (Trends, Wirtschaftssituation)
• Käuferverhalten

Unternehmensanalyse

Wertketten-Analyse

Bei der Wertkettenanalyse werden Aktivitäten innerhalb eines Unternehmens nach ihrem Beitrag zur Wertschöpfung gegliedert. Ziel der Wertkettenanalyse ist es, Wettbewerbsvorteile und Schwachstellen der Wertkette des Unternehmens zu erkennen und durch deren Ausnutzung bzw. Beseitigung einen Mehrwert (höhere Qualität, geringere Kosten) zu schaffen.

Ressourcenanalyse (Teil der Fähigkeitsanalyse)

Kriterium	Beschreibung	Interpretation, Analyse, Rückschlüsse
Marketing (Sortiment, Qualität, Preis, Marktbearbeitung, Distribution etc.), Personal, Innovationsfähigkeit, Synergiepotenziale, Produktion, Forschung & Entwicklung, Finanzen, Führung & Organisation, Know how, Weitere Faktoren wie Standort oder Beziehungen zu öffentlichen Stellen etc.
Nicht zu vergessen: Marketingbudget, Marketingkosten, Kennzifern DB / Umsatz etc., CRM-Merkmale etc.

Portfolioanalyse (4-Felder nach BCG)

Strategisch relevante Geschäftseinheiten werden auf Grundlage der Beurteilungskriterien Marktwachstum und relativer Marktanteil (Marktanteil im Vergleich zu den 3 grössten Wettbewerber) bewertet. Die Anwendung des Konzepts gibt darüber Aufschluss, ob der bestehende Portfolio-Mix ausreichend ist, um den langfristigen Unternehmenserfolg zu sichern und ob bzw. in welchem Maße in bestehende und neue Geschäftsfelder investiert werden soll. Die Portfolio-Analyse stellt somit eine Grundlage für die Priorisierung und Verteilung von Ressourcen dar.

relativer Marktanteil von 1 = Marktleader
Das Porfolio ist ausgewogen wenn, genügend Cashcows vorhanden sind, die die Stars und Question Marks finanzieren können, die Wahrscheinlichkeit gross ist, dass aus den heutigen Stars morgen Cashcows werden, die Wahrscheinlichkeit gross ist, dass aus den heutigen Fragezeichen morgen Stars entstehen.

Die Analyse beruht auf der Erkenntnis, dass Unternehmen mit einem hohen Marktanteil häufig auch finanziell erfolgreich sind (Vorteil durch Grösse, Erfahrung, Marktmacht).

Portfolioanalyse (9-Felder nach Mc Kinsey/GE)

Das 9-Felder-Portfolio stellt auf die Achsen Marktattraktivität und eigene Wettbewerbsstärke ab. Im Gegensatz zum Vier-Felder-Matrix werden für die Neun-Felder-Matrix von McKinsey mehrere Variablen pro Portfoliofeld einfliessen. Die relevanten Aspekte für jede Dimension werden von jedem Unternehmen selber bestimmt (z.B. Energiebedarf, Gewinnspanne in der Branche, Image, Produktqualität, Qualifikation der Führungskräfte etc.). Danach erfolgt eine Bewertung der Aspekte der jeweiligen Geschäftseinheit, die unterschiedliche Aktualität für das Unternehmen besitzen können und so unterschiedlich gewichtet werden. Daraus wird zum Schluss der Prozentsatz zum maximal höchsten Wert bestimmt und als Koordinate im Portfolio eingetragen. Die Kreise zeigen das Marktvolumen des jeweiligen Marktes, die markierte Fläche innerhalb des Kreises den eigenen Marktanteil. Nachteil: Mehr Spielraum das Resultat so aussehen zu lassen, wie es aussehen soll.

Strategien: Desinvestiren / Halten / Investieren

Vergleich 4-Felder und 9-Felder-Portfolio

Produkt-Lebens-Zyklus-Analyse

Der Produktlebenszyklus zeigt Zusammenhang zw. Lebensalter und Umsatz sowie Ertragsentwicklung auf. Er beschreibt eine typische Entwicklung des Marktes über sechs Phasen: Entwicklung, Einführung, Wachstum, Reife, Sättigung und Rückgang. Der Marketingmix muss den Gegebenheiten der jeweiligen Phase dynamisch angepasst werden.

Teilweise, aber nicht immer, lässt sich das Lebenszyklus-Konzept auch auf Dienstleistungen anwenden. In der Einführungsphase unterscheiden wir zwischen schnelle Marktabschröpfung (Einführung mit hohem Preis und viel Kommunikation), schnelle Marktpenetration (tiefe Preise, viel Kommunikation) --> wenn balidge Konkurrenz erwartet wird, langsame Marktabschröpfung (hoher Preis, wenig Komm.) --> bei keiner unmittelbarer Konkurrenz und langsamer Marktpenetration (tiefer Preis, wenig Komm.) --> Vielfach bei Me-toos.
In der Wachsumtsphase hat das Unternehmen zwei Möglichkeiten, es kann versuchen möglichst hohe Gewinne zu erzielen oder auf hohe Gewinne verzichten und durch gezielte Investitionen versuchen den Markt zu vergrössern (expandieren).
Die Reifephase ist die längste aller Zyklusphasen. Der strategische Fokus gilt der Sicherung von Wettbewerbsvorteilen und der Martbehauptung. Allenfalls gilt es Markmodifikationen (Gewinn bisheriger Nichtverwender, Gewinn von Kunden der Konkurrenz, Erschliessung neuer Märkte, neue und flexiblere Verwendungsmöglichkeiten für das Produkt, Erhöhung der Verwendungshäufigkeit, Steigerung der Verkaufsmenge pro Konsum z.B. durch grössere Verpackungen), Produktmodifikation (Qualitätsverbesserungen, Verbessertes Styling etc.) oder Modifikationen im Marketingmix (Preisänderung, Distributionsänderung, Änderung der Verkaufsförderung etc.) zur Sicherung des Produkts vorzunehmen. In der Sättigungsphase stellt sich die Frage nach einem Relaunch/Revival:

Nach Kühn:
Revival=Anpassung Kommunikation
Relaunch=Anpassung Produkt
Remake=Produkt welches vom Markt war, neu wieder einführen

Neu nach Michel:
Relaunch=Anpassung Kommunikation und Produkt
Revival= Produkt welches vom Markt war, neu wieder einführen

Unternehmensinterne Vorgaben

Hier geht es um die Analyse folgender Frage: "Welche unternehmensinternen Vorgaben, Rahmenbedingungen und übergeordnete Ziele sind bekannt?". Beispiel: Der Chef will nie mehr nach Italien reisen / Sponsoring von Veranstaltung A ist tabu etc. Auch Verwaltungsratsentscheidungen kommen über diesen Kanal ins Konzept.

Stärken- und Schwächen-Analyse

Analyse folgender Punkte: Kunden (Kundenkreis, Zufriedenheit, Image etc.), Produkte- und Dienstleistungen (Vorteile gegenüber Konkurrenz, Marktanteile, Portfolio von Innovationen etc.), Distribution (Verfügbarkeit im Handel etc.), Kommunikation (Dialog mit Anspruchsgruppen, Wahrnehmung der Produkte, Reputation), Preise und Kosten (Beschaffungskosten, Produktionskosten, Flexibiltät der Kostenstruktur etc.), Management (Unternehmenskultur, Organisation, Vernetzung mit Anspruchsgruppen etc.), Finanzen und Infrastruktur (Gewinn und Margen, Liquidität, Bilanzstruktur etc.). Die Resultate werden mit Konkurrenten verglichen. Häufige Darstellungsformen sind die Kreuztabelle, das Profil und die Spinne.

Achtung, nicht zu verwechseln mit Positionierungsspinne!

Kundenanalyse B2C/B2B

Interne Perspektive: Bedeutung von Kunden und Kundensegmenten für das Unternehmen

Kundenanalyse / Faktoren: Kaufhäufigkeit, Umsatz, DB, Reklamationen/Lieferungen, Alter, CAV, Marge/Kilo, Abschlussquote, Konversions Rate, Markentreue, Attraktivität der Nachfrage, Segmentvolumen bzw. Absatzpotential, schnelles Wachstum, Attratkivität Marge, geringer Wettbewerbsdruck etc.

• ABC-Analyse: Die Kunden werden basierend auf einer Variablen wie Umsatz, Deckungsbeitrag oder Rentabilität in drei Gruppen eingeteilt . Häufig wird folgendes Muster festgestellt: Die besten 10% der Kunden erzielen ca. 60% des Umsatzes (A-Kunden), die nächsten 30% der Kunden erzielen weitere 30% des Umsatzes (B-Kunden) und die 60% der C-Kunden erzielen 10% des Umsatzes.
• Scoring-Modelle: Mit diesen Modellen können qualitative wie auch quantitative Kriterien berücksichtigt werden. Allerdings basieren Scoring-Modelle meist auf komplexen mathematisch-statistischen Verfahren und sind aufwendig. Für jeden Kunden wird eine Punktzahl (Score) berechnet (z.B. für letztes Transaktionsdatum, Erlöse aus Transaktionen in den letzten 6 Monaten, Anzahl Kundenkontakte in den letzten 6 Monaten etc.). Die Summe ergibt dann einen individuellen Kunden-Nutzwert.

• Customer Lifetime Value: Die einzelnen Transaktionen eines Kunden werden nicht isoliert betrachtet, sondern es werden alle Geldflüsse eines Kunden während der gesamten Beziehung abgeschätzt. Ø Preis x Häufigkeit x Beziehungsdauer = Kundenwert. (Beispiel Dominos Pizza: 8 Fr. x 50 Wochen x 10 Jahre = 4'000 Fr. Schweizer sind tendenziell wechselfaul. Je länger die Kundenbindung, desto mehr rentiert er.
• Kundenbeziehungsgruppen nach Reinartz/Kumar: Auf Basis der Beziehungsdauer und des Wertschöpfungspotenzials können eine Charakterisierung der Beziehungen sowie eine Klassifizierung der Kunden erfolgen. „Fremdlinge“ stellen für das Unternehmen das unattraktivste Kundensegment dar, da sie wenig profitabel und untreu sind. Das Segment der „Schmetterlinge“ ist hoch profitabel. Es hat allerdings das Manko, dass die betreffende Kundenbeziehung nicht lange aufrechterhalten werden kann. Das Segment „Kletten“ zeichnet sich durch eine hohe Treue aus. Es ist allerdings zu beobachten, dass die betreffenden Kunden ein geringes Wertschöpfungspotenzial aufweisen. „Wahre Freunde“ sind die besten Kunden des Unternehmens, da sie auf der einen Seite hoch profitabel bzw. auf der anderen Seite sehr treu sind. Die Wünsche und Erwartungen der Zielgruppe passen mit dem Wertangebot des Unternehmens gut zusammen.
• Die Nicht-Kunden-Analyse: Mit Fragestellungen wie "Wer sind die Nicht-Kunden", "Was kaufen Kunden und nicht Kunden von anderen" "Was hilft den Kunden ohne das Produkt auszukommen", "Wie sieht der gesamte Warenkorb der Kunden aus", wird mehr über die Bedürfnisse herausgefunden. Wichtig ist, dass nicht nur die Kunden auf Ihre Zufriedenheit befragt werden, sondern auch Nicht-Kunden befragt werden.

Externe Perspektive: Konsumverhalten B2B

Das Verständnis des Konsumverhaltens wird immer wichtiger. Nur wer die Kunden versteht und ihnen den Nutzen anbieten kann, den sie jetzt und in Zukunft brauchen, wird im verschärften Wettbewerb gewinnen.

Durch die Arbeitsteilung hat unsere Arbeit für viele an Gesamtheitlichkeit verloren. Der Bezug zum Output ist weniger stark, als er bei unseren Grosseltern war. Zudem wird die Sicherung der materiellen Existenz nicht mehr als eine Leistung angesehen, auf die man Stolz ist. Konsequenz: Wir sind nicht mehr primär Produzenten, sondern definieren uns über unseren Konsum. Der Mensch ist nicht mehr was er tut, sondern was er kauft. Das Marketing muss daher die Produkte der Konkurrenz nicht mehr nur nach ihrem Gebrauchsnutzen, sondern auch nach ihren sozialpsychologischen Dimensionen untersuchen. Jedes Produkt hat einen materiellen und einen immateriellen Wert, welcher beworben werden kann.

Um das Konsumverhalten besser zu verstehen, liefert die Konsumentenforschung wertvolle Hinweise.

Individualpsychologie:

• Die psychischen Prozesse lassen sich unterteilen in erregende Vorgänge (Emotion (Gefühle wie Angst, Glück, Symphatie), Motivation (Grundlegende Antriebskräfte und Zielorientierung), Einstellung (Image))
• und gedankliche Vorgänge. (Informationsaufnahme, Wahrnehmung (Sinnzuweisung nach Aufnahme), Lernen und Gedächtnis, Involvement (inneres Engagement, mit dem sich jemand einer Aktivität oder einem Gegendstand zuwendet: Ferien: High-Involvement-Produkt / Salz: Low-Involvement-Produkt)

Die Motivation wird durch die Bedürfnispyramide von Maslow geprägt: Physiologische Bedürfnisse (Hunger/Durst), Sicherheitsbedürfnisse, Soziale Bedürfnisse, Bedürfnisse nach Wertschätzung, Bedürfnis nach Selbstverwirklichung

Coca Cola wurde sehr stark in unseren Hirnen verankert. Es ist nach okey das zweitbekannteste Wort.

Sozialpsychologie: Der Mensch handelt oft nicht als unabhängiges Individuum, sondern als Teil einer Gruppe.

Modelle B2C:

• Das S-O-R Modell basiert auf dem neobehavioristischem Konzept der Verknüpfung von Stimulus ( Reiz), Vorgänge im Organismus und Reaktion des Organismus. Hierbei geht es darum, dass zum Beispiel eine Werbeaussage eines Produkts im eigenen Organismus verarbeitet wird, was eine Reaktion zufolge hat ( zum Beispiel: modifizierte Einstellung zu diesem Produkt oder Änderung des Konsumveraltens)

• Analyse Käuferverhalten: Nach S-O-R werden folgende Arten des Kaufverhaltens unterschieden: Extensive Kaufentscheidung (typisch für Kaufentscheidungen im Investitionsgütermarkt. Die Entscheidung ist oft systematisch.) habituelles Kaufverhalten (Gewohnheitsverhalten; oftmals bei Gütern des Alltags), limitiertes Kaufverhalten (eine überschaubare Auswahl von Produkten ohne Favorisierung; diese werden bewusst verglichen), impulsives Kaufverhalten (spontan Käufe). Zusätzlich ist auch eine fünfte Sonderform bekannt: Abwechslung suchendes Kaufverhalten. Diese ist schwer einschätzbar.
• Innovations-Diffusinskurve nach Rogers: Die Innovatoren wollen nicht "bekommuniziert" werden. Das grösste Kommunikationsbudget soll für die Frühadoptierer eingesetzt werden. Sie werden oft zu den Testimonials für die frühe Mehrheit. Sinnvoll: Member get Member-Programme.

Die B2C Käufer quantitativ zu testen ist schwierig; bezüglich Qualität kommt z.B. ein Testlabor in Frage. Die B2B Käufer können nicht kategorisiert werden. Oftmals sind es gar mehrere Menschen, welche Kaufentscheidungen treffen.

Analyse Zwischenhandel

Analyse von Distributionsgrad (gewichtet/num.), Distributionskanäle (direkt/indirekt/Sonderform) usw.

Funktionen der Vertriebskanäle:

Direkte Vertriebskanäle: Vertrieb direkt vom Hersteller zum Konsumenten (häufig bei Dienstleistungen und Investitionsgütern)

Indirekter Vertrieb (häufig bei Konsumgütern (z.B. eine Grossbäckerei kann nicht täglich alle Haushalte individuell beliefern): Man muss entscheiden, mit welchen Handelspartnern man zusammen arbeiten will:

Grosshandel: Kauft z.B. in China Gartenschläuche ein und verkauft diese an Wiederverkäufer wie Migros und Coop
Einzelhandel: z.B. Migros, Coop welche an Endverbraucher verkaufen
Komissionär: Externes Verkaufsorgan, das im eigenen Namen auf Rechnung des Herstellers Waren verkauft.
Handelsvertreterin: Ist auch selbstständig tätig, handelt im Namen und auf Rechnung des Herstellers
Makler: Vermittelt zwischen dem Verkäufer und Käufer, ohne dass er Eigentümer oder Besitzer der Sache wird
Versteigerer: Neue Formen der Auktion funktionieren über das Internet

Analyse Sonderzielgruppen (Beeinflusser)

Analyse: "Wer?" / "Welchen Einfluss?"

Interne Beeinflusser sind Personen im Unternehmen und privaten Haushalten, die einen Kaufentscheid beeinflussen, jedoch nicht über den Kauf entscheiden. (Z.B. Kind beeinflusst Mutter beim Kaufentscheid von Süssigkeiten)

Externe Beinflusser sind Marktteilnehmer, die Kaufempfehlungen abgeben, ohne selbst bei der Transaktion teilzunehmen (z.B. Ärzte die ein Rezept für Medikamente schreiben oder Taxifahren die einem Tourist ein Hotel empfehlen oder Architekt der dem Bauherr ein Fensterfabrikant empfiehlt).

Unterschied zu Handel (welcher durch Listing auch Empfehlung abgibt): keine Margen

Analyse Konkurrenz

In einem ersten Schritt werden alle Anbieter mit einem vergleichbaren Angebot und den gleichen Zielgruppen im Zielmarkt ermittelt. Anschliessend werden die Wichtigsten daraus ermittelt. Das sind einerseits die direkten Wettbewerber mit denen bereits am Anfang um Aufträge konkurriert wird, andererseits Wettbewerber mit Vorbildcharakter. Als letzter Schritt wird eine Stärken-Schwächen-Analyse aus Sicht der Kunden durchgeführt. Mögliche Fragen: Welche Preise erzielen die Konkurrenz auf dem Markt? Wie positionieren sich die Wettbewerber? Welche Strategien verfolgen sie? Wie profitabel sind die Wettbewerber? Was können die Konkurrenten besonders gut? Was sind ihre Schwächen? etc. Als Informationsquellen für diese oft nicht leicht oder gar nicht oder nicht in der nötigen Präzision zu beschaffenden Daten dienen u.a. veröffentlichte Jahresabschlüsse, Unternehmensberichte in Fachzeitschriften, Pressekonferenzen, Außendienstberichte und Datenbanken.

Die Konkurrenz kann grundsätzlich nach den gleichen Mechanismen beurteilt werden wie das eigene Unternehmen (siehe Unternehmensanalyse)

Umfeldanalyse PESTEL

Sphäre	Indikatoren	Beispiel
Politisch (Political)	Innenpolitik, Gewerkschaften, Steuern, Zölle	Steuern auf Alcopops senkt Konsum
Wirtschaftlich (Economical)	Inflation, Arbeitslosigkeit, Preisniveau, Zugang zu Rohstoffen	Tiefes Zinsniveau führt zu einer erhöhten Nachfrage nach Wohneigentum
Sozial, kulturell (Social)	Ausbildung, Zuwanderung, Religion, Demografie, Lebensstile	Das lebenslange Lernen löst einmalige Berufsausbildung ab
Technisch (Technology)	Erfindungen, neue Produkte, neue Rohstoffe	Miniturisierung von Telefonen und neue Übertragungstechniken lösen einen Mobiltelefonboom aus
Ökologisch (Ecological)	CO2 Reduktion mittels Appellen und Steuern	Nachfrage nach Hybrid-Autos nimmt zu
Rechtlich (Legal)	Buchpreisbindung in der CH wird aufgehoben	Buchhandel ist frei in der Preisfestsetzung. Die Preise von Bestsellern sinken tendenziell

Analyse Wettbewerbskräfte (5 Forces nach Porter)

Die Erkenntnis aus der Analyse nach Porter ist wichtig, dass die Bedrohung nicht nur innerhalb einer Branche spielt.

• Rivalität der bestehenden Konkurrenten: Generell nehmen die Gewinne des Unternehmens mit zunehmender Rivalität ab. Die Rivalität ist umso grösser je höher der Sättigungsgrad, je geringer die Produktunterschiede, je höher der Fixkostenanteil, je gleichartiger die Konkurrenten etc.
• Bedrohung durch neue Anbieter: Die Bedrohung ist umso kleiner, je höher die Eintrittsbarrieren wie Markenloyalität der Kunden, je schwieriger der Zugang zu Distirbutionskanälen, je stärker der Markt staatlich reguliert ist, je grösser der Kapitalbedarf für den Markteintritt ist etc.
• Bedrohung durch Ersatzprodukte und -dienste: neuartige Problemlösungen können den Markt zerstören. Die Unternehmen müssen sich fragen, welche Nutzenbündel dieselbe oder eine verwandte Funktion wie das eigene Produkt erfüllen. Die Gefahr der Substitutionskonkurrenz ist hoch, je besser das Preis-Leistungsverhältnis des Ersatzproduktes, je geringer die Umstellungskosten für den Kunden, je eher die Kunden bereit sind, das Substitutionsprodukt zu probieren.
• Verhandlungsstärke der Lieferanten: Starke Lieferanten können damit drohen, die Qualität ihrer Produkte zu senken oder den Preis zu erhöhen.
• Verhandlungsmacht der Abnehmer trifft vor allem dann ein, wenn wenige Abnehmer vielen Lieferanten gegenüber stehen.

Diagnose

SWOT-Analyse

Die Swot-Analyse dient als Basis für marketingstrategische Entscheidungen, bzw. Marketingkonzeption / -strategie sowie auch operative Konzepte und Massnahmen. Chancen und Gefahren sind externe Faktoren (können nicht beeinflusst werden), Stärken und Schwächen sind interne Einflussfaktoren (können beeinflusst werden). Die Stärken, Schwäche, Chancen und Gefahren können aus der Analyse herbeigeführt werden (damit nichts vergessen geht, das Marketinggesicht und Porter durchgehen). Die SWOT muss bewertet und mit Untertiteln strukturiert werden. Die SWOT-Analyse gibt Aufschluss über die IST-Situation. Sie muss eine Bewertung der Kriterien (Ausprägung) enthalten. Zur Strutkurierung wird empfohlen, Zwischentitel zu setzen. I.d.R. gilt je mind. 6 Kriterien pro Feld.

Beispiel Beurteilung/Bewertung Stärken und Schwächen:

Beispiel Fallstudie:

Bei Chancen und Gefahren Raster 4P und PFI(Potenzial, Führung, Information)

SWOT-Matrix

Die Stärken/Schwächen-Analyse wird mit den stärkst bewerteten Chancen/Gefahren kombiniert. (Aus grossem Krieterien-Topf in der SWOT-Analyse werden kleinere Strategien-Töpfchen gemacht --> Reduzierung). Der SWOT-Matrix enthält die SOLL-Situation. Es entstehen folgende Strategien:

SO-Strategie: eine Stärke des Unternehmens trifft auf eine Chance im Markt. Diese Konstellation gilt es auszunutzen und zu multiplizieren.

WO-Strategie: Eine Schwäche des Unternehmens trifft auf eine Chance im Markt. Hier besteht das grösste Verbesserungspotential für das Unternehmen.

ST-Strategie: Eine Stärke des Unternehmens trifft auf eine Gefahr im Markt. Diese Kombination kann einerseits eine "Versicherung" darstellen, weil das Unternehmen den widrigen externen Umständen wirksam entgegentreten kann. Anderseits ist es auch denkbar, dass eine Fehlallokation der Ressourcen vorliegt, weil sich die Stärke des Unternehmens nicht in einen Erfolg umwandeln lässt.

WT-Strategie: Eine Schwäche des Unternehmens trifft auf eine Gefahr im Markt. In diesem Feld hat das Unternehmen keinerlei Vorteile und muss ich vom Markt zurückziehen.

(Die Strategien müssen später im Konzept wieder aufgenommen werden.)

Beispiel:

Die SWOT-Matrix stellt in der Regel die Zusammenfassung aller internen und externen Analysen für eine bestimmte strategische Geschäftseinheit dar. 6-10 Ansätze mit der tiefsten Ausprägung sind im Matrix aufzuführen.
-->Überleitung zu den strategischen Zielen

Formulierung Marketingproblemstellung

Ein wichtiger Schritt nach der Matrix ist die Diagnose der Marketingproblemstellung, welche die zwei Grundfragen beantwortet:

1. Welches sind die kritischen Erfolgsfaktoren im Markt?

2. Welches sind die Entscheidenden Kernkompetenzen für unser Unternehmen?

Marketingzielsetzung

WOHIN WOLLEN WIR?

Ein Ziel ist ein erstrebenswerter Zustand in der Zukunft. Dabei wird unterschieden zwischen wirtschaftlichen (quantitativen) und psychologischen (qualitativen) Zielen (Verhalten, Einstellung, Image Wissen).
Die Service-Profit-Kette postuliert folgenden Zusammenhang zwischen den Zielarten: Die Produkte- und Servicequalität wirkt sich als vor-ökonomisches Ziel auf Umsatz, Marktanteil und Profitabilität aus.

Auf Unternehmensebene sind Rendite und Gewinn meist die obersten Ziele. Die Marketingziele beinhalten Produkt-, Preis-, Kommunikations- und Vertriebsziele. In der Praxis sind Umsatz, Absatz, Marktanteil, Deckungsbeitrag I, Nettogewinn und Umsatzrentabilität die am häufigsten verwendeten Zielgrössen. Weitere typische Ziele sind Kundenzufriedenheit, Relativer Marktanteil, Umsatz pro Mitarbeiter, Umsatzanteil Neukunden/Neuprodukte, Distributionsgrad, Markenstärke / -wert, Kundenwert etc. (Bei Homepage nie Anzahl Klicks --> Conversion Rate ist die sinnvollere Grösse (Die Conversion-Rate beschreibt das Verhältnis zwischen Website-Besuchern und getätigten Transaktionen). (Bekanntheitsgrad erst auf Stufe Kom.-Mix.) Ziele sind korrekt formuliert und überprüfbar, wenn sie die 5 Ws erfüllen: Eindeutiger Inhalt (was?), messbar (wie viel), die Zielegruppe bezeichnen (wem?) und sowohl den zeitlichen (wann) als auch dem räumlichen Bezug (wo?) angeben.

Ziele stehen in vielfältigen Beziehungen zueinander. Eine Zielhierarchie besteht aus über- und untergeordneten Zielen (z.B. Rendite übergeordnet, Gewinn und Kapital untergeordnet). Dabei kann es sich erstens um die Wiederspiegelung einer organisatorischen Hierarchie oder um strategische, operative und taktische Ziele handeln. Strategische Marketing Ziele müssen mehrjährig formuliert, jedoch auf einzelne Jahre heruntergebrochen werden (falls in Fallstudie nichts anderes vorgegeben, dann Jahresziele.)
Wenn sich zwei Ziele konkurrenzieren spricht man von einem Zielkonflikt, wenn sie sich ergänzen von einer Zielkongruenz. Besteht weder ein Konflikt noch eine Kongruenz, spricht man von einer Zielindifferenz.

Da der Marketingleiter nicht alle Entscheidungen betreffend Marketingmix autonom treffen kann; ist auch nicht er für die Marketingziele alleine verantwortlich.
Beispiel Fallstudie:
[[File:

Marketingstrategien

WIE ERREICHEN WIR UNSERE ZIELE?

Beim Strategiemix geht es darum, die richtigen strategischen Ansätze miteinander zu kombinieren. Ein Ziel dieser Kombination ist die Ausschöpfung von Synergiepotentialen. Synergien beruhen auf den economies of scale (Grösseneffekte), economies of scope (Verbundeffekte --> zwei unterschiedliche Aktivitäten lassen sich zusammen billiger, besser und schneller ausführen, als wenn die beiden Aktivitäten isoliert verrichtet werden), auf der Risikostreuung und dem Einsatz der Macht.

Wichtig für die Strategiefindung sind die kritischen Erfolgsfaktoren (siehe Strategisches Management). Sie heissen Erfolgsfaktoren, weil sie den Erfolg beeinflussen, und werden als kritisch bezeichnet, weil sie entscheidend Einfluss auf Erfolg und Misserfolg ausüben. Das Unternehmen muss versuchen, strategische Erfolgspositionen aufzubauen und zu pflegen, die es ihm erlauben, kritische Erfolgsfaktoren besser erfüllen zu können als die Konkurrenz.

Einschub: In Fallstudien nach dem Auschlussprinzip arbeiten, falls "Fleisch an den Knochen" gebracht werden muss.

Ansoff

Siehe Strategisches Management

Internationale Strategie

siehe Strategisches Management

Teilmarkt und Segmententscheid

--> Nur wenn in Fall explizit gefragt / bei Teilmarktentscheid

Marketingzielbereiche-Strategie nach Kriterien:

Kriterien	1) Gewichtung	2) Wert 1-9	3) Gew. Wert
TM-Marktvolumen, TM-Marktpotential, TM-Konkurrenzsituation, TM-Marktanteil der eigenen Firma, Stärken und Schwächen, Konkurrenz (zu erwartende Reaktionen), Preisniveau, Eigene Fähigkeiten diesen TM zu bearbeiten, Image der eigenen Firma, Hindernisse, Technologischer Wandel etc.
Legende: 1) Wichtigkeit für die Unternehmung / 2) 1= wenig attraktiv bis 9 = sehr attraktiv / 3) Resultat der Gewichtung

Hier wird geprüft, ob es Abweichungen zur Marktabgrenzung in der Situationsanalyse gibt.

(Teilweise auch in Analyse zur Beurteilung)

Beim Segmententscheid wird die Kaufkraft, Laufzeit, Erreichbarkeit, Anzahl Menge, Markentreue, Affinität, Wiederkaufsrate geprüft (siehe auch Raster Segmentierungsstrategie)

Segmentierungsstrategie

Wichtig falls verschiedene Segmente: immer priorisieren!

WEN SPRECHE ICH AN?
Die industrielle Revolution führte zur Massenproduktion und damit zu Massenmärkten und zu Massenmarketing (auch undifferenzierte Gesamtmarktbearbeitung genannt). Jeder Nachfrager hat jedoch individuelle Wünsche, Bedürfnisse, Probleme und Gewohnheiten bei der Bedarfsabdeckung. Wenn ein Unternehmen diese spzezifischen Bedürfnisse individuell befriedigt, spricht man von einem Individualmarketing. Die Segmentierung versucht, eine Optimierung zwischen diesen zwei Extrempositionen zu erzielen. Wie bei einem Beil wird die Kraft konzentriert. Je breiter die Zielgruppe, desto stumpfer das Beil. Zielgruppen sollten nie mehr als 10 bis max. 15 Altersjahre umfassen (Ausnahme: bei sehr spezifischem Interessensgebiet, wo Alter keine Rolle mehr spielt). Die Altersgruppe 16-25 Jahre ist sehr umworben und daher extrem schwierig zu erreichen (wenn man eine Wahl hat, dann tendenziell älter wählen)

Das Massenmarketing bedeutet wenig Aufwand, da der Marketingmix nicht differenziert wird. Dies funktioniert, wenn die Unterschiede zwischen den Kunden relativ gering sind. Wenn Kunden ähnliche Bedürfnisse haben, ähnliche Kaufverhalten zeigen und sich über dieselben Kanäle informieren und in denselben Läden einkaufen, können sie mit einem Durchschnittsangebot zufriedengestellt werden. Sobald jedoch erhebliche Bedürfnisunterschiede auftreten, wird mindestens ein Kundensegment mit dem Durchschnittsangebot nicht mehr zufrieden sein.

Das Ziel der Segmentierung ist zuerst, Segmente zu identifizieren. Die Segmente müssen:

• erfassbar und messbar sein
  
• Es müssen ausreichend grosse Feinsegmente entstehen (Anzahl potentielle Kunden)
  
• Das Segment muss effektiv erreicht und bedient werden können (Affinität, Markentreue, Kaufkraft, Laufzeit, Erreichbarkeit, Aktivitäten Konkurrenz)
  
• Das Unternehmen muss über genügend Ressourcen verfügen, um diese Segmente auch effektiv differenziert bedienen und bearbeiten zu können
  
• Die Kriterien müssen über einen längeren Zeitraum auch Gültigkeit besitzen
  

--> Auswahl und Gewichtung der obigen Kriterien mittels Nutzwertanalyse. Beispiel:

Kriterium	Gewichtung	Erfüllungsgrad Segment 1	Total	Erfüllungsgrad Segment 2	Total
Affinität
Zielgruppengrösse
Erreichbarkeit
Laufzeit
Markentreue
Kaufkraft

Weiter ist es notwendig, dass bei dem ausgewählten Segement bestimmte Kriterien festgelegt werden, die bei den Kunden unterschiedlich ausgeprägt sind.

Kriterien
Demographisch	Geschlecht Alter Haushaltsgrösse (Familie, DINKs, Singles,…)
Geographisch	Stadt / Land / Ballungszentren Wirtschaftsgebiete „Nielsen-Gebiete“: 1 Gebiete mit bestimmten Bevölkerungsdichten Ortsgrössen
Sozio-ökonomisch	Bildungsstand Beruf Einkommen / Kaufkraft (KK 1: Gutsituierte / KK 4: Wenig Bemittelte) Konfession Nationalität Kultur
Psychographisch	Motive (Beweggründe des Handelns, Warum) „Maslow“ Einstellungen / Involvement / Wahrnehmung(Innovatoren, Early Adopters, Frühe/Späte Mehrheit, Nachzügler ..) (Traditionell, Bürgerlich, Moderne Performer, Postmaterielle, Statusorientierte, Konsumorientierte Arbeiter, Experimentalisten) Soziale Schicht Life-Style-Kriterien (activities, interests, opinions) bspw. LOHAS Qualitätsansprüche
Verhaltensbezogen	Kaufverhalten (extensiv, habituell, limitiert, impulsiv) Kaufgrund Verwender-Statuts (Erstverwender, regelm. Verwender) Verwendungshäufigkeit Stadium der Kaufbereitschaft Kommunikationsverhalten Wahl der Einkaufsstätten Einfluss von Bezugsgruppen

Wichtig: Cluster-Bildung. B2C-Segmente müssen homogen gebildet werden. Z.B Schockolade: Alle jungen Frauen mit Liebeskummer
(In Fallstudie: Die privaten Zielgruppen sind sehr heterogen --> Steilpass für B2C). Die Kernzielgruppe muss schmal und konkret gefasst werden.

Einschub: Kaufkraftklassen von 1 "Gutsituierte" bis 4 "wenig bemittelte": http://www.marketinglexikon.ch/terms/189

Beispiel aus Fallstudie:

Mögliche Kriterien für Firmen:

Mehrere Personen fällen den Kaufentscheid zusammen.

• Verwender (User)
• Einkäufer (Buyer)
• Beeinflusser (Influencer)
• Entscheider (Decider)
• Initiator (regt Kauf an)
• Coach (Berater)
• Infoselektierer (Gatekeeper)

Kriterien
Demographisch	Branchen Unternehmensgrössen Standort (Stadt/Land) Ortsgrössen …
Operativ	Technologie der Kunden Anwenderstatus Kundenkompetenz …
Beschaffungsorientiert	Organisation des Beschaffung (Mitglieder Buying-Center) Machtstruktur Bestehende Beziehungen Allgemeine Beschaffungspolitik Kaufkriterien
Kaufsituationsbedingt	Dringlichkeit (On time Lieferungen) Spezifische Produktanwendung Auftragsumfang
Personengebunden	Risikobereitschaft Lieferantentreue Psychographische Kriterien des Kaufentscheiders

Beispiel Airbus: Fluggesellschaften Schweiz, Chef Einkauf (Wichtig, dass direkter Ansprechpartner genannt wird)

Verschiedene Autoren unterscheiden zwischen Grobsegmentierung und einer Feinsegmentierung. Diese Unterscheidung ist nicht einheitlich. Möglichkeiten der Abgrenzung:
Grobsegmentierung: Marktwahl (in welchen Segmenten soll das Unternehmen anbieten?), anhand von einem oder wenigen demografischen Mermalen (z.B. VW Beetle für Frauen) --> strategisches Management
Feinsegmentierung: Marktbearbeitung (wie sollen unterschiedliche Segmente bearbeitet werden?), anhand von verhaltensbezogenen Merkmalen (z.B. VW Beetle Werbung für Erfahrerinnen) --> strategisches Marketing

Die traditionellen Marketingansätze des Massenmarketings und der Segmentierung sind eher transaktionsorientiert. Das heisst, die Segmente werden erforscht und angesprochen mit dem Ziel, eine Verkaufstransaktion abzuschliessen. Sobald sich ein Unternehmen entschliesst, mit Kunden eine langfristige Beziehung aufzubauen, werden der gesamte Marketingprozess oder Elemente darin (Kommunikation, Preis etc.) individualisiert. Eine Beziehungsmarketingstrategie wird mittels CRM umgesetzt. Es kann zwischen einem strategischen CRM (versucht langfristig rentable Kundenbeziehungen aufzubauen), analytischen CRM (zur Analyse der Kunden, damit der Marketingmix optimiert werden kann) und einem operativen CRM (Kampagnensteuerung/Verkaufsautomation) unterschieden werden. Z.B. Holidaycheck oder Zalandoo betreiben Individualmarketing, in dem sie nach den ersten Abrüfen spezifische Angebote aufgrund dessen, wofür man sich interssiert hat, zustellen.

Positionierungsstrategie

Positionierung ohne Positionierungsgegner gibt es nicht. Wenn nicht vorhanden kann Kreuz und Netz gesparrt werden!

WIE MÖCHTE ICH VOM KUNDEN GESEHEN WERDEN?
Die Positionierung bezeichnet das gezielte, planmäßige Schaffen und Herausstellen von Stärken und Qualitäten, durch die sich ein Produkt oder eine Dienstleistung in der Einschätzung der Zielgruppe klar und positiv von anderen Produkten oder Dienstleistungen unterscheidet. Kurz: So soll eine Firma, ein Produkt, eine Marke vom Kunden gesehen werden (im Unterschied zu den relevanten Mitbewerbern).

Ein Maler z.B. muss Unterscheidungsmerkmale wie z.B. Kraftfarben bieten, damit nicht der Preis über den Erfolg der Offerte entscheidet. Die Positionierung definiert das anzustrebende Soll-Image; die Attribute, die der Produkteverwender dem eigenen Angebot attestieren soll. D.h. der USP muss aus der Positionierung ersichtlich sein!, Der Reason why (Kaufbegründung wie z.B. "dermatologisch getestet" oder "KTipp Platz 1") kann auf Kreuz oder Netz aufgeführt werden.

Die Differenzierung (siehe Abschnitt "Wachstumsstrategie nach Kühn / Differenzierungsstrategie") ist also eine Voraussetzung der Positionierung. Damit sich ein Unternehmen, ein Produkt oder eine Dienstleistung von der Konkurrenz abheben kann, muss sie im Markt eine eigenständige Position einnehmen.

Optimal sind 10 Alleinstellungsmerkmale zu notieren (z.B. Swissness / international, jung / alt, cool / altmodisch, einzigartig / austauschbar. Die wichtigsten zwei werden in einem Positionierungskreuz dargestellt, das zwei Achsen hat. Die weiteren 8 Merkmale kommen in eine "Positionierungsspinne" (innen tiefe Ausprägung, aussen hohe Ausprägung). Achtung, diese Positionierung geschieht immer aus Eigensicht. Wo eine zu grosse Abweichung zur Fremdsicht herrscht, entsteht eine Credibility Gap.

Die Konkurrenz muss immer im Kreuz eingezeichnet werden. Falls in Fallstudie keine Angabe: "Mitbewerber A" / "Mitbewerber B" etc. sowie Vermerk, dass zuerst eine Konkurrenzanalyse gemacht werden muss und auf dieser Basis die Positionierung nochmals hinterfragt/verfeinert werden muss.

Die wichtigsten 3 Mitbewerber werden im Netz eingezeichnet.
Damit die Position des Unternehmens und seines Angebots im Markt wahrgenommen wird, muss sie vom Unternehmen markiert werden. Ein bekannter Schriftzug, eine Erkennungsmelodie, eine bestimmte Verpackung etc. sind deshalb Bestandteile einer Marke.

--> Die beschrieben Soll-Positionierung darf sich nicht zu sehr von der Ist-Positionierung (Analyse) unterscheiden. Ansonsten Credibility Cap.

Vorgehen:
(1. Grobpositionierung (Strategisches Management): Durch die Marktwahl entscheidet sich ein Unternehmen, in welchen SGF es anbieten will und wo es nicht anbietet. Es grenzt sich damit von Konkurrenten ab, die andere SGF bearbeiten.)
2. Differenzierung: Z.B. durch bessere Produkte, freundlicheren Service, höhere Garantien
3. Feinpositionierung: Das Unternehmen muss eine bestimmte Position im Markt einnehmen und zeigen, wie es sich von der Konkurrenz unterscheidet. Dazu sind erst grundsätzliche Kriterien welche in Frage kommen aufzuzeigen. Anschliessend soll eine Skalierung gemacht werden und die Mitberberpositionen aufgezeigt werden, anschliessend soll die eigene Positionierung bestimmt und mittels USP, UAP und Reason Why erläutert werden
4. Markierung: Das Unternehmen muss mittels Markierung/Branding kommunizieren, wie es positioniert ist

Wettbewerbsstrategie (Differenzierungsstrategie / Wachstumsstrategie)

WIE VERHALTE ICH MICH GEGENÜBER DER KONKURRENZ? / WIE HEBE ICH MICH AB?
In einer auf dem Markt basierten Betrachtung schreibt Kühn unter dem Begriff Wettbewerbsstrategien drei Wachstumsstrategien.
Grundsätzlich gibt es folgende Möglichkeiten dem Umsatz zu steigern:

• wenn bei einem konstanten Marktvolumen der Marktanteil steigt
  
• wenn es gelingt, das Marktvolumen zu erhöhen und gleichzeitig den Marktanteil zu halten. Eine Erhöhung des Marktvolumens ist grundsätzlich durch eine Erhöhung der Menge oder durch eine Erhöhung der Preise möglich.

Wird das Umsatzwachstum durch eine Marktvolumenerhöhung erzielt, so spricht man von einer Marktentwicklungsstrategie. Dieses Ziel kann grundsätzlich wie folgt erreicht werden:

• Nachfrageintensivierung, d.h. durch Änderungen der Gewohnheiten (Einstellung, Verhalten, Konsum) erhöht sich die bestehende Nachfrage
  
• Nachfrageausweitung, d.h. durch gezielte Massnahmen können neue Kundengruppen erschlossen werden (z.B. Kommunikation auf Gestaltung)
  

Voraussetzungen: hoher Bekanntheitsgrad, führende Marktstellung, grosse finanzielle Ressourcen

Eine Marktentwicklungsstrategie wird nach wenigen Jahren durch eine Konkurrenzstrategie abgelöst.
(Achtung, Kühn und Ansoff haben eine Marktentwicklungsstrategie. Bei Ansoff geht die Entwicklung meist in eine neue Region; bei Kühn steht die Frage im Vordergrund ob Konkurrenz besteht oder nicht. Als Marktleader wird eine Nachfrageintensivierung und -ausweitung angestrebt.)

Mit einer Teilmarktentwicklung will man auf Kosten der Substitutionskonkurrenz aufbauen. Dieses Ziel kann dank neuen Technologien bzw. neuen Anwendungen von bestehenden Technologien erreicht werden, indem man neue Qualitäts- oder Kostenvorteile anbieten kann (z.B. Coop wächst im Teilmarkt "Bio-Lebensmittel oder Flyer entwickelt den Teilmarkt Elektrovelo). Eine Teilmarktstrategie ist eine zeitlich beschränkte "Übergangsstrategie".
Voraussetzungen: technologischer Vorsprung, Qualitäts- oder Preisvorteile, grosse finanzielle Ressourcen

Bei den heutigen gesättigten Märkten können Umsatzsteigerungen häufig nur noch auf Kosten der Konkurrenz gewonnen werden.

Bei der Konkurrenzstrategie / Differenzierung geht es darum, Marktanteile auf Kosten der Konkurrenz zu gewinnen.

Folgende Differenzierungsstrategien sind bekannt:

• Präferenz-Strategie
  
  • Leistungs-Profilierung (USP) (--> eindeutige Angebotsvorteile wie ein Auto, das weniger Benzin braucht)
    
  • Kommunikative Profilierung (UAP) (--> psychologische Vorteile; das Image wird als positiv wahrgenommen, z.B. H&M ist trendig, Coop ist biologisch)
    
• Preis-Mengen-Strategie (Kühn: aggressive Preisstrategie) (--> auf Dauer Preisvorteile gegenüber Konkurrenz, Preissensibilität und Heterogenität der Zielgruppe erforderlich, z.B. Easyjet)
  
• Nachahmungsstrategie / Me-too-Strategie (--> ein klarer Marktleader, Preisvorteile und schwache Markentreue erforderlich, z.B. Mivella)

Damit eine Differenzierung erfolgreich ist, muss sie einem echten Bedürfnis entsprechen, positiv bewertet werden, vorzugsweise schwierig nachahmbar sein und der Kunde sollte bereit sein, mehr für das Angebot zu bezahlen.

Marktbearbeitungsstrategie / Vertriebsstrategie

Vorgehen:

• Grundsatz-Entscheid: Vertriebsweg direkt / indirekt (--> Nutzwertanalyse)
  

Mögliche alternative Vertriebsformen: (z.B. E-Commerce, Versandhandel, Messen und Ausstellungen, Automatenverkauf, Showroom, Multilevel-Marketing, TV-/Teleshopping, Franchising) oder Multi-Chanel-Strategien (mehrere Varianten parallel wie z.B. Nespresso: Maschinen über Handel; Kapseln jedoch nur direkt)

• Definition Push-Pull-Verhältnis (falls indirekter Vertrieb, i.d.R. 70% Pull, 30% Push) -->Push: Kaufentscheid fällt erst im Laden durch Angebotsdruck (Verkauf, VF) / Pull: Kaufentscheid ist vor Einkauf gefallen durch Druck auf Nachfrage (Werbung, PPR)
  

• Kanalwahl (Absatzkanal / Absatzmittler) (Beispiel Getränk: indirekt über Grosshandel, Einzelhandel, Automaten, Kiosk, Zug, Kino, Gastronomie, Hotellerie)
  

Die Kosten bei einem indirekten Vertrieb sind in der Regel höher (Marge auf jedes Stk.) als bei einem direkten Vertrieb (Fixkosten sinken pro Stk. bei höherer Menge).

Entscheidungskriterien sind: ZG-Erreichbarkeit, Kundennähe, Absatzpotential, Infrastrukturkosten, Verkaufskosten, Verkaufskompetenz, Marketingaufwand, Listing, Konditionen, Verträge, Potential.
Killerkriterien: Zeitfaktor (wenns schnell gehen muss immer indirekt), Bereitschaft zum Listing (Kanäle sind in der Regel voll)

Falls man sich für einen Absatzmittler entscheidet, sollten folgende Kriterien beachtet werden:

• Handelsform (unabhängig, integrierter Handel etc.)
  
• Erreichbarkeit der definierten Zielgruppe
  
• Positionierung und Image des Kanals / Ladenqualität
  
• Distributionsgrad (numerisch/gewichtet) http://de.wikipedia.org/wiki/Distributionsgrad
  
• Wachstumspotential des Kanals (oder der Zusammenarbeit)
  
• Koorperationsbereitschaft des Handelspartners
  
• Eintrittskosten und Aufbaudauer im Kanal
  
• Standort / geografische Reichweite / Transportkosten zum Kanal
  
• Konkurrenzumfeld
  
• Verkaufsqualität / Verkaufsform (Bedienung, Selbstbedienung)/ Kundendienststruktur
  
• Preis- und Konditionenpolitik
  
• Finanzkraft und Zahlungsmoral
  
• Sortiment (Breite/Tiefe) / Verkaufsfläche (Grösse)
  
• Werbe- und Verkaufsförderungsaktivitäten
  
• Logistische Struktur (Abläufe, Prozesse, Qualität Lagerbewirtschaftung)
  
• Informationsfluss
  
• Kontrollmöglichkeiten

Einschub: Rack Jobbing: Beim Rack Jobbing stellt der Detailhandel dem Hersteller oder Lieferanten ein Verkaufsplatz zur Verfügung (z.B. drei Meter Gestell). Der Lieferant kann das Sortiment selber bestimmen und ist auch für die Betreuung zuständig. Es handelt sich um eine spezielle Form des Merchandising. Die Marge des Detaillisten fällt beim Rack Jobbing in der Regel kleiner als beim konventionellen Einkauf aus, da das Warenrisiko und die Logistikaufwendungen vom Lieferanten getragen werden. Das Rack Jobbing hat mit einem Listing nichts zu tun.

Markenstrategie

Unter einer Marke verstehen wir die gleichbleibende Kennzeichnung eines Angebotes, mit dem Ziel das Angebot von diesem der Mitbewerber abzuheben. Die Marke ist demnach der konsequenteste Träger der Präferenzstrategie. Die Marke erleichtert dem Kunden die Orientierung und Identifikation, schafft Vertrauen und steht für eine gewisse Qualität. Sie kann auch eine Image- bzw. Prestigefunktion erfüllen. Studien von Hirnforschern zeigen, dass Emotionen bei den Marken eine grosse Rolle spielen. Die Marken lösen Wohlgefühl, Glück und Freude aus und die Kunden nehmen einen höheren Preis dafür in Kauf. Aus der Sicht des Unternehmens hat eine Marke das Ziel der Wersteigerung, Differenzierung, preispolitischer Spielraum, Kundenbindung, Präferenzbildung beim Kunden etc.
Die Markenstrategie (Brand Strategy) verlangt Anworten auf die Frage: Wer ist der Markengeber, wie heisst der Markenname und wie wird die Marke entwickelt? Man unterscheidet zwischen

Markenartikel: Das Ziel der Markenartikelstrategie ist es, einen einzigartigen, nutzenspezifischen Leistungsvorteil zu erarbeiten. Es weist folgende Mermale auf: Herkunftsnachweis und garantierte Qualität, Image- und hohe Markengeltung, Ubiquität ("Überall-Erhältlichkeit"). Wichtige Faktoren sind ein konsequentes Qualitätsmanagement, die Kommunikationspolitik und eine möglichst grosse Verbreitung im Handel (im markenadäquaten Umfeld).

Dienstleistungsmarken: Ähnlich wie für Produkte werden auch für Dienstleistungen Marken aufgebaut (z.B. Swiss). Hier steht vor allem Vertrauen im Vordergrund.

Handelsmarken: Der Vertriebskanal bestimmt den Namen. Die klassische Handelsmarke (z.B. Migros - Bischofszell), bei der Handel Markeneingetümer und Qualitätsgarant ist, dient dem Handel dazu einen preispolitischen Spielraum sowie Unabhängigkeit von den Lieferanten zu gewinnen. Es sind meist preisgünstige Alternativangebote. Die Discounter-Handelsmarken nehmen die unterste Preisposition auf dem Markt ein. In der Wahrnehmung der Kunden vermischen sich zusehends die Unterschiede zwischen Handels- und Herstellermarken.

Herstellermarke: Die Produkte tragen den Namen des Herstellers (sind also meist Markenartikel).

No Names: No Names (auch Generika genannt) konzentrieren sich stark auf Güter des täglichen Bedarfs. Sie verzichten auf eine eigentliche Makre und die Konzentration auf eine einheitliche Verpackung.

In der Regel setzt sich eine Marke aus zwei Komponenten zusammen, nämlich dem Markennamen und/oder dem Markenzeichen (z.B. Krokodil bei Lacoste). Der Markenname für ein bestimmtes Produkt ist häufig aus mehreren Elementen zusammengesetzt (z.B. Ford Escort, Kodak Gold 400). Der Markeninhaber kann durch Eintragung beim Eidg. Institut für geistiges Eigentum das ausschliessliche Nutzungsrecht für einen Markennamen und ein Markenzeichen in seinem Produktebereich beantragen (zeitlich unbegrenzt). Eine Marke darf allerdings nicht beschreibend sein ("Apfel" als Marke für Obst) und keine falschen Eigenschaften vortäuschen ("GoldArt" für lediglich vergoldete Waren). Die geschützte Marke oder Markenbestanteil wird Warenzeichen genannt. Der Markenname lässt sich auch indirekt schützen, indem er dem Namen der Firma entspricht und im Handelsregister eingetragen wird.

Die Anforderungen an einen Markennamen: leicht verständlich, leicht aussprechbar, kurz und prägnant, einfach zu schreiben und unverwechselbar, Wiedergabe einer eigenständigen Identifikation und einer Wiedererkennbarkeit zum Produkt.

Der Markenname hängt unter anderem auch davon ab, ob alle Marken unter einem Dach geführt werden (Dachmarkenstrategie) oder ob eine Einzelmarkenstrategie verfolgt wird. Die Dachmarkenstrategie bringt den Vorteil, dass neue Produkte einfacher eingeführt werden können. Da die Konsumenten die Dachmarke bereits kennen, ist das Risiko eines Flops geringer. Auch die Aufnahme im Handel ist viel einfacher. Zudem sind die Kosten viel tiefer, da das Marketingbudget auf verschiedene Produkte aufgeteilt werden können. Nachteile sind die etwas unklare Profilierung der einzelnen Produkte, da nie nur ein Produkt alleine wahrgenommen wird, sowie der Domino-Effekt bei Problemen oder Krisen. Die Beschreibung beinhaltet den Dachmarkenname sowie ein Markenname. Beide Namen müssen geschützt werden (z.B. Porsche Cayenne). Bei der Einzelmarkenstrategie (auch Monomarke genannt) kreiert das Unternehmen für jedes einzelne Produkt eine eigene Marke. Oft führt dies dazu, dass die Konsumenten das Unternehmen, das die Marke produziert, gar nicht kennt. Vorteile sind die genaue Positionierungsmöglichkeit (von billig bis zu Luxus alles in einem Haus möglich). Nachteilig ist der hohe Aufwand. Als Mittelweg der Dachmarken- und Einzelmarkenstrategie kann ein Unternehmen eine Familiemnarkenstrategie (Sortimentsmarke) verfolgen. Bei dieser wird für eine bestimmte Produktgruppe eine einheitliche Marke gewählt. Die Bezeichnung beinhaltet den "Familiennamen" und eine beschreibende Eigenschaft (z.B. Nivea Reinigungslotion). Die Familienmarke ist relativ günstig, da nur Familienname geschützt werden muss (Beschrieb nicht).

Kriterien für die Markenarchitektur: Durchsetzungskraft der einzelnen Marke, Effizienzvorteile, Kannibalisierungseffekt, Kosten- und Zeitfaktor, Affinität der Zielgruppe, Anforderungen Handel, Ausbreitung Handel / im Regal

Einzelmarke/Monomarke:

Vorteile	Nachteile
* klare Profilierung des Produkts möglich	* Produkt trägt Markenaufwand alleine
* Freiheiten bei Profilierung im PLZ	* Probleme, geeignete und schutzfähige Massnahmen zu finden
* Vermeidung von negativen Ausstrahlungseffekten	* bei kurzen PLZ wird der Break-even nicht erreicht
* Konzentration auf Zielgruppe möglich	* langsamer Markenaufbau
* geringer Koordinationsbedarf	* keine Unterstützung durch benachbarte Marken

Familienmarke / Dachmarke:

Vorteile	Nachteile
* Produkte tragen Markenaufwand gemeinsam	* keine klare Positionierung möglich
* Marken profitieren vom Goodwill der Dachmarke	* Markenüberdehnung / -verwässerung
* kurze PLZ gefährden nicht die Ökonomie der Marke - Werttransfer durch andere Marken	* Gefahr von negativen Ausstrahlungseffekten
* Konzentration auf Zielgruppe möglich	* langsamer Markenaufbau
* geringer Koordinationsbedarf	* keine Unterstützung durch benachbarte Marken

Bei der Markenentwicklung werden vier Varianten diskutiert: die Sortimentserweiterung/Linienerweiterung, die Markenerweiterung, die Multimarkenstrategie/Mehrmarkenstrategie oder die Einführung einer neuen Marke.

Bezugsgruppen der Markenführung:

• Wettbewerber: Ziel Differenzierung
• Mitarbeitende: Zield Identifikation
• Sharholder: Ziel Wertgenerierung
• Handel: Ziel Identifikation und Profilierung

Markenbewertung:
("luftiges Thema")
Die bekanntesten Marken der Welt sind: Google, Apple, IBM, Microsoft, MC Donalds, Coca Cola, Visa, Marlboro, Amazon etc.

Marken-Tools: Datei:Marken-Tools.pdf (eher nicht prüfungsrelevant)

Marketingmix (Massnahmenschwerpunkte)

Massnahmenschwerpunkte in Prüfung immer mit Budget und Dominanz-Standart-Modell. Je nach Tiefe (Anzahl Punkte) werden diese teilweise auch in der Strategie verlangt.

Als Marketingmix bezeichnen wir die Kombination aller Marketinginstrumente zur Umsetzung der Marketingstrategie. Er ist das Bindeglied zwischen Strategie und Instrumenten.

Das qualitative Ziel bei der Umsetzung des optimalen Marketingmix lautet: Die Marketinginstrumente werden so eingesetzt, dass sie den strategischen Vorgaben bezüglich Segementierung, Positionierung und CRM etc. entsprechen und sich gegenseitig ergänzen. Das quantitative Ziel bei der Gestaltung des optimalen Marketingmix lautet: Die Marketingziele werden mit minimalen Mitteileinsatz (Finanzen, Personal etc.) erreicht.

Der Marketingmix besteht aus verschiedenen Submixen:

Zum Beispiel den 4 P (product, place, price, promotiom) für den "Teilmix Kunden", welche in der Regel am stärksten bearbeitet werden. Die Submixe fassen verschiedene Marketinginstrumente zusammen. Die Instrumente werden druch Marketingmassnahmen konkretisiert. Neben diesem "Teilmix Kunden" gibt es je nach Situation auch die Teilmixe "Handel" und "externe Beeinflusser" zu gestalten. Beim Teilmix externe Beeinflusser (Fachpresse, Konsumentenschutzorganisationen, Politiker etc.) werden z.B. mit Blogs Anreize zur Käuferbeeinflussung initiiert. Kriterien für die Bearbeitung: Anzahl, Bedeutung, Zusammenarbeitsbereitschaft, beeinflusste Marktsegmente, Informationsbedarf, zu erwartender Bearbeitungsaufwand. Im Zusammenhang mit dem Teilmix Handel muss man sich bewusst sein, dass immer grundsätzliche Zielkonflikte bestehen (Preis, Konditionen, Bestellmenge, Platzierung etc). Weiter wichtig ist es für das Unternehmen zu entscheiden, welche Push- und Pull-Wirkung angestrebt wird. Bei Push-Marketing wird ein Angebotsdruck erzeugt, während beim Pull-Marketing ein Nachfragesog resultiert. Entsprechend unterschiedlich sind die Zieldimensionen. Beim Push-Marketing geht es um die Marktabdeckung (Distributionsgrad), die Erhältlichkeit, die Lagerhaltung. Beim Pull-Marketing geht es um die Bekanntheit und Beliebtheit, daher stehen Kundenzufriedenheit und -treue im Vordergrund. Die Unterscheidung zwischen Push- und Pull-Marketing kann sowohl im Submix Kommunikation gemacht werden als auch im Teilmix Handel. In der Praxis werden die Ansätze meist kombiniert, um eine maximale Wirkung zu erzielen. Das folgende Beispiel zeigt, welche Marktanalysen und Kriterien bei der Wahl zwischen den beiden Massnahmen angewendet werden können:

Aus der Illustration geht hervor, dass 90% das Produkt am POS nicht sehen. Hier bieten sich Push-Massnahmen an.
Falls die Erreichbarkeit hoch und die Bekanntheit tief gewesen wäre, hätten sich Pull-Massnahmen angeboten.

Standard-Dominanz-Modell (DKSM)

Die Marketinginstrumente lassen sich anhand der Dimensionen Absatzbedeutung und Freiheitsgrade kategorisieren und priorisieren. Dominante Instrumente zeichnen sich durch eine hohe Absatzbedeutung und viele Freiheitsgrade aus. Standard-Instrumente sind ebenfalls wichtig, allerdings hat das Unternehmen wenig Freiheitsgrade. Komplementäre Instrumente sind weniger wichtig und marginale Instrumente haben nur geringe Bedeutung.

(Produkt und Preis sind fast immer Standart. Ausnahme Produkt: falls Leistungserbringung sehr zentral ist; z.B. Hotel)

Motto: Kotzen nicht kleckern (Clustering --> Highlights im Jahr setzen). Gute Aufteilung: 40 % Standard (aufgrund Vorjahresaktivitäten, Gesetzgeber (z.B. Zigarettenverpackung) od Konkurrenzmassnahmen), 40 % Dominanz, 15 % Komplementär, 5 % Marginal.

Massnahmeplan in der Praxis (Schwerpunkte):

Stufe / Zielgruppe	Instrument inkl. Zuordnung 4P	Intensitat gem. Dominanz-Standart-Modell	Beschreibung	Begründung	Verantwortlichkeit	Termine	Detailkosten	Totalkosten

Beispiel aus Fallstudie:

Beispiel 2:

Branchenunterschiede

Die Gestaltung des Marketingmix ist abhängig von der Marktleistung und den anzusprechenden Segmenten. Man unterscheidet zwischen dem Kunsumgütermarketing, dem Investitionsgütermarketing und dem Dienstleistungsmarketing. Obwohl die Abgrenzung theoretisch schwierig ist, macht sie in Bezug auf die Gestaltung des Marketingmix Sinn. Beim Konsumgütermarketing hat sich die Formel mit den 4 P gut bewährt. Den Besonderheiten der Dienstleistungen im Vergleich zu den Produkten kann einerseits mit 3 zusätzlichen P (people (Personal), process (Prozess --> Leistung wird mit dem Kunden zusammen erstellt), physical tangibles (Umgebung) Rechnung getragen werden.

Bei Dienstleistungen, die sehr personalintensiv sind und bei denen die Kunden persönlich bedient werden, eignet sich das Dreieck des Dienstleistungsmarketings noch besser als die 7 Ps.

Das externe Marketing wird durch das interne Marketing und das interaktive Marketing (möglichst optimale Gestaltung der Anbieter-Nachfrager-Interkation) ergänzt. Die Servicekultur hat eine wichtige Funktion bei der Umsetzung dieses Dreiecks. Beim Investitionsgütermarketing besteht der Markt aus weniger Käufer, zu denen eine Beziehung besteht. Der Kaufentscheid wird von mehreren Personen gefällt, die unterschiedliche Rollen wahrnehmen. Das nicht gewinnorientierte Marketing nutzt Marketingerkenntnisse und -instrumente, um soziale oder individuelle Ziele zu erreichen (z.B. Kirchenmarketing, Politmarketing, Kulturmarketing).

Preismix

Der optimale Preis maximiert die Zahlungsbereitschaft und erschliesst alle Kundensegmente

Das Marketing hat die Aufgabe, mit der Marktleistungsgestaltung die Marktposition und den Erfolg der Unternehmung bestmöglichst sicherzustellen. Zur Marktleistungsgestaltung gehören der Produkt- und der Preismix (erfolgt meist durch PM). Daneben laufen die Distributions- und Kommunikationsprofis (Themen im Fach operatives Marketing). Zur Kontrahierungspolitik gehören die Preispolitik und die Konditionenpolitik.
Schritte:
1. Analyse der relevanten Faktoren
2. Festlegung der Festpreis-Strategie (evtl. mit Preisabfolge-Aspekt)
3. Festlegung der Preisdifferenzierungen
4. Berücksichtigung der psychologischen Aspekte
5. Festsetzung Preis und Ableitung der Konditionen

Preispolitik

Preispolitik hat sowohl eine strategische Dimension (Differenzierungsstrategien, insbesondere Preis-Mengen) als auch eine operative Dimension. Mit dem Submix Preis kann das Unternehmen verschiedene Ziele verfolgen, wobei diese Ziele nicht selten in einem Zielkonflikt zueinander stehen: langfristige und kurzfristige Gewinnmaximierung, Rentabilität, Wachstum, Marktanteil, Marktstabilität, Preisführerschaft, Abschreckung neuer Anbieter oder Positionierung. So kann eine Renditeorientierung beispielsweise bedeuten, dass man gewisse Märkte oder Kunden nicht mehr bearbeitet, weil sie wenig rentabel sind. Damit sinkt der Marktanteil.
Der Preis muss homogen mit der Marketingstrategie sein, damit keine Segmente ausgeschlossen werden (z.B. Prix garantie)

Preisfestsetzung

Es gibt verschiedene Anlässe für eine Preisbestimmung:

• Preisfestsetzung für ein neues Produkt
  
• Der Preis muss an aktuelle Gegebenheiten angepasst werden, z.B. an steigende Kosten
  
• Die Konkurrenz führt eine Preisänderung durch. Das Unternehmen muss entscheiden, ob es die Preise ebenfalls ändern will.
  
• Die Preise müssen innerhalb einer Produktlinie aufeinander abgestimmt werden
  

Als Faustregel gilt: die Preispolitik sollte nur 1x gemacht werden (oder höchstens alle 10 Jahre), die Konditionenpolitik wird jährlich verhandelt

In der Volkswirtschaftslehre unterscheidet man verschiede Marktformen, je nach Anzahl der Anbieter und der Anzahl der Nachfrager. https://wiki.mosermike.ch/index.php/VWL#Marktformen (VWL Kap. 1.5). Die Marktform ist für die Preissetzung wichtig, weil die Verhandlungsmacht unter anderem davon abhängig ist, ob der Anbieter seine Produkte anderen Kunden verkaufen kann oder ob der Nachfrager (Kunde) verschiedene Alternativen hat. Bei der vollständigen Konkurrenz hat das Unternehmen keinen preispolitischen Spielraum, der Preis ergibt sich über den Gleichgewichtspreis (Treffpunkt Angebots-/Nachfragekurve). Bei monopolähnlichen Situationen kann der Preis von der Unternehmung festgesetzt werden. Wenn durch die Preisfestsetzung der Gewinn maximiert werden soll, müssen die variablen Kosten und die Nachfragekurve bekannt sein. Bei der Nachfragekurve spielt die Elastizität mit (Kap. 1.3.4. VWL) https://wiki.mosermike.ch/index.php/VWL#Die_Preisbildung:_Angebot. Der Preis wird so festgelegt, dass der Deckungsbeitrag, d.h. die Differenz zwischen Umsatz und variablen Kosten (Betrag welcher zur Deckung der Fixkosten eingesetzt werden kann); (verkaufte Menge x (Preis-variable Kosten)) maximal ist.

• 
  Rechenbeispiel Flyhigh

In der Praxis finden sich die meisten Unternehmen zwischen den beiden Extrempositionen des Monopols und des Polypols mit vollständiger Konkurrenz. Daher ist die genaue Berechnung dieses Preises oft schwierig, sodass Praktiker den Preis häufig über die 4 K bestimmen.

Sie kalkulieren ihre Kosten, sie schauen, was die Konkurrenz macht, sie schätzen die Zahlungsbereitschaft der Konsumenten und berücksichtigen die vorhandene Kapazität.

Erweitert haben auch der Handel (Listing, Einkaufskriterien, Image, Macht) und der Staat (z.B. vorzogene Recyclinggebühr) Einfluss auf die Preisgebung.
Grundsätzlich werden Vor- und Nachkalkulationen (rückwärts), Voll- und Teilkostenkalkulationen, Gesamt- und Einzelkalkulationen gemacht. Stoff Rechnungswesen: https://wiki.mosermike.ch/index.php/Rechnungswesen

Grundsätzlich werden folgende Ansätze unterschieden:

• Der kostenorientierte Ansatz: Kurzfristige Preisuntergrenze = Variable Kosten (VK) / Langfristige Preisuntergrenze = Selbstkosten (SK)
• Der konkurrenzorienterte Ansatz: Orientierung am Preisführer, Orientierung am Marktpreis (Branchendurchschnittspreis)
  
• Der nachfrageorientierte Ansatz: Angebot und Nachfrage, Preiselastizität, Marktformen, Kommunikation, Verlustänges Schüren, Aufstellung von Behauptung "faire Preise"

Fest-Preisstrategien mit Preisabfolge

Festpreisstrategie:

• Hochpreisstrategie (z.B. Rolls Royce), in der Regel nur 1-2 im Markt (kommt bei Positionierung auf Kreuz)
  
• Tiefpreisstrategie (z.B. Ottos), in der Regel nur 1-2 im Markt (kommt bei Positionierung auf Kreuz)
  
• Durchschnitts-/Konkurrenzstrategie, grosser Rest (Profilierung z.B. durch Qualität)
  

Preisabfolgestrategie:

• Skimming (z.B. Coop und Migros nach Markteintritt Aldi, Liddl), Preise treppenweise runter (von Produkten welche im Aldi und Liddli-Sortiment sind). Konsument soll nicht merken, dass er zuvor eigentlich zuviel bezahlt hat. Einige Preisnachlässe werden kommuniziert (z.B. Jetzt sind diese 20 Produkte dauerhaft günstiger), andere nicht.
  
• Penetration (z.B. Microsoft Office), Preise am Anfang längerfristig günstig um Kunden zu binden. Wenn diese fast nicht mehr wechseln können, wird der Preis erhöht
  
• Promotionspreis, kurzfristiger günstiger Einführungspreis (paar Monate od. Jahre. Daher werden meist VF-Massnahmen im Komm.-Mix bevorzugt).
  

Die Rolle des Preises im Marketingkonzept

Wettbewerbsstrategie	Preisstrategie	Intensität Preis im Mix
Konkurrenz, aggressiver Preis	Tief, Penetration	dominant
Marktentwicklung	Abschöpfung, hoch	Standard
Konkurrenz, Profilierung	Abschöpfung, hoch (leicht über Durchschnitt)	Standard
Konkurrenz, Me-too	leicht unter Durchschnitt	Standard

Preisdifferenzierung

Ein wichtiges Instrument der Preispolitik ist die Preisdifferenzierung, d.h. für mehr oder weniger dasselbe Produkt werden unterschiedliche Preise verlangt (z.B. Business Class, First Class, Economy). Die Preisdifferenzierung funktioniert, wenn es Segmente gibt, die bereit sind, mehr zu bezahlen als andere Segmente, und wenn das Produkt diesen Segmenten zu einem entsprechend höhreren Preis verkauft wird. Weil diese Preispolitik teilweise unfair und diskriminierend erscheint, wird sie in der Anwendung oft umgedreht. Anstatt von bestimmten Segmenten mehr zu verlangen, werden Segmente mit geringerer Zahlungsbereitschaft Rabatte gewährt. Die Preisdifferenzierung basiert auf folgenden Merkmalen: B2B/B2C, Kundengruppen (Rabatte für Senioren und Kinder), Zeit (Haupt- oder Nebensaison), Region (versch. Preise in versch. Länder), Verkaufskanal (untersch. Preis im Restaurant und im Laden z.B. für Cola), Reservationsdatum (Frühbucher oder Last Minute), Volumen (günstigere Preise für grosse Mengen).
Achtung; Rabatt nicht gleich Preisdifferenzierung! Der Unterschied zum Rabatt liegt darin, dass bei der Preisdifferenzierung verschiedene Grundpreise gegeben sind, während bei der Rabattierung von einem einheitlichen Grundpreis ausgehend verschiedene Preisnachlässe in Ansatz gebracht werden.

Preispsychologische Aspekte

Preispsychologische Aspekte können durchaus eine Rolle spielen und sollen Leistungen "preiswerter" erscheinen lassen. Oft wird dies bei Konsumgüter (B2C) angewendet, welche spontan gekauft werden. Z.B.

• Unterhalb oder oberhalb "runder* Preise
  
• Vermeintliche Mengenrabatte (Multipacks, Zugaben, Kombipacks, Bundling (Bündelung von Leistungsangeboten zu Paketen, die zu einem Gesamtpreis angeboten werden)
  
• Preis als Qualitätsmerkmal hoch angesetzt

Ferner nach hinten abfallende Ziffern (z.B. 9850), keine Ziffern zw. 3 und 7 (Unterschied wird nicht wahrgenommen), Preisanker bei drei Artikeln, damit der mittelste gekauft wird etc.

--> Achtung, z.B. Bundling gehört zu VF und nicht zum Pricing!

Preisverhalten versus Handel

• Richtverkaufspreise (früher gar Preisbindung). Preisabsprachen nicht erlaubt daher oft "unverbindliche Preisempfehlung"
  
• Netto (Preis wird vom Handel selber kalkuliert)
  
• Konsignationsware/Kommissionsware: Zum Verkauf stehende Güter, deren Eigentümer nicht der Händler selbst, sondern ein Dritter ist, in dessen Auftrag der Händler agiert. Kommissionsware vergrößert das Warenangebot, ohne etwas zu kosten. (http://de.wikipedia.org/wiki/Konsignation)

Grundlage: Listingbedingungen / Push-Pull-Verhältnis (Listing ist eine Push-Massnahme)

Rabatt- und Konditionenpolitik

Zum Preismix zählen auch die verschiedenen Rabattarten: Funktions- (Rabatt f. bestimmte Handelsfunktion wie regionale Werbung), Mengen-, Zeit- (vor allem für Nachragefluktuationen auszugleichen), Treue- (z.B. nach einem Jahr Rabatt von 1%, nach 5 Jahren zusätzl. Rabatt von 2%) sowie Aktionsrabatte (zeitlich begrenzte Preissengungen zur Steigerung des Abverkaufs), Sortimentsrabatt, Sonderrabatt. Letztere sind oft recht problematisch da sie direkt auf Kosten der Marge gehen, Kunden bei Aktionspreisen auf Vorrat einkaufen, die Marke abwerten können, Kunden die das Produkt zum vollen Preis eingekauft haben verärgern, die Preisumstellung mit beträchtlichem Aufwand verbunden sein kann sowie die Kunden verunsichern kann und diese mit dem Kauf auf ein noch günstigeres Angebot warten.

In der Praxis werden Rabatte zu Rabattsystemen kombiniert. Siehe Beispiel BMW:

Die Konditionen legen die Vertagsbedingungen fest und können auch einen erheblichen Teil der Kosten ausmachen. Häufig drehen sich Verhandlungen um folgende Punkte: Lieferungsbedingungen, Zahlungsbedingungen, Garantie- und Rückgabebedingungen, Annulationsbedingungen sowie Konfliktlösung (wird bei einem Konflikt ein Schiedsgericht einberufen? Welcher Gerichststand ist massgebend?)

Die Bedeutung von Rabatten und Konditionen darf keinesfalls unterschätzt werden. Insbesondere in Märkten mit überhöhten Listenpreisen findet die eigentliche Preisfestlegung über Rabatte statt.

Kontrahierungs-/Preiskonzept

1. (Ausgangslage)
2. Rolle Preis innserhalb Marketing --> Dominanz-Standard-Modell DKSM (Link zur Positionierung (wie wichtig?)
3. Preisziele quantitativ und qualitativ (selten. z.B. Welcher AD schafft es ein Jahr lang Produkte ohne Rabatt zu verkaufen)
4. Preisstrategie
5. Preisdifferenzierungen
6. Verhalten versus Handel
7. Verhalten bezüglich Aktionen --> VF
8. Bestimmung des definitiven Preises
9. Ableitung Preismassnahmen (Rabatte und Konditionen)

Produktemix

Beim Produkt-Submix geht es insbesondere darum, die folgenden bereits behandelten Strategien bei der Ausarbeitung des Produkt-Submix umzusetzen: Wachstumsstrategien nach Ansoff, Internationale Strategien, Positionierung, Markenstrategie und Produktlebenszyklus. Im Submix Produkte werden alle Entscheidungen zusammengefasst, die die Marktleistung (Produkte und Dienstleistungen) betreffen. Dazu gehört die Definition des Produkts anhand von drei Ebenen, dem Kernprodukt (was ist der Kundennutzen?, z.B. Sehen), dem formalen Produkt (welche Eigenschaften muss das Produkt zwingend besitzen?, z.B. Brille) und dem erweiterten Produkt (welche Eigenschaften würden den Nutzen des Produkts steigern, über das Kernprodukt hinaus? z.B. Garantieleistungen). Die Positionierungslücke ist bei letztem zu suchen.

(Auch bei Diensleistungen anwendbar: Kerndienstleistung, formale DL, erweiterte DL. Wobei heute die klassische Trennung auf dem Markt nicht mehr oft anzutreffen ist. Die meisten Marktleistungen sind heute ein Kombi aus beidem: Coiffeur verkauft auch Haarpflegeprod. / zu Produkten werden Kundendienst-Instrumente angeboten.) Je mehr sich innerhalb einer bestimmten Produktegruppe bzw. Preisklasse ein Mitbewerber-Produkt unserem Produkt nähert, umso mehr verlagert sich der Wettbewerb auf das Zugabewesen, Finanzierungshilfen (Leasing etc.) und den Kundendienst. Eine Übersicht über solche Kundendienst-Instrumente:

(--> In Prüfung bei jährlichen Massnahmen immer solche Massnahmen auflisten. Das formale Produkt kann nicht jedes Jahr geändert werden (z.B. Verpackung). Zusätzliches Plus: Massnahmen wie Garantie- oder Servicehotline laufen übers Infrastrukturbudget.)

Folgende Produktekatagorien werden unterschieden:

(Convenience-Güter = Güter für den täglichem Bedar wie z.B. Toilettenpapier, Mineralwasser, Schokolade. / Shoppinggüter sind in der mittleren Preisklasse angesiedelt wie Möbel, Schuhe und Kleider. Spezialgüter sind im obersten Preissegment und Marken spielen eine grosse Rolle. Z.B. Luxusautos, Designerkleider, Luxusuhren)
Es muss auch definiert werden, inwieweit die Marktleistung standartisiert oder individualisiert wird und ob Möchglichkeiten zur Mass Customization (massenproduzierte Individualprodukten wie z.B. Dell) bestehen.

Bei der Sortimentspolitik wird unterschieden Breit/Schmal (viele/wenige Produktlinien), Flach/Tief (Anzahl Varianten pro Produkttyp). Ferner die Länge (Anzahl Produkttypen) und Geschlossenheit (Beziehung zwischen den Artikel).

Weiter wird zwischen Basissortiment (ganzes Jahr) und Impulssortiment (Saisonal, Anlass-spezifisch) unterschieden. Ziel der Sortimentspolitik ist die Optimierung von Kosten und Nutzen. Auf der Kostenseite stehen die Herstellung, der Unterhalt resp. die Serviceleistungen von Produkten, aber auch die Entwicklung von neuen und die Verbesserung von bestehenden Produkten. Auf der Ertragsseite stehen die Absatzmöglichkeiten, die Preislage und das Erzielen von Synergien. Die ABC-Analyse, die Produkte anhand von Kennzahlen wie Umsatz, Deckungsbeitrag oder Rentabilität gruppiert, kann dabei ein wichtiges Analyseinstrument sein (ähnlich der ABC-Kundenanalyse). Es ist wichtig, laufend der Gewinnbeitrag von einzelnen Produkten zu berechnen und die Zukunftsperspektiven von unrentablen Produkten abzuschätzen. Es ist überlebensnotwenig, sich von "Ladenhütern" zu trennen.

Die Verpackungspolitik orientiert sich an den sechs Funktionen einer Verpackung: Schutz, Information, Verwendungshinweis, Transport (sollte möglichst wenig Platz und Gewicht einnehmen), Lagerung / Haltbarkeit / Stapelbarkeit und Wettbewerbsdifferenzierung (Das Design der Verpackung hat eine Schlüsselfunktion für den Marketingerfolg). Weiter kommt auch immer wie mehr der ökologische Aspekt ins Spiel (z.B. Verwenung von umweltfreundlichen Material, keine Mehrfachverpackungen etc.)

Die Qualität einer Marktleistung ist die Fähigkeit, die Kundenbedürfnisse zu befriedigen. Mithilfe der Qualität können die Produkte differenziert und profiliert werden. Man sollte jedoch beachten, dass nich das Erreichen von Spitzenqualität das Ziel für die Marketingverantwortlichen ist, sondern die Qualität des Produkts der anvisierten Zielgruppe und ihren Nutzenerwartungen entsprechen muss. Zur Qualität gehören die eigentliche wahrgenommene Leistung (Performance), die Zusatzleistungen, Zuverlässigkeit, Lebensdauer, Haltbarkeit, Freundlichkeit Kundendienst, Äusserlichkeiten wie Design, Duft, Farbe, das Image etc. Daher reicht es nicht "gute Qualität" zu erwähnen. Sondern es muss immer erwähnt werden, was genau man damit meint. Das Kano-Modell unterscheidet zwischen Muss-, Kann- und Soll-Faktoren.

Muss-Faktoren sind Eigenschaften, die auf jeden Fall erwartet werden und erfüllt sein müssen. Soll-Faktoren werden ebenfalls erwartet und sollten erfüllt sein. Plus-Faktoren werden nicht erwaret und können daher die Kunden positiv überraschen.

Produktentwicklung

Bei der Entwicklung von neuen Produkten und Dienstleistungen geht es nicht nur darum Weltneuheiten zu erfinden, sondern auch neue Produktlinien zu kreieren, Produkte wieder zu positionieren oder kostengünstigere Produkte zu entwickeln. Bei einer kundenorientierten Unternehmung wird die Produktentwicklung nicht den Techniker und Fachspezialisten alleine überlassen. Es ist die Aufgabe vom Marketing, neue Marktbedürfnisse zu erkennen, Chancen frühzeitig zu wittern und neu entstehende Märkte zu besetzen bzw. selber zu kreieren. Im heutigen schnellebigen Markt, werden neue Produkte für viele zur Überlebensfrage. Neben der Entwicklung können neue Produkte mit Aquisitionen eingekauft werden. Dies geschieht z.B. durch Kauf von Unternehmen, Kauf von Lizenzen und Patenten oder Kooperationsverträgen und Frranchising.

Der Prozess der Produkteinführung vollzieht sich häufig in sechs Phasen.

• Nach der Ideengewinnung folgt die Ideenauswahl, bei der Erfolg versprechende Ideen identifiziert werden.
• Diese Ideen durchlaufen die Konzeptentwicklung und den Konzepttest, in welcher ein Prototyp entwickelt wird.
• Es folgt eine Wirtschaftlichkeitsanalyse, die im positiven Fall zu einem Beta- und Markttest führt (nur gerade etwa 10% aller Konsumgüter-Innovationen sind erfolgreich. Bei diesen wird der Break-even etwa nach 2 Jahren erreicht.).
• Verlaufen auch diese Test positiv, folgt die Markteinführung.
  

In jeder Phase scheiden Ideen aus. Das Unternehmen muss die Kosten für diese Ideen zusätzlich zur weiteren Entwicklung auch tragen können.

Die Suche nach Ideen sollte systematisch gesteuert erden. Ansätze zur Ideengewinnung:

Die wichtigsten:

• Merkmalsauflistung: Die Merkmale eines bestehenden Produkts werden aufgelistet und anschliessend alle Möglichkeiten geprüft, diese zu variieren.
  
• Bedürfnis und Problemanalyse: Die Verbraucher werden nach ihren Bedürfnissen, Problemen und Vorstellungen zu einem Produkt befragt. Diese werden dann gewichtet nach Bedeutung, Häufigkeit und Aufwand, den ihre Beseitigung verursachen würde. Oder die Verbraucher erhalten eine Liste mit Problemen und tragen ein, welche Produkte ihnen bei jedem Problem einfallen. Anhand dieser Informationen können Produkteverbesserungen oder -neuerungen vorgenommen werden.
  
• Groupware: Unter dieser Bezeichnung sind Informatilösungen erhätlich, die versuchen, mit elektronischen Hilfsmitteln die Zusammenarbeit effizienter und kreativer zu gestalten. Um neue Produktideen oder Werbekampagnen zu erarbeiten, arbeiten mehrere Personen anonym miteinander, damit erhlichere Feedback zu Stande kommen und Hemschwellen abgebaut werden.
  
• Analogien: Eine Analogie ist eine Geschichte oder ein Vorgang, der mit etwas verglichen wird. Man kann nun versuchen, ein Problem in eine Analogie umzuwandeln und so Varianten auszuarbeiten.
  
• Brainstorming
  
• Mindmap
  

(Weitere Erklärungen siehe S. 148-153 im Buch)

Innovationen entspringen in der Regel aus einem Technologie-Push (Neue Technologie ist zuerst da, welche in ein Marktfähiges Produkt umgesetzt wird) oder einem Nachfrage-Pull (für ein Bedürfnis wird das Produkt entwickelt).

Bei der Ideenauswahl stellen sich folgende grundsätzliche Fragen:

• Ist das Produkt technisch umsetzbar?
  
• Stiftet das neue Produkt, die neue DL den Kunden genügend Nutzen im Vergleich zu den Alternativen?
  
• Ist das Gewinnpotential genügend gross? Sind die Kunden bereit, einen Preis zu bezahlen, der die Kosten deckt und einen Gewinn ermöglicht?
  

Eine besondere Form der Konzeptentwicklung ist das Target Costing. Die Idee dahinter ist, dass der Preis des marktfähigen Produkts nicht erst in der Einführungsphase festgelegt, sondern von Anfang an vorgegeben ist. Aufgabe des Forschungs- und Entwicklungsteams ist es nun, ausgehend von diesem Preis die Kosten für das Produkt entsprechend zu steuern.

Das zentrale Element einer Wirtschaftlichkeitsrechnung ist die Break-even-Analyse. Die Abbildung zeigt auf der x-Achse den Absatz des Produkts und auf der y-Achse den Geldwert. Die Kostenkurve startet auf der Höhe der Fixkosten und steigt dann um die variablen Kosten an. Die Erstragskurve startet im Nullpunkt und steigt dann um den Ertrag pro Stück an. Der Break-even gibt an, bei welcher Menge und bei welchem Umsatz Ertrag und Kosten gleich sind. Leider ist es in der Praxis so, dass viele Unsicherheiten zu berücksichtigen sind. Daher behilft man sich mit Erwartungswert-Berechnungen. Ein Beispiel:

Da alle Variablen der Berechnung mit Unsicherheiten behaftet sind, werden nun verschiedene Szenarien durchgespielt.

Bei der Wirtschaftlichkeitsrechnung einer Neuprodukteeinführung muss berücksichtigt werden, dass der Umsatzgewinn des neuen Produkts zum Teil auf Kosten der bisherigen Produkte geht. Man spricht in diesem Fall von einer Kannibalisierung. Eine weitere Überlegung betrifft die laufenden Produktkosten der alten Produkte, die bei einer Neueinführung nicht unbedingt wegfallen. Ein Geschirrhersteller garantiert eine Nachlieferung bis 10 oder gar 20 Jahren nach Kaufdatum. Somit vergrössert sich sein Lager, das er für die Einhaltung der gegebenen Garantie benötigt, bei jeder neuen Produktlinie. Zudem kann eine hohe Kadenz bei der Neulancierung von Produkten zu einem eigentlichen Kaufstopp der Konsumenten führen.

Um das Risiko einer misslungenen Markteinführung zu reduzieren, werden zwei Arten von Tests durchgeführt. Der Prototyp und Beta-Test bezieht sich auf das Produkt, während der Markttest die Akzeptanz beim Kunden testet. Der Markttest umfasst alle Verfahren, bei denen eine Innovation direkt bei den Kunden getestet wird, von einem einfachen Degustationsexperiment bis hin zum Testmarkt.

Bei der Markteinführung muss berücksichtig werden, dass sich Kunden in ihrer Innovationsneigung unterscheiden, wobei folgende Segmente unterschieden werden können: Innovatoren, frühe Adapter, frühe und späte Mehrheit und Nachzügler (siehe Absatz 4.1.1.1.5.1 Externe Perspektive: Konsumverhalten B2B).

Checkliste Produkte-Konzept bzw. Dienstleistungskonzept

1. Ausgangslage, IST-Situation

• Unternehmensbezogene Vorgaben und Strategien
• Produkte- und Sortiments-Analyse
• Portfolio-Analysen
• Konkurrenzvergleiche
• Marketing-Konzept
• Detaillierte Mafo-Daten

2. Ziele Produkte-Konzeption

• Marktkonforme Produkte und Sortimente
• Nutzenorientierter Vorsprung gegenüber Mitbewerbern
• Wirtschaftlichkeit
• Erzielbare Preise und Margen
• Umsatz, DB, Gewinne

3. Strategien

• Sortimentsstrategien
• Sortimentsausweitung
• Sortimentsstraffungen
• Sortimentsausrichtungen (Bio/Budget)
• Produktestrategien
• Produktpersistenz
• Produktmodifikation
• Produktinnovation
• Produktelimination
• Markenstrategien

4. Massnahmen, Termine

• Ideenfindung, Wirtschaftlichkeitsberechnungen, Entwicklung, Tests, Einführung
• Umsetzung von Optimierungsmassnahmen: Produktefunktionen, Qualität, Verpackung, Design, Zusatzleistungen etc.
• Sortimentsgestaltung
• Zusatzleistungen

5. Organisation

• Kleinere Modifikationen: F+E oder Produktion, grössere Projekte durch Projektorganisation Marketing/Produktion/F+E
• Externe Berater, Lieferanten

6. Budget

• Entwicklung und Produktion

7. Kontrollen

• Tests, QS, ML, GL

Beispiel: Datei:ML, operatives Marketing, intern 2012, Lösung, Flyer.pdf
Häufigste Misserfolge: Ungenügende Martkabklärungen, Produktemängel, zu optimistische Kalkulation, schlechtes Timing, Konkurrenzverhalten, zu kleine Investition in Komm., ungenügende Verkaufsanstrengungen AD, ungenügender Distributionsgrad.

Markenkonzept

(siehe auch Infos unter Markenstrategie) Es gibt kein Markenkonzept, welches sich in ein normales Konzeptraster "reindrücken" lässt. Beispiel aus Fallstudie:

Produktlebenszyklus

Der Produktlebenszyklus wird eingesetzt als:

• Analyse-Instrument: https://wiki.mosermike.ch/index.php/Strategisches_Marketing#Produkt-Lebens-Zyklus-Analyse
• Planungsinstrument:
  • zeigt die wichtigsten Aufgaben des Marketing in den einzelnen Phasen auf
    
  • leistet einen Beitrag zur Planung von Umsatz und DB
    
  • liefert Hinweise über strategische Alternativen im Bereich der Produktepolitik im Gesamtunternehmen
• Kontrollinstrument:
  • man kann mit dem PLZ den Erfolg des gegenwärtigen Produkts mit demjenigen ähnlicher, früherer Produkte vergleichen
  • Stärken und Schwächen eines Gesamtsortiments können sehr schnell im Überblick abgeleitet werden (BCG funktioniert nur wenn man Produkte in versch. Märkten hat, daher kommt oft auch der PLZ zum Einsatz)

Strategien:

Phasen	Einführung	Wachstum	Sättigung	Verfall
Produkt	Grundmodell	Varianten, Service- und Garantieleistungen	Varianten, untersch. Modelle	Absatzschwache Artikel werden eliminiert, evtl. nur noch Grundmodell
Preisbestimmung	Abschöpfung	Evtl. Konkurrenzorientierung / abnehmend	Evtl. Konkurrenzorientierung / abnehmend	Preissenkungen, tief
Distribution	Distr.-Netz selektiv aufbauen, löchrig	Distr.-Netz verdichten, zunehmend	Distr.-Netz weiter verdichten, hohe num. Distribution	Selektiv auslichten und unrentable Distr.-Punkte eliminieren
Werbung	Produkt bekannt machen bei Investoren und Frühadoptern	Produkt im Massenmarkt bekannt machen	Unterscheidungsmerkmale und Vorteile der Marke betonen	Werbung auf Kundenerhaltungsniveau herunterfahren
VF	Intensive VF zur Förderung von Erstkäufen	Aufwand senken, hohe Nachfrage voll ausnützen	Aufwand erhöhen, Anreize zum Markenwechsel geben	Auf ein Minimum senken

--> Achtung, der PLZ kann nicht skalliert werden!

Distributionsmix und Kommunikationsmix

https://wiki.mosermike.ch/index.php/Operatives_Marketing#Distributionsmix

Budget

Das Budget ist die Konkretisierung eines Plans im Hinblick auf die finanziellen Konsequenzen. Bei der Budgetierung geht es nicht nur darum, den Geldfluss für den nächsten Monat, das nächste Quartal oder das nächste Jahr abzuschätzen. Es ist auch ein Dreh- und Angelpunkt für die Planung. Die Budgetierung kann top down oder bottom up vorgenommen werden. In der Praxis ist dies realistischerweise nicht möglich; es findet ein laufender Austauschprozess statt. (Budgets werden Konkurrenzorientiert, Zielorientiert, Methoden:

• Konkurrenzorientiert
• Zielorientiert
• Optimierungspotential
• Umsatzorientiert
• Gewinnorientierung

Mittelfristiger Erfolgsplan

Schätzung der erwarteten Erträge und Kosten

• entspricht im Prinzip der Idee eines Businessplans über mehrere Jahre
  
• Unsicherheiten beachten
  
  • Minimax (Best case, minimal case, worst case)
    
  • Eintrittswahrscheinlichkeit
    

Schätzwerte in z.B.: Mio. CHF	Jahr 1	Jahr 2	Jahr 3	Jahr 4
Bruttoeinnahmen - Erlösminderung-Kosten
Mittelzunahme-Mittelabnahme
Ergebnis

Beispiel Entwicklung eines Unternehmens der Unterhaltungselektronik.

Massnahmenbudget

Die Verteilung des Massnahmebudgets wird wie folgt dargestellt:

	Product	Place	Price	Promotion
Mitarbeiter
Handel
Externer Beeinflusser
Kunde

Es müssen nicht überall Massnahmen geplant werden!

Massnahmenbudget + Budget Marketinginfrastruktur = Gesamtbudget

Marketinginfrastruktur:

Potenzial	Führung	Information
Personal, Know-how, Anlagen, Finanzen, Patente	Philosophie, Stil/Technik, Organisation, Lohnsystem, Ausbildung, Controlling	Mafo, Reporting, Analysen, Frühwarnsysteme

Eselsbrücke: PFI

Konklusion / Marketinggrobbudget:

Elemente/Änderungen	CHF	%
Potenzial....
Führung....
Information....
MaFo			Push:Pull%
Werbung
PPR
VF
Verkauf
Andere			100
Reserve (begr.)x
TOTAL

x=Reserve immer 3-5% und planen und dazu schreiben, was mit dieser machen, falls sie nicht aufgebraucht wird. Im Normalfall Pull (kann besser gesteuert werden).

--> Die Marketinginfrastruktur wird am Ende des Konzepts angepasst!

Ad hoc

Neben der kontinuerlichen Budgetierung, die quartalsweise oder jährlich durchgeführt wird, wird auch ad hoc, das heisst bei konkreten Ereignissen, budgetiert. Wird dem Aufwand ein Ertrag gegenübergestellt, so lassen sich Netto-Deckungsbeitrag und Marketing-ROI berechnen. Da das Budget auf Annahmen und Prognosen beruht, macht es auch hier häufig Sinn, verschiedene mögliche Szenarien im Hinblick auf ihre Konsequenzen auszuarbeiten. Nachdem das Budget abgesegnet wird, muss dessen Einhaltung laufend überprüft werden. Bei Abweichungen müssen Korrekturmassnahmen getroffen werden oder man muss rechtzeitig Budgeterhöhungen beantragen.

Beispiel Markteinführung Glacé:

Arbeitsschritte

• 1. Abgrenzung Infra-/Massnahmebudget
• 2. Absatzmittler ja/nein?
• 3. Aufteilung: Ext. Beeinflusser max. 10'000.--/Mitarbeiter ca. 3'000-5'000.--/Rest auf Handel (falls vorhanden und wichtig) und Kunde

Kontrolle

Der letzte Schritt bei der Umsetzung eines Marketingkonzepts ist die Kontrolle, wobei zwischen verschiedenen Arten unterschieden wird. Die Jahresplankontrolle soll sicherstellen, dass die gesetzten Ziele, die in die Jahresplanung eingeflossen sind, erreicht werden (z.B. Entwicklung Verkaufsergebnisse, Entwicklung Marktanteil, Veränderung in der Wahrnehmung des Konsumenten wie Image, Bekanntheit etc.). Bei der Profitabilitätskontrolle steht die Frage im Vordergrund, wo das Unternehmen Gewinne bzw. Verluste macht (nach Produkte, Regionen, Kunden, Distributionswegen, Auftragsgrössen).

Die Effizienzkontrolle untersucht die Wirkung der einzelnen Marketinginstrumente im Hinblick auf die gesetzen Ziele und unter Berücksichtigung der entstandenen Kosten, zum Beispiel im Verkauf, in der Werbung und der VF.

Die vierte Form ist die Strategiekontrolle, die eine eigentliche Soll-Soll-Kontrolle darstellt. Die Frage heisst also nicht, ob das Unternehmen sein Ziel erreicht hat, sondern ob die Ziele des Unternehmens dem Umfeld und seiner eigenen Situation noch angemessen sind.

Der Kontrollplan ist das logische Gegenstück zu den Zielen. Er beantwortet die "4 W" Was, Wie, Wer, Wann?

Damit das Unternehmen sinnvoll budgetieren und kontrollieren kann, braucht es ein Marketing-Informationssystem (siehe auch Zusammenfassung https://wiki.mosermike.ch/index.php/Informationsmanagement).

Anpassung Marketinginfrastruktur

PFI (siehe Lombriser)

Marketinginfrastruktur:

Potenzial	Führung	Information
Personal, Know-how, Anlagen, Finanzen, Patente	Philosophie, Stil/Technik, Organisation, Lohnsystem, Ausbildung, Controlling	Mafo, Reporting, Analysen, Frühwarnsysteme

Segmentierungskriterien für private Kunden

B2C-Segmente müssen homogen gebildet werden.

Kriterien
Demographisch	Geschlecht Alter Haushaltsgrösse (Familie, DINKs, Singles,…)
Geographisch	Stadt / Land / Ballungszentren Wirtschaftsgebiete „Nielsen-Gebiete“: 1 Gebiete mit bestimmten Bevölkerungsdichten Ortsgrössen
Sozio-ökonomisch	Bildungsstand Beruf Einkommen / Kaufkraft (KK 1: Gutsituierte / KK 4: Wenig Bemittelte) Konfession Nationalität Kultur
Psychographisch	Motive (Beweggründe des Handelns, Warum) „Maslow“ Einstellungen / Involvement / Wahrnehmung(Innovatoren, Early Adopters, Frühe/Späte Mehrheit, Nachzügler ..) (Traditionell, Bürgerlich, Moderne Performer, Postmaterielle, Statusorientierte, Konsumorientierte Arbeiter, Experimentalisten) Soziale Schicht Life-Style-Kriterien (activities, interests, opinions) bspw. LOHAS Qualitätsansprüche
Verhaltensbezogen	Kaufverhalten (extensiv, habituell, limitiert, impulsiv) Kaufgrund Verwender-Statuts (Erstverwender, regelm. Verwender) Verwendungshäufigkeit Stadium der Kaufbereitschaft Kommunikationsverhalten Wahl der Einkaufsstätten Einfluss von Bezugsgruppen

Nielson-GebieteWirtschaftsgebiete Schweiz

[[Image:]][[Image:]][[Image:]]

Segmentierung Firmenkunden

Mehrere Personen fällen den Kaufentscheid zusammen.

• Verwender (User)
• Einkäufer (Buyer)
• Beeinflusser (Influencer)
• Entscheider (Decider)
• Initiator (regt Kauf an)
• Coach (Berater)
• Infoselektierer (Gatekeeper)

Kriterien
Demographisch	Branchen Unternehmensgrössen Standort (Stadt/Land) Ortsgrössen …
Operativ	Technologie der Kunden Anwenderstatus Kundenkompetenz …
Beschaffungsorientiert	Organisation des Beschaffung (Mitglieder Buying-Center) Machtstruktur Bestehende Beziehungen Allgemeine Beschaffungspolitik Kaufkriterien
Kaufsituationsbedingt	Dringlichkeit (On time Lieferungen) Spezifische Produktanwendung Auftragsumfang
Personengebunden	Risikobereitschaft Lieferantentreue Psychographische Kriterien des Kaufentscheiders

Strategische Wettbewerbsstrategie

Faktoren zur Bestimmung der Wettbewerbsstrategie

Eine Wettbewerbsstrategie basiert im Grundgedanken auf den Wettbewerbsvorteilen einer Unternehmung

[[Image:]][[Image:]]

[[Image:]]

	Strategien
			Konkurrenzstrategien
Kriterien	M-Entw.	TM-Entw.	Präferenz	Preis-Mengen	Nachahmung
…	0	0	6	3	0
…	0	2	3	0	0
…	0	0	6	3	3

Kriterien Leistungsdifferenzierung

* Keine Konkurrenz vorhanden Hohe Marktfähigkeit vorhanden Ziel Marktvolumen vergrössern Nachfrageinternsivierung Konsumgewohnheiten beeinflussbar

* Technologie vorsprung Angebote der K substituionierbar Eindeutige Angebotsvorteile Konsumgewohnheiten veränderbar

Konkurrenz- / Differenzierungsstrategien

Hauptziel: Marktanteile auf Kosten der Konkurrenz zu gewinnen.

Eine Konkurrenzstrategie wird immer in Reife- und Sättigungsphasen eines Marktes angewendet.

Differenzierungs-Strategien

Präferenz-Strategie

• Leistungs-Profilierung (USP)
• Kommunikative Profilierung (UAP)

• • SEP im Bereich Innovation/Technologie-Know-how
  • eindeutige Angebotsvorteile
  • Qualitätssensibilität der Zielgruppen
  • Heterogenität der Nachfrage
  • psychologische Vorteile (Markenwert, Image)

• Preis-Mengen-Strategie (Kühn: aggressive Preisstrategie)

• • auf Dauer Kostenvorteile / SEP im Bereich Kostenstruktur (Erfahrungskurve)
  • Nachhaltige Preisvorteile gegenüber der Konkurrenz
  • Preissensibilität der Zielgruppe
  • Heterogenität der Zielgruppe

• Nachahmungsstrategie / Me-too-Strategie

• • ein klarer Marktleader (oder sehr starker Mitbewerber)
  • Nachahmungsmöglichkeiten und -fähigkeiten
  • Preisvorteile
  • schwache Markentreue

Strategiearten nach Bruhn (Differenzierungsstrategie	Strategiearten nach Kühn (Konkurrenzstrategien)
Präferenzstrategie – Leistungsprofilierung	Profilierungsstrategie (USP)
Präferenzstrategie - Kommunikativeprofilierung	Profilierungsstrategie (UAP)
Preis-Mengen-Strategie	Aggressive Preispolitik
Nachahmungsstrategie	Me-too-Strategie

Wettbewerbsstrategien nach Porter

[[Image:]]

Marktentwicklungsstrategie (Wachstumsstrategie)

Hauptziel: Markt aufbauen oder Wachstum des Marktvolumen verstärken.

• Nachfrageintensivierung
• Nachfrageausweitung

Eine Marktentwicklungsstrategie wird nach wenigen Jahren durch eine Konkurrenzstrategie abgelöst.

Voraussetzungen Marktentwicklungsstrategie

• hoher Bekanntheitsgrad
• führende Marktstellung
• grosse finanzielle Ressourcen

Teilmarktentwicklungsstrategie (Wachstumsstrategie)

Eine Teilmarktentwicklungsstrategie ist eine zeitlich beschränkte Übergangsstrategie.

Hauptziel: neuen Teilmarkt auf Kosten der Substitutionskonkurrenz aufbauen.

• neue Technologien bzw. neue Anwendungen von bestehenden Technologien
• Qualitäts- oder Kostenvorteile

Voraussetzungen Teilmarktentwicklungsstrategie:

• technologischer Vorsprung
• Qualitäts- oder Preisvorteile
• grosse finanzielle Ressourcen

Kriterien	G	Undifferenziert	Differenziert	Konzentriert

Marktfähigkeit Ressourcen Finanzielle Mittel Know-how Kenntnis des TM Risiko Produkte Niveau der Produkte Sortiment Image Preis (Wettbewerbsfähigkeit) Verpackung

Marktattraktivität Marktstruktur: Potenzial, Vol., Barrieren, Unterhaltskosten, Trankport Segmente: Heterogenität, Bindungsverhalten bzgl. Besitz, Einkaufen, Beschaffung, Kommunikation, Erneuerung, Marke Ext. Beeinflusser: identisch, Beeinflussbarkeit (hoch/tief) Handel: existent, Mix, Struktur, Einfluss Konkurrenz: Mix, Positionierung, Image, rel. Stärken, Bekanntheitsgrad, Sortiment, USP/UAP

Strategische Angebotspositionen

Vorgehen bei der Angebotspositionierung

1. Grundsätzliche Kriteriensolche, die in Frage kommen und solche, die nicht in Frage kommen
2. Skalierung und Legendeeinfache, klare Abstufung wählen, Mitbewerberpositionen aufzeigen
3. Eigene Positionierung bestimmenauf Skala pro Dimension

• 1 – 2 dominante Ausprägungen
• 1 – 3 ca. ½ Ausprägungen
• 1 – 2 tiefe Ausprägungen

1. Alles verbal erläutern

• USP, Product Benefit
• UAP, Consumer Benefit
• Reason Why

1. Positionierungskreuz (2 Kriterien) -> aus der Sicht des Kunden	[[Image:]]
2. Positionierungsspinne Wir plus zwei stärkste Mitbewerber 6 – 8 Kriterien: - - - - -	[[Image:]]

Kriterien

*

Strategische Vertriebsstrategien

Grundsatzentscheid direkt/indirekt

[[Image:]]

Kriterien/Absatzweg	Direkt	Indirekt
…
…
…

Kriterien

• ZG-Erreichbarkeit
• Kundennähe[[Image:]]
• Absatzpotential
• Infrastrukturkosten
• Verkaufskosten
• Verkaufskompetenz
• Beratungsaufwand/Kompetenz
• Marketingaufwand
• Listing
• Konditionen
• Verträge
• Potential
• Finanzielle Mittel
• Komplexität der Marktleistung

Definition Push-Pull Verhältnis

Kriterien	Beschreibung	Push	Pull

[[Image:]]

Kriterien analog Wahl direkt/indirekt oder Beurteilung Absatzkanäle

[[Image:]]

Kanalwahl / Beurteilung der Absatzkanäle

Kriterien	Kanal A	Kanal B	Kanal C
…
…
…

Killerkriterien: Zeitfaktor / Bereitschaft zum Listing

Kriterien

• Handelsform (unabhängig, integrierter Handel, etc.)
• Erreichbarkeit der definierten Zielgruppe(n)
• Positionierung und Image des Kanals
• Distributionsgrad (numerisch / gewichtet)
• Wachstumspotential des Kanals (oder der Zusammenarbeit)
• Kooperationsbereitschaft des Handelspartners
• Eintrittskosten und Aufbaudauer im Kanal
• Standort des Kanals und geographische Reichweite
• Generelles und Konkurrenzumfeld (was/wer befindet sich innerhalb und ausserhalb des Kanals?)
• Verkaufsqualität (Personalqualität, Beratungsgüte)
• Preis- (Positionierung) und Konditionenpolitik (Margen)
• Finanzkraft und Zahlungsmoral
• Sortiment (Breite, Länge, Tiefe, Geschlossenheit)
• Verkaufsfläche (Grösse)
• Ladenqualität (Ausstattung, Aussehen, Güte)
• Verkaufsform (Bedienung, Selbstbedienung)
• Werbe- und Verkaufsförderungsaktivitäten (aktiv/passiv)
• Logistische Struktur (Abläufe, Prozesse)
• Lagerbewirtschaftung (Professionalität)
• Vertriebskosten zum Kanal (z.B. Transportkosten)
• Kundendienststruktur (Effizienz, Professionalität)
• Informationsfluss (kooperativ oder verschlossen)
• Kontrollmöglichkeiten (Überwachung, Beeinflussung)

Vier Dimensionen des Sortiments

Breite Verschiedene Produktlinien	Länge Anzahl Produkttypen in allen Produktlinien	Tiefe Ein Produkttyp in vielen versch. Varianten	Geschlossenheit
[[Image:]]	[[Image:]]	[[Image:]]	Produktlinien in sich bezüglich Verwendungszweck, Vermarktung und verwendete. Technologie geschlossen.

Funktionen der Vertriebskanäle

[[Image:]]

Distributionskanäle

Dienstleistungen

[[Image:]]

Konsumgüter

[[Image:]]

Industriegüter

[[Image:]]

Strategischen Kundengewinnungsstrategien und Kundenbindungsstrategien

[[Image:]]

CRM-Marketing | Inside-Out / Loyalitätseffekt

[[Image:]]

[[Image:]]

Massnahmen Kundenbindung

Persönliche Beziehungen

• Persönlicher Berater
• Key Account Manager (Firmenkundengeschäft)
• Kundenanlässe/Events

Vertrauen (Commitment)

• (Leistungs-) Garantien
• Rückgaberecht
• Kundenclubs, Kundenkarten
• Kundenzeitschriften, Newsletter
• Dokumentation des eigenen Leistungspotenzials
• Schaffen von Ähnlichkeiten

Zufriedenheit

• Qualitätsmanagement
• Beschwerdenmanagement
• Zufriedenheits-/erfolgsabhängige Preisgestaltung
• Kontaktieren abgewanderter und gefährdeter Kunden

Technisch-funktionale Bindung

• Zusatzleistungen
• Spezifische technische Standards
• Optimierung der Kundenschnittstelle durch elektr. Datenaustausch und/oder
• gemeinsame Produktentwicklung/individuelle Angebote

Ökonomische Bindung

• Preisnachlässe in Abhängigkeit von der Dauer der Kundenbeziehung und
• Nachfragemenge
• Bonussysteme
• Hohe fixe Eintrittskosten und Ermässigung bei Folgekäufen
• Preisgarantien
• Abonnemente Treueprämien

Vertragliche Bindung

• Austrittsgebühren
• Verlust finanzieller Vorteile bei Austritt
• Mindestbezugsvereinbarungen
• Mindestvertragsdauer

INTERNATIONALES MARKETING

[[Image:]]

Merkmale der verschiedenen EXPORTformen

Form des Exports	Merkmale	Organisation
indirekter Export	* Güterproduktion im Stammland Produkte meist unverändert angeboten	* Exporthändler mit Sitz im In- oder Ausland Eigenhändler mit Sitz im Ausland (kauft und verkauft auf eig. Namen und Rechnung) Handelsvertreter, Agent oder Makler (vermittelt dauernd oder gelegentlich für einen Hersteller)
direkter Export	* Güterproduktion im Stammland Investition, Risiken und potentielle Renditen höher	* Exportabteilung im Inland BU oder Tochtergesellschaft für das Auslandgeschäft Handelsreisender auf pay roll des Mutterhauses
Lizenzvertrag	* Einfachster Weg ins internationale Marketing Nutzungsrechte für ein Fertigungsverfahren Geschäftsgeheimnisse gegen Lizenzgebührt Lizenznehmer steuern Marketing selbst
Franchising	* Umfassende Form der Lizenzvergabe Franchisinggeber bietet vollständiges System Franchisingnehmer zahlt laufende Gebühren Franchisinggeber gibt (fast) alles vor
Joint Venture	* Zusammenschluss mit langfristigem Partner Gemeinsames Betreiben eines Geschäfts Eigentum, Leitung, Kontrolle, Gewinne werden geteilt
Direktinvestitionen	* Kauf oder Aufbau von eigenen Produktionsstätten im Ausland

VOR- UND NACHTEILE EXPORT-VARIANTEN

[[Image:]]

fünf Grundstrategien des exportmarketings

[[Image:]].

Grundstrategie	Beschreibung / Eigenschaften
Direkte Übertragung	* Produkt und Kommunikation unverändert auf Zielmarkt keine zusätzlichen Investitionen in M-Mix
Kommunikationsanpassung	* minimale Anpassung der Botschaft (Copy-Plattform) minimale Anpassung des Komm-Mix
Produktanpassung	* Anpassung des Kernprodukts Anpassung der Zusatzleistung Anpassung der Nebenleistung
Zweifachanpassung	* Anpassung Produkt- und Kommunikationsleistungen
Produkterfindung	* Schaffung von etwas komplett Neuem vollständig an Zielmarkt angepasst

Beispiele Produktanpassung

Nespresso:Geschmacksrichtungen variieren

Coca Cola Abweichung in der Rezeptur je Land (Süssigkeit)

Novartis Generika für Entwicklungsländer (Im Westen nicht käuflich)

Autos:Links – rechts gesteuert

Beispiele Kommunikationsanpassung

Farbe WeissIn Japan Assoziation mit dem Tod

Farbe Grün In Malaysia Bedeutung für Dschungelkrankheit

Nivea in Europa Sommerregen und Darstellung leicht bekleideter Frauen

Nivea in Asien Sommerregen kommt einem Monsun gleich ersetzt durch „Morgentau“

Nivea im Orient Windstoss durch wallende Gewänder einer Muslimin

Beispiele Zweifachanpassung

[[Image:]][[Image:]]

Beispiele Produkterfindung

Rückwärts-ErfindungManuelle Registrierkassen für Markt Asien

Vorwärts-Erfindung Toyota Yaris für Europa entwickelt

Beispiele Direkte Übertragung

alle Produkte, die weder kommunikativ noch auf Ebene Produkt verändert werden

Mercedes:Pricing, Stern, Modelle überall auf der Welt gleich

Snickers:Verpackung, Name, Geschmack in China und USA gleich

informationen über zielmärkte

[[Image:]]

herausforderungen beim internationalen marketing

Herausforderung

Instabile Regierungen

Instabile Wechselkurse

Eintrittsauflagen durch Regierung

Zölle

Korruption

Technologie-Piraterie

Hohe Kosten für Anpassung Produkte und Kommunikation

Struktur und Typologie von Segmenten

Marktstruktur

Umweltfaktoren generell

Sprachen und Kulturen

Zeit und Distanzen

Beschränkte Ressourcen

RISiken beim internationalen marketing

Risiken

politische Instabilität

abneigende Haltung der lokalen Regierung ggü. Investitionen

akute Inflation

stagnierendes Wirtschaftswachstum

steigende Löhne und Lohnnebenkosten

Qualität der lokalen Produkte

Qualität, Interesse, Motivation des lokalen Managements

drohende Krisen (Krieg, Katastrophen)

eNTSCHEIDUNG dIREKTVERTRIEB ODER aBSATZPARTNER

[[Image:]]

INCOTERMS

[[Image:]]

institutionen für internationales marketing

[[Image:]]

[[Image:]]

MARKENPOLITIK

Definition markenpolitik

Markenpolitik umfasst sämtliche kurz- und langfristig orientierten Entscheidungen und Massnahmen der markenführenden Institution, die darauf abzielen, Leistungen als Marke aufzubauen und im Markt erfolgreich durchzusetzen, um damit spezifische markenpolitische Ziele zu erreichen.

definition marke

Als Marke werden Leistungen bezeichnet, die neben einer unterscheidungsfähigen Markierung durch ein systematisches Absatzkonzept im Markt ein Qualitätsversprechen geben, das eine dauerhaft werthaltige, nutzenstiftende Wirkung erzielt und bei der relevanten Zielgruppe in der Erfüllung der Kundenerwartung einen nachhaltigen Erfolg im Markt realisiert bzw. realisieren kann.

bezugsgruppen der markenführung

Bezugsgruppe	Ziel / Zweck
Wettbewerber	Differenzierung
Mitarbeitende	Identifikation
Shareholder	Wertgenerierung
Handel	Identifikation und Profilierung

Funktionen der marke

Aus Verbrauchersicht

* Orientierungshilfe (Identifizierungsfunktion) Vertrauensfunktion Prestigefunktion Identifikationsfunktion Qualitätssicherungsfunktion Entlastungsfunktion (In der Vorkaufphase durch Angebote)

Aus Unternehmenssicht

* Wertsteigerung des UnternehmensDifferenzierung gegenüber der Konkurrenz Plattform für neue Produkte preispolitischer Spielraum segmentspezifische Marktbearbeitung Kundenbindung Präferenzbildung beim Kunden

markenkonzept

Konzeptschritt	Beschreibung
Situationsanalyse	Stellung der Marke im Markt (Marktsystem) marktorientierte Analyse ressourcenorientierte Analyse Image Gap-Analyse
Markenziele	Ziel-Markenwert Markenrelevanter Umsatz Markenpositionierung Bekanntheitsgrad Verhalten / Image / Einstellung / Wissen
Markenstrategie	* Marke aus Sicht des Vertriebs Markenarchitektur Markenpositionierung Markenexpansion
Markenspezifische Instrumentgestaltung	Marketing Mix-Instrumente Produktmassnahmen Preismassnahmen Kommunikationsmassnahmen Distributionsmassnahmen
Umsetzung	Umsetzung der Massnahmen Massnahmenplan
Kontrolle	Marken-Controlling Posttests Markenbewertungen Positionierungskontrolle

marke aus sicht des Vertriebs

• Herstellermarke
• Handelsmarke
• Dienstleistungsmarke

[[Image:]]

Herstellermarken

[[Image:]][[Image:]]

[[Image:]]

Handelsmarken

[[Image:]][[Image:]]

Dienstleistungsmarken

[[Image:]] [[Image:]][[Image:]]

markenarchitektur

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markenarchitektur - Einzelmarke

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markenarchitektur - dachmarkenstrategie

[[Image:]]

markenarchitektur - Familienmarkenstrategie

[[Image:]]

[[Image:]]

[[Image:]]

[[Image:]]

[[Image:]]

markenpositionierung

[[Image:]]

[[Image:]]

markenexpansion

[[Image:]]

Linienausweitung

• Innerhalb bestehender Produktlinien und unter existierendem Produktnamen zusätzliche Artikel aufnehmen

Beispiel: Neue Farben, Formen, Packungsformen, Geschmacksrichtungen

Markenbereichsausweitung

• Markenname und Vertrauen der Kunden auf weitere Produktlinien übertragen

Beispiel: Porsche als Marke für Automobile aber auch Design / Negativbeispiel: BIC als Marke für Feuerzeuge, aber Misserfolg bei der Verwendung für Parfüm

Entwicklung neuer Marken und Produkte

• Schafft die Markenbereichsauswertung keinen Mehrwert, dann gilt es eine neue Marke zu schaffen.

Beispiel: Wander mit Ovomaltine und dann neu mit Isostar

Parallelmarkenführung

• Zweitmarke, um neue Segmente anzusprechen und dadurch Synergiegewinne zu erzielen

Beispiel: Mercedes und Smart / BMW und Mini

Marktanalyse - Marktabgrenzung und Marktsystem

[[Image:]]

Gesamtmarkt und seine Marktstruktur

Begriffe der Marktdefinition

Teilmarkt: Wenn ein SGF nach der Art des Angebots unterteilt wird spricht man von einem Teilmarkt

Lernhilfe: Angebot – TeilmArkt

Marktsemente: Wenn ein SGF nach der Art der Nachfrage (Kunden) unterteilt wird, spricht man von Segment.

Lernhilfe: Nachfrage - SegmeNt

Teilmarktdefinition – Sachliche Abgrenzung

Mit welchem Ziel wird die Teilmarktdefinition vorgenommen?

• Breitgefächert (Ernährung Trends)
• Schmalgefächert (Regaloptimierung)

Die Definition muss Nützlich sein[[Image:]]

Marktgeschehen als System nach Kühn

[[Image:]]

personalintensive Dienstleistungen

[[Image:]]

Marktsystem für Investitionsgüter

[[Image:]]

Marktanalyse - Marktkennzahlen / Prognose Marktentwicklung

[[Image:]]

Marktanteil	Share of Market Mengenmässig: (Absatz von X) / (mengenmässiges Marktvolumen) * 100% Wertmässig: (Umsatz von X) / (wertmässig Marktvolumen) * 100%
Relativer Marktanteil	Mengenmässig: (Absatz von X) / (durchschnittlicher Absatz der grössten drei Konkurrenten) * 100% Wertmässig: (Umsatz von X) / (durchschnittlicher Umsatz der grössten drei Konkurrenten) * 100%
Sättigungsgrad	= Marktvolumen / Marktpotenzial * 100%
penetrationsgrad	= Anzahl der Kunden die das Produkt X in der Periode mind. Einmal gekauft haben Alle pot. Kunden * 100%

[[Image:]]

Marktanalyse - Kundenanalyse und Kaufverhalten

Wertschöpfungspotenzial	Beziehungsdauer
	Kurzzeitige Kunden	Langfristige Kunden
hoch	Schmetterlinge	Wahre Freunde
niedrig	Fremdlinge	Kletten

Kundenanalyse / Faktoren:

• Kaufhäufigkeit
• Umsatz
• DB
• Reklamationen / Lieferungen
• Alter
• CAV
• Marge / Kilo
• Abschlussquote
• Konversions Rate
• Markentreue
• Attraktivität der Nachfrage
• Segmentvolumen bzw. Absatzpotenzial
• schnelles Wachstum
• geringe Zyklizität
• Attraktivität der Margen
• hohe erzielbare Margen (heute und zukünftig), d.h. hohe Zahlungsbereitschaft bei geringen Kosten
• geringer Wettbewerbsdruck

Kundenanalyse und WICHTIG nicht Kunden Analyse

Käuferverhalten nach S-O-R:

Extensiveres Kaufverhalten:

Echte Kaufentscheidung, kognitive Beurteilung und Informationsbedarf sind gross, lange, hochwertige langlebige Güter

Habituelles Kaufverhalten:

Gewohnheitsverhalten

Limitiertes Kaufverhalten:

Eine überschaubare Auswahl von Produkten, ohne Favorisierung, Alternativen wurde bewusst verglichen

impulsives Kaufverhalten:

spontan, affektive Reaktionen am Point of Sale

ABC Analyse

[[Image:]]

Marktanalyse - Analyse Vertriebskanäle und Handel

Typische indirekte Vertriebskanäle im Konsumgüterberich[[Image:]]

Typische Vertriebskanäle im Industriegüterbereich

[[Image:]]

Kriterien Vertrieb

• ZG- Erreichbarkeit
• Kundennähe
• Absatzpotenzial
• Infrastruktur
• Verkaufskosten
• Verkaufskompetenz
• Beratungsaufwand
• Kompetenz
• Marketingaufwand
• Listing
• Konditionen
• Verträge
• Potenzial
• Finanzielle mittel
• Komplexität der Marktleistung

Marktanalyse - Analyse intern und externer Beeinflusser

Externe Beeinflusser: Beeinflussen aufgrund Überzeugung, Kompetenz – idealerweise ohne finanzieller Druck / können nicht durch Marketingmassnahmen beeinflusst werden

Typische:

• Ärzte – Rezept für Medis
• Konsumenten Verbände Zeitschriften
• Journalisten
• Berater
• Lehrer
• Ingenieure
• Architekten
• Politiker
• [[Image:]]

Interne Beeinflusser: personengruppen, welche innerhalb einer Gemeinschaft, eine Organisation eines Unternehmens eine Beratende Funktion ausüben, Meinungen bilden oder beeinflussen, welche sich auf den Kaufentscheid auswirken.

Marktanalyse - Analyse Konkurrenz

• Definition des Marktes (als System)
• Erfassung der Ist-Situation
• Bestimmung der wichtigen Einfluss-Erfolgsfaktoren

Stärken / Schwächen Model  Vergleich Konkurrenz – Semantisches Differential

Bestimmung von: Stärken / Schwächen; Bedrohungen / Chancen; Übergeordnete Rahmenbedingungen

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Unternehmensanalyse - Ressourcenanalyse

• Teil der Unternehmensanalyse

• Verfügbares Material
• Personelle Ressourcen
• Zeitbedarf
• Kostenanalyse

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Kriterien / Ressourcenanalyse

• Marketing & Mkt Budget Kosten
• Personal
• Synergiepotenzial
• Innovationstätigkeit
• F&E
• Produktion
• Finanzen
• Führung und Organisation
• Know-how
• Kennziffer: DB, Umsätze, Absätze, Gewinn, Nutzschwelle

Unternehmensanalyse - Portfolio-Analyse / 9 Felder nach Mc Kinsey

4 Felder nach BCG	9-Felder nach Mc Kinsey / GE
[[Image:]] Boston Consulting Group Portfolio	9 Felder Matrix von McKinsey[[Image:]]
WIE
Zwei Dimensionen „Marktwachstum“ und „Relativer Marktanteil“ – Verhältnis von Umsatz zum durchschnittlichem Umsatz der drei branchengrössten / Falls selber Leader der drei nächsten Konkurrenten	Markt-Attraktivität und eigene Wettbewerbs-Stärke – Multifaktoren Analyse / Deckungsbeitrag
WAS
Produkte / SGE	Vor allem SGE und ganz Unternehmen
WO
Teil der Unternehmensanalyse	Teil der Diagnose, basierend auf der Markt-, Unternehmens-, und Umfeldanalyse
ACHSEN
Eindimensionale Achsen	Mehrdimensionale Achsen
ZEITPUNKT
Ist Zustand	Zukunftsbetrachtung, da Wettbewerbsvorteile und Marktattraktivität Zukunft gerichtet definiert sind

Unternehmensanalyse - Produkt-Lebenszyklus Analyse

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Angebotsanalyse – Portfolio Analyse

• Bestimmung des relevanten Angebots
• Beschreibung der wichtigsten Merkmale

Fall A: Bestehendes Angebot - Fall B: Neues Angebot

Bestimmung von:

Stärken / Schwächen; Bedrohungen / Chancen; Übergeordnete Rahmenbedingungen

Intern:

Angebote, mit denen das Unternehmen sein Image machtAngebote, die das Unternehmen entwickeln muss, damit es in Zukunft überleben kann [[Image:]]

Angebote, von denen sich das Unternehmen trennen bzw. die es überholen mussAngebote, von denen das Unternehmen lebt

Extern:

Eigenes Angebot im Vergleich zum Konkurrenz-Angebot

SWOT

[[Image:|thumb|]]IST Situation ACHTUNG: Unternehmensinterne Vorgaben

Beurteilung von:

• Marktsituation (Grösse / Wachstum / etc.)
• Produktsituation (Umsatz / DB / Kosten / etc.)
• Wettbewerb / Konkurrenzsituation (Grösse / Marktanteil)
• Distributionssituation (Kanalanalyse / etc.)
• Makroumfeld (Demographisch / gesamtwirtschaftlich / techn. / politisch /etc.)

Intern
Unternehmensführung: Strategien, Ziele, MA Motivation Produktion: Ausstattung, Auslastung Produktion, Qualität, Garantie, Beratung, Support, Lebensdauer, Forschung und Entwicklung: Know-How, Technologien, Wirksamkeit Marketing: Produkt, Price, Place, Promotion Personal: Alterstruktur, Flutation, Ausbildungsgrad Finanzen: Eigenkapitalausstattung, Überschüsse, Frendfinazierung
Stärke	Schwäche
* Webevorteil Marketing Prozess Ressourcen Erfahrung Finanzielle Reserven Potenzial Akkreditierung Alleinstellungsmerkmale Standort	* Schwachstellen Daten Finanzen Reputationen Kerngeschäft Mangel an Fähigkeiten Mangel an Kompetenz

extern
PESTEL: politisch, wirtschaftlich, sozial, kulturell, technisch, ökologisch, rechtlich Marktanalyse/Umweltanalyse: Kunden, Service, Vertrieb, Trends, Grösse, Kosten, Verkaufskanäle, Wachstumsrate, Marktvolumen, Marktpotenzial, Konkurrenten, Geografische Verteilung, Verpackung, Qualitätserwartungen, Kommunikation (Instrumente, Schwergewicht, Kunden Reaktionen, Zeitpunkt, Kosten, Wirkung)
Chancen	Gefahren
* Partner Einsparungen Beeinflussungen Neue Märkte Marktentwicklung Wettbewerbsschwäche Entwicklungen	* Reinigung Umwelt Marktanforderungen Hindernisse Wettbewerbsverpflichtungen Technische Verpflichtungen

SWOT – Matrix

SOLL Situation

Die stärksten Stärken und schwächsten Schwächen verwenden

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Marketingproblemstellung

• Überleitung zu den Strategischen Zielen

5 – Kräfte Model - Wettbewerbskräfte (five Forces) nach Porter

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Wettbewerbsrivalität

Ganz generell wird die Wettbewerbsrivalität hoch sein, wenn

• es nur einen geringen Unterschied zwischen den Produkten gibt, die an den Kunden verkauft werden
  • die Wettbewerber untereinander eine vergleichbare Größe haben
  • die Wettbewerber vergleichbare Strategien haben
• es teuer ist, diesen Industriebereich zu verlassen - sie sind also 'gezwungen' darin zu bleiben (Austrittsbarrieren)

Verhandlungsstärke der Lieferanten

Lieferanten haben also Macht, wenn

• sie vielleicht der einzige oder einer von wenigen Lieferanten sind, die dieses Rohmaterial liefern
• es teuer für eine Organisation ist, von einem zu einem anderen Lieferanten zu wechseln (auch als 'Wechselkosten' bekannt)
• es keinen Ersatz (Substitut) für ihr Produkt gibt

Verhandlungsstärke der Kunden

Käufer oder Kunden können unter bestimmten Umständen einen Einfluss auf den oder gar die Kontrolle über einen Industriebereich haben.

• es nur geringe Unterschiede zwischen vergleichbaren Produkten gibt und Ersatzlieferanten einfach gefunden werden können
• Kunden sehr preisempfindlich sind
• es nicht teuer ist, zu einem anderen Produkt zu wechseln

Bedrohungen durch Substitute

Die Bedrohung durch Alternativprodukte ist hoch, wenn

• der Preis für das Alternativ-/Ersatzprodukt fällt

• es einfach für Verbraucher ist, von einem Ersatzprodukt zu einem anderen zu wechseln

• Käufer generell gewillt sind, Ersatz-/Alternativprodukte zu erwerben

Bedrohungen durch neue Wettbewerber

Eine Firma wird darauf zu achten haben,

• wie hoch die Loyalität der Kunden für existierende Produkte ist,
• wie schnell sie ggfs. Skalenvorteile erringen kann, wenn sie Zugang zu den Lieferanten hat, und
• ob die Regierung sie ggfs. hindern oder unterstützen würde, diesen Industriebereich neu zu betreten.

Ressourcenanalyse

• Teil der Unternehmensanalyse

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