Strategisches Marketing

Einleitung

Marketing bezeichnet eine unternehmerische Aktivität, eine Philosophie und eine Wissenschaft. Eine Marketingphilosophie wird am besten durch eine Marktorientierung charakterisiert (Wir befriedigen die Bedürfnisse der Kunden besser als die Konkurrenz).

	Marketing als Aktivität	Marketing als Philosophie	Marketing als Wissenschaft
Umschreibung	Ich mache Marketing.	Ich denke marktorientiert.	Ich erforsche ein Marktphänomen.
Personen	Werberin, PM, PR-Berater	Alle Mitarb. sind Träger, Unternehmensleitende sind Präger der Philosophie	Marketing-Forscher
Beispiel	Werbekampagne, Preispolitik, Sortimentsplanung	Marktorientierung (Wir befriedigen die Bedürfnisse der Kunden besser als die Konkurrenz)	Studie zur Wirkung von Werbung im Fernseher

Planungsstufen des Marketings:

Strategisches Management = Verwaltungsrat
Strategisches Marketing=CEO
Operatives Marketing=ML

Marktorientierte strategische Planung

Marktorientierte strategische Planung ist ein Managementprozess, durch den ein Ausgleich zwischen den Zielen einer Organisation, ihren Fähigkeiten und Ressourcen sowie den sich ändernden Marktchancen anstrebt. Durch die marktorientierte strategische Planung sollen die Geschäftsprozesse und die Produkte so angepasst werden, dass die Gewinne- und Wachstumsziele des Unternehmens erreicht werden können. Strategische Planung findet auf vier Ebenen statt: auf der Ebene des Unternehmens, der Unternehmensbereiche, der SGEs und der Produkte.

Die Unternehmensleitung setzt den Prozess der strategischen Planung in Gang. Die Unternehmensstrategie bildet den Rahmen, innerhalb dessen die Unternehmensbereiche und Geschäftseinheiten ihre strategische Planung vollziehen. Eine Unternehmensstrategie entsteht aus vier grundlegenden Aktivitäten: Formulierung des unternehmerischen Grundauftrags, Festlegung der strategischen Geschäftseinheiten (SGE) und Geschäftsfeldern (SGF), Ressourcenzuweisung für die SGE's, Planung von Wachstum und Neugeschäft sowie Rückbau alternder Geschäftszweige.

Vom Unternehmens- zum Marketingkonzept

• Strategische Ausgangslage
• Umweltanalyse und Unternehmens-Analyse
• Vision (z.B. Gemeinsam an die Sptize) und Leitbild
• Unternehmens-Ziele
• Strategische Stossrichtung
• Produkte-Markt-Matrix (Ansoff) (--> siehe Absatz Marketingstrategien)
• Synergiepotentiale (technisch, abnehmerorientiert, funktionsorientiert)
• Strategie der Strategischen Geschäftseinheiten
• Strategische Erfolgsposition

• Interpretation „was heisst das für das Marketing?“
• Marketingkonzept

Entwicklung des Marketings

Produktionsorientierung	Wir produzieren zum tiefst möglichen Preis (Verzicht auf ein differenziertes Angebot mit Produktvarianten).
Produktorientierung	Unser Produkt ist derart überlegen, dass es von den Kunden nachgefragt wird. Gefahr: Vernachlässigung potentieller und tatsächlicher Kundenwünsche zugunsten von technischen Produktfinessen durch die Ingenieure. Erfolgsbeispiel: General Electric. Meist durch technischen Fortschritt. MaFo nicht geeignet.
Verkaufsorientierung	Wir suchen Kunden für unser Angebot und verkaufen es ihnen. Gefahr: Agressive Verkaufsgespräche, Produkte werden verkauft die nicht dem Kundenbedürfnis entsprechen.
Kundenorientierung	Wir bieten an, was die Bedürfnisse der Kunden befriedigt.
Konkurrenzorientierung	Wir wählen Märkte aus, in denen wir Konkurrenzvorteile haben.
Marktorientierung (Kombi Kunden-/Konkurrenzorientierung)	Wir befriedigen die Bedürfnisse der Kunden besser als die Konkurrenz.
Gesellschaftsorientierung	Wir erbringen und vermarkten Leistungen, die der Gesellschaft als Ganzes einen Nutzen bringen (Einbezug nichtmarktlicher Anspruchsgruppen wie Umweltorganisationen, Konsumentenschutzorganisationen, politische Parteien etc.)
Ressourcenorientierung	Unser Angebot ist ein Resultat unserer Kernkompetenzen, die wir bewusst aufbauen und pflegen
Finanzorientierung	Wir maximieren die Rentabilität des eingesetzten Kapitals
Beziehungsorientierung	Wir sind an langfristig rentablen Kundenbeziehungen interessiert, nicht an kurzfristigen Transaktionen (Beispiel Rasierklingen: Verkauf von Rasierklingen von 16-60)
Netzwerkorientierung	Wir betrachten nicht nur das Netzwerk zu unseren Kunden, sondern berücksichtigen das komplette Netzwerk der Wertschöpfung (Lieferanten, Handelskanäle, Agenten etc.). Häufig bei Investitionsgütern und B to B.
Serviceorientierung	Dienstleistungen sind nicht nur eine Ergänzung zu Produkten, sondern wichtig bei der Befriedigung der Kundenbedürfnisse. Produkte können "versteckte" Dienstleistungen sein. So hat sich IBM vom grössten Computerhersteller zum grössten Serviceunternehmen der Welt entwickelt.

Obwohl viele verschiedene Orientierungen möglich sind, konkurrieren sich die Produkt- und Marktorientierung am häufigsten:

Neben der grundsätzlichen Ausrichtung zwischen Produkt- und Marktorientierung wird zwischen einer aktiven und passiven Orientierung unterschieden. Bei einer aktiven Orientierung werden aktiv erhebliche Mittel und Ressourcen investiert. Bei der Produktorientierung in die Entwicklung, bei der Marktorientierung um mehr über die Kundenbedürfnisse und die Strategien der Konkurrenten zu erfahren. Bei einer passiven Orientierung investieren Unternehmen selten proaktiv, sondern reagieren auf externe Veränderungen.

Outside-In versus Inside-Out

Bestehende Kontakte (warme vor qualifizierten Leads) sind am höchsten zu priorisieren. (Lead: Die erfolgreiche Kontaktanbahnung eines Produkt- oder Dienstleistungsanbieters zu einem potentiellen Interessenten; bekräftig die Person das Interesse, spricht man von einem qualifizierten Lead.)

Optimale Budgetverteilung wäre für Bewerbung bestehender Kunden 30% (z.B. Anlässe, Member get Member Programme etc.) und Bewerbung Neukunden 70% (Inserate etc. da hohe Streuverluste).

Innovations-Strategien

First Mover/Pionierunternehmen: Es steht kein technisch vergleichbares Konkurrenzprodukt gegenüber.
Ein Folgeunternehmen (Late Mover) kommt erst nach dem First Mover auf den Markt. Es wird zwischen imitierend (Produkteigenschaften werden weitgehend übernommen) und modifizierend (spürbar verbessertes Produkt) unterschieden.

Marketingkonzept

Das Marketingkonzept stellt sicher, dass die einzelnen Elemente des Marketings zusammenpassen. Ein Marketingkonzept kann sich auf ein gesamtes Unternehmen, auf ein strategisches Geschäftsfeld oder auf eine bestimmte Marktleistung beziehen:

In den meisten Fällen wird ein Marketingkonzept auf der Stufe einer strategischen Geschäftseinheit (SGE) formuliert. Es umfasst folgende Schritte:

• Phase 1 Situationsanalyse:
• Marktanalyse
  • Marktabgrenzung und Marktsystem
  • Marktkennzahlen / Prognose Marktentwicklung
  • Kundenanalyse und Kaufverhalten
  • Analyse Vertriebskanäle und Handel
  • Analyse interne und externe Beeinflusser
  • Analyse Konkurrenz
• Unternehmensanalyse
  • Ressourcen-Analyse
  • Portfolio-Analyse
  • Produkt-Lebenszyklus-Analyse
• Umfeldanalyse
  • PESTEL
  • Externe Wettbewerbskräfte
• Diagnose
  • Übergeordnete Ziele, Rahmenbedingungen
  • SWOT

Phase 2, Strategie und Umsetzung

• Zielsetzung
• Marketing-Strategie (Marketingzielbereiche-Strategie, Positionierungsstrategie, Wettbewerbs- und Differenzierungsstrategie, Marktbearbeitungs-/Vertriebs-Strategien)
• Marketingmix (Massnahmenschwerpunkte und Teilmixe)
• Budget
• Realisation
• Erfolgskontrolle / Erfolgsplan
• Marketing-Infrastruktur

Jedes Konzept beruht auf Voraussetzungen oder Grundannahmen, die als gegeben angenommen werden.

Marktanalyse

In der Situationsanalyse wird systematisch nach dem Marketinggesicht das Zusammenspiel und die Einflussnahme aller Akteure durchleuchtet und analysiert.

Marktdefinition

Die Marktanalyse ist der erste Schritt in einem Marketingkonzept und verlangt die Definition des relevanten Markts. Dieser Markt kann weiter in Segmente (Kundengruppen) und Teilmärkte (Produktgruppen) sowie räumlich/geografisch unterteilt werden. Ist ein Markt sehr gross, dann besteht dieser in der Regel aus mehreren strategischen Geschäftsfeldern. Bei der Marktdefinition und -abgrenzung gilt es herauszufinden, was ein Markt aus Sicht der Kunden ist. Man muss sich nicht zwingend an den traditionellen Branchen orientieren. Häufig werden unterschiedliche SGF durch eigene strategische Geschäftseinheiten (SGE) innerhalb des Unternehmens bearbeitet.

Begriffe:

• Marktwahl: Die Marktwahl unterteilt den Markt in strategische Geschäftsfelder (SGF). Das Unternehmen muss sich entscheiden, in welchen Unternehmen es Produkte und Dienstleistungen anbieten will. Banken unterteilen den Markt z.B. in "Privatkunden mit kleinem Vermögen", "Privatkunden mit grossen Vermögen", "Firmenkunden"
• Strategisches Geschäftsfeld (SGF): "Markt im Markt", wird von aussen gegeben, gedankliche Unterteilung des Marktes zum Zweck der Marktwahl
• Strategische Geschäftseinheit (SGE): Organisatorische Einheit im Unternehmen (Abteilung), wird von innen definiert, bearbeitet bestimmte SGF
• Segmentierung: Die Segmentierung unterteilt ein SGF in Segmente und Teilmärkte
• Teilmarkt: Wenn ein SGF nach Art des Angebots unterteilt wird, spricht man von einem Teilmarkt (z.B. Limousinen, Sportwagen, Vans)
• Marktsegment: Wenn ein SGF nach Art der Nachfrager unterteilt wird, spricht man von einem Segment (z.B. Familien, Senioren, Jugendliche)

1. Schritt: Definition und Abgrenzung Markt (z.B. Fotografie)
2. Schritt: Unterteilung in SGF, welche anschliessend in Marktsegmente und Teilmärkte gegliedert werden (anhand unterschiedlichen Kundensegmenten, Technologien/Produktform und Bedürfnissen).
Bei der Erarbeitung eines Marketingkonzepts ist es wichtig, dass die Teilmärkte weder zu grob noch zu detailliert definiert werden. Die Abgrenzung hat einen direkten Einfluss auf die Marketingkennzahlen. Entscheidend ist nicht die "Richtigkeit" sondern die Nützlichkeiten. Umfragen bei Kunden, welche Produkte sie miteinander vergleichen, können helfen. Ein Beispiel:

Segmentierung:

3. Schritt: Entscheidung in welchen SGF das Unternehmen tätig sein will

Die Marktregeln funktionieren in verschiedenen SGF unterschiedlich. Wenn ein Unternehmen in verschiedenen SGF tätig ist, bilden die Unternehmen oft ein SGE die ein oder mehrere SGF bearbeiten.

Markt als System

Der Markt kann als System dargestellt werden, das das Zusammenspiel der verschiedenen Akteure illustriert. Bemerkenswert sind die grossen Unterschiede zwischen den verschiedenen Marktsystemen.

Das Marktgeschehen als System nach Kühn (hauptsächlich bei schnelldrehenden Konsumgütern wie Schokoriegel oder Waschmittel):

Bei personalintensiven Dienstleistungen (z.B. Unternehmensberatung, Gesundheitswesen,Coiffeur) spielen die Mitarbeitenden eine entscheidende Rolle. Oftmals spielt daher der Arbeitsmarkt auch eine entscheidende Rolle. Häufig folgende Kunden Angestellten bei Stellenwechsel.

Beim Investitionsgütermarketing besteht oft ein intensiver Kundenkontakt, welcher von der gemeinsamen Definition der Lösung über die Verhandlung der Modalitäten bis hin zur Installation, Schulung und Wartung reicht. Bedeutend ist auch die Vielzahl der Personen, die beim Kauf involviert sind (Benutzer, Einkäufer, Informationsslektierer (Gate Keeper, oftmals Assistenz der GL), Beeinflusser (z.B. infolge Qualitätsanforderungen). Diese werden Buying Center genannt. Die Investitionsgüter werden zur Ausübung der Kernkompetenz der Unternehmen benötigt und müssen bilanziert werden.

Innerhalb des Marktsystems werden Kunden, Handel ,Beeinflusser und Konkurrenz untersucht.

Besonderheiten von Märkten

Kriterien	Konsumgütermarketing	Investitionsgütermarketing	Dienstleistungsmarketing
Produkt- und Marktleistungsmix	Standartisiert	Individuell, je nach Kundenbedürfnis	Heterogen, wird im Prozess mit dem Kunden erstellt
Preis- und Konditionenmix	Standartisiert, transparent, Aktionen sind wichtig	Komplexe Vertragsaushandlungen, nicht der Kaufpreis, sondern die Kosten für die gesamte Nutzungsdauer zählen	Variantenreich, verschiedene Module
Distributionsmix	Zwischenhandel sehr bedeutend, weil viele kleine Kunden	Handel weniger bedeutend, da viel Direktvertrieb	Direkter Kundenkontakt ohne Zwischenhandel
Kommunikationsmix	Ziel ist emotionale Positionierung und Verkaufsförderung am POS	Ziel ist Information	Ziel ist es "unsichtbare" Leistungen sichtbar zu machen
Kundenstruktur	Viele kleine Kunden	Weniger grosse Kunden	unterschiedlich
Typische Käufer	Privatpersonen ohne besondere Kenntnisse	Geschäftsleute mit Fachwissen, mehrere Personen in unterschiedlichen Rollen am Kaufentscheid beteiligt	Kunden mit hohem Einsatz, weil persönlicher Kontakt

Marktgrössen und Kennzahlen

Die Marktgrössen werden für einen bestimmten Zeitraum und für ein bestimmtes geografisches Gebiet berechnet. Sie wiederspiegeln immer die IST-Situation.

Marktkapazität	Maximale Menge einer bestimmten Marktleistung, die zum Preis 0 in einem bestimmten Zeitraum im relevanten Markt abgesetzt werden könnte.	Die Marktkapazität für Hundefutter entspricht der Menge, die von allen Hunden in der Schweiz in einem Jahr gefressen wird.
Marktpotential	Gesamter Umsatz und Absatz einer bestimmten Marktleistung, die unter Einsatz der Marketinginstrumente bei heutiger Kaufkraft in einem bestimmten Zeitraum im relevanten Markt erzielt werden kann. Oder auch: Der Teil bei welchem der Markt noch nicht gesättigt ist. (Auch ein gesättigter Markt kann noch wachsen, z.B. durch up sizing (grössere Gebinde))	Absatz von Hundefutter in einem Jahr, wenn alle Hundebesitzer, die sich Hundefutter leisten können, auch Hundefutter kaufen.
Marktvolumen	Mengenmässig: Abgesetzte Menge im Markt aller Anbieter.Wertmässig: Geldwert aller Käufe (Umsätze aller Anbieter)	Tatsächlicher Absatz und Umsatz von Hundefutter in der Schweiz.
Marktanteil	Mengenmässig: Absatz von X / mengenmässiges Marktvolumen x 100%Wertmässig: Umsatz von x / wertmässiges Marktvolumen x 100%	Abatz/Umsatz von Frolic
Relativer Marktanteil	Mengenmässig: Absatz von x / durchschnittlicher Absatz der drei grössten Konkurrenten x 100% Wertmässig: Umsatz von x / durchschnittlicher Umsatz der grössten drei Konkurrenten x 100%	Absatz von Mercedes / durchschnittlicher Absatz von VW, Opel und Toyota
Sättigungsgrad	=Marktvolumen / Marktpotential x 100X	Marktvolumen von Frolic / Marktpotential von Hundefutter
Penetrationsgrad	Anzahl der Kunden die das Produkt X in der Periode T mind. einmal gekauft haben / alle potentiellen Kunden x 100%	Haushalte, die im letzten Jahr in der Schweiz mind. 1x ein Fondue gekauft haben / alle CH Haushalte

Prognose der Marktentwicklung

Marktlebenszyklusanalyse:

Weitere Elemente:

• Konkurrenz / Wettbewerbssituation
• Umweltfaktoren (Trends, Wirtschaftssituation)
• Käuferverhalten

Kundenanalyse B2C

Interne Perspektive: Bedeutung von Kunden und Kundensegmenten für das Unternehmen

• ABC-Analyse: Die Kunden werden basierend auf einer Variablen wie Umsatz, Deckungsbeitrag oder Rentabilität in drei Gruppen eingeteilt . Häufig wird folgendes Muster festgestellt: Die besten 10% der Kunden erzielen ca. 60% des Umsatzes (A-Kunden), die nächsten 30% der Kunden erzielen weitere 30% des Umsatzes (B-Kunden) und die 60% der C-Kunden erzielen 10% des Umsatzes.
• Scoring-Modelle: Mit diesen Modellen können qualitative wie auch quantitative Kriterien berücksichtigt werden. Allerdings basieren Scoring-Modelle meist auf komplexen mathematisch-statistischen Verfahren und sind aufwendig. Für jeden Kunden wird eine Punktzahl (Score) berechnet (z.B. für letztes Transaktionsdatum, Erlöse aus Transaktionen in den letzten 6 Monaten, Anzahl Kundenkontakte in den letzten 6 Monaten etc.). Die Summe ergibt dann einen individuellen Kunden-Nutzwert. Beispiel:

• Customer Lifetime Value: Die einzelnen Transaktionen eines Kunden werden nicht isoliert betrachtet, sondern es werden alle Geldflüsse eines Kunden während der gesamten Beziehung abgeschätzt. Ø Preis x Häufigkeit x Beziehungsdauer = Kundenwert. (Beispiel Dominos Pizza: 8 Fr. x 50 Wochen x 10 Jahre = 4'000 Fr. Schweizer sind tendenziell wechselfaul. Je länger die Kundenbindung, desto mehr rentiert er.
• Auf Basis der Beziehungsdauer und des Wertschöpfungspotenzials können eine Charakterisierung der Beziehungen sowie eine Klassifizierung der Kunden erfolgen. „Fremdlinge“ stellen für das Unternehmen das unattraktivste Kundensegment dar, da sie wenig profitabel und untreu sind. Das Segment der „Schmetterlinge“ ist hoch profitabel. Es hat allerdings das Manko, dass die betreffende Kundenbeziehung nicht lange aufrechterhalten werden kann. Das Segment „Kletten“ zeichnet sich durch eine hohe Treue aus. Es ist allerdings zu beobachten, dass die betreffenden Kunden ein geringes Wertschöpfungspotenzial aufweisen. „Wahre Freunde“ sind die besten Kunden des Unternehmens, da sie auf der einen Seite hoch profitabel bzw. auf der anderen Seite sehr treu sind. Die Wünsche und Erwartungen der Zielgruppe passen mit dem Wertangebot des Unternehmens gut zusammen.

• Die Nicht-Kunden-Analyse: Mit Fragestellungen wie "Wer sind die Nicht-Kunden", "Was kaufen Kunden und nicht Kunden von anderen" "Was hilft den Kunden ohne das Produkt auszukommen", "Wie sieht der gesamte Warenkorb der Kunden aus", wird mehr über die Bedürfnisse herausgefunden. Wichtig ist, dass nicht nur die Kunden auf Ihre Zufriedenheit befragt werden, sondern auch Nicht-Kunden befragt werden.

Externe Perspektive: Konsumverhalten

Das Verständnis des Konsumverhaltens wird immer wichtiger. Nur wer die Kunden versteht und ihnen den Nutzen anbieten kann, den sie jetzt und in Zukunft brauchen, wird im verschärften Wettbewerb gewinnen.

Durch die Arbeitsteilung hat unsere Arbeit für viele an Gesamtheitlichkeit verloren. Der Bezug zum Output ist weniger stark, als er bei unseren Grosseltern war. Zudem wird die Sicherung der materiellen Existenz nicht mehr als eine Leistung angesehen, auf die man Stolz ist. Konsequenz: Wir sind nicht mehr primär Produzenten, sondern definieren uns über unseren Konsum. Der Mensch ist nicht mehr was er tut, sondern was er kauft. Das Marketing muss daher die Produkte der Konkurrenz nicht mehr nur nach ihrem Gebrauchsnutzen, sondern auch nach ihren sozialpsychologischen Dimensionen untersuchen. Jedes Produkt hat einen materiellen und einen immateriellen Wert, welcher beworben werden kann.

Um das Konsumverhalten besser zu verstehen, liefert die Konsumentenforschung wertvolle Hinweise.

Individualpsychologie:

• Die psychischen Prozesse lassen sich unterteilen in erregende Vorgänge (Emotion (Gefühle wie Angst, Glück, Symphatie), Motivation (Grundlegende Antriebskräfte und Zielorientierung), Einstellung (Image))
• und gedankliche Vorgänge. (Informationsaufnahme, Wahrnehmung (Sinnzuweisung nach Aufnahme), Lernen und Gedächtnis, Involvement (inneres Engagement, mit dem sich jemand einer Aktivität oder einem Gegendstand zuwendet: Ferien: High-Involvement-Produkt / Salz: Low-Involvement-Produkt)

Die Motivation wird durch die Bedürfnispyramide von Maslow geprägt: Physiologische Bedürfnisse (Hunger/Durst), Sicherheitsbedürfnisse, Soziale Bedürfnisse, Bedürfnisse nach Wertschätzung, Bedürfnis nach Selbstverwirklichung

Coca Cola wurde sehr stark in unseren Hirnen verankert. Es ist nach okey das zweitbekannteste Wort.

Sozialpsychologie: Der Mensch handelt oft nicht als unabhängiges Individuum, sondern als Teil einer Gruppe.

Modelle B2C:

• Das S-O-R Modell basiert auf dem neobehavioristischem Konzept der Verknüpfung von Stimulus ( Reiz), Vorgänge im Organismus und Reaktion des Organismus. Hierbei geht es darum, dass zum Beispiel eine Werbeaussage eines Produkts im eigenen Organismus verarbeitet wird, was eine Reaktion zufolge hat ( zum Beispiel: modifizierte Einstellung zu diesem Produkt oder Änderung des Konsumveraltens)

• Analyse Käuferverhalten: Nach S-O-R werden folgende Arten des Kaufverhaltens unterschieden: Extensive Kaufentscheidung (typisch für Kaufentscheidungen im Investitionsgütermarkt. Die Entscheidung ist oft systematisch.) habituelles Kaufverhalten (Gewohnheitsverhalten; oftmals bei Gütern des Alltags), limitiertes Kaufverhalten (eine überschaubare Auswahl von Produkten ohne Favorisierung; diese werden bewusst verglichen), impulsives Kaufverhalten (spontan Käufe). Zusätzlich ist auch eine fünfte Sonderform bekannt: Abwechslung suchendes Kaufverhalten. Diese ist schwer einschätzbar.
• Innovations-Diffusinskurve nach Rogers: Die Innovatoren wollen nicht "bekommuniziert" werden. Das grösste Kommunikationsbudget soll für die Frühadoptierer eingesetzt werden. Sie werden oft zu den Testimonials für die frühe Mehrheit. Sinnvoll: Member get Member-Programme.

Modelle B2B:
Die B2B Käufer können nicht kategorisiert werden. Oftmals sind es gar mehrere Menschen, welche Kaufentscheidungen treffen.

Analyse Zwischenhandel

Funktionen der Vertriebskanäle:

Direkte Vertriebskanäle: Vertrieb direkt vom Hersteller zum Konsumenten (häufig bei Dienstleistungen und Investitionsgütern)

Indirekter Vertrieb (häufig bei Konsumgütern (z.B. eine Grossbäckerei kann nicht täglich alle Haushalte individuell beliefern): Man muss entscheiden, mit welchen Handelspartnern man zusammen arbeiten will:

Grosshandel: Kauft z.B. in China Gartenschläuche ein und verkauft diese an Wiederverkäufer wie Migros und Coop
Einzelhandel: z.B. Migros, Coop welche an Endverbraucher verkaufen
Komissionär: Externes Verkaufsorgan, das im eigenen Namen auf Rechnung des Herstellers Waren verkauft.
Handelsvertreterin: Ist auch selbstständig tätig, handelt im Namen und auf Rechnung des Herstellers
Makler: Vermittelt zwischen dem Verkäufer und Käufer, ohne dass er Eigentümer oder Besitzer der Sache wird
Versteigerer: Neue Formen der Auktion funktionieren über das Internet

Analyse Sonderzielgruppen (Beeinflusser)

Interne Beeinflusser sind Personen im Unternehmen und privaten Haushalten, die einen Kaufentscheid beeinflussen, jedoch nicht über den Kauf entscheiden. (Z.B. Kind beeinflusst Mutter beim Kaufentscheid von Süssigkeiten)

Externe Beinflusser sind Marktteilnehmer, die Kaufempfehlungen abgeben, ohne selbst bei der Transaktion teilzunehmen (z.B. Ärzte die ein Rezept für Medikamente schreiben oder Taxifahren die einem Tourist ein Hotel empfehlen oder Architekt der dem Bauherr ein Fensterfabrikant empfiehlt).

Unterschied zu Handel (welcher durch Listing auch Empfehlung abgibt): keine Margen

Analyse Konkurrenz

In einem ersten Schritt werden alle Anbieter mit einem vergleichbaren Angebot und den gleichen Zielgruppen im Zielmarkt ermittelt. Anschliessend werden die Wichtigsten daraus ermittelt. Das sind einerseits die direkten Wettbewerber mit denen bereits am Anfang um Aufträge konkurriert wird, andererseits Wettbewerber mit Vorbildcharakter. Als letzter Schritt wird eine Stärken-Schwächen-Analyse aus Sicht der Kunden durchgeführt. Mögliche Fragen: Welche Preise erzielen die Konkurrenz auf dem Markt? Wie positionieren sich die Wettbewerber? Welche Strategien verfolgen sie? Wie profitabel sind die Wettbewerber? Was können die Konkurrenten besonders gut? Was sind ihre Schwächen? etc. Als Informationsquellen für diese oft nicht leicht oder gar nicht oder nicht in der nötigen Präzision zu beschaffenden Daten dienen u.a. veröffentlichte Jahresabschlüsse, Unternehmensberichte in Fachzeitschriften, Pressekonferenzen, Außendienstberichte und Datenbanken.

Analyse Wettbewerbskräfte (nach Porter)

Die Erkenntnis aus der Analyse nach Porter ist wichtig, dass die Bedrohung nicht nur innerhalb einer Branche spielt.

• Rivalität der bestehenden Konkurrenten: Generell nehmen die Gewinne des Unternehmens mit zunehmender Rivalität ab. Die Rivalität ist umso grösser je höher der Sättigungsgrad, je geringer die Produktunterschiede, je höher der Fixkostenanteil, je gleichartiger die Konkurrenten etc.
• Bedrohung durch neue Anbieter: Die Bedrohung ist umso kleiner, je höher die Eintrittsbarrieren wie Markenloyalität der Kunden, je schwieriger der Zugang zu Distirbutionskanälen, je stärker der Markt staatlich reguliert ist, je grösser der Kapitalbedarf für den Markteintritt ist etc.
• Bedrohung durch Ersatzprodukte und -dienste: neuartige Problemlösungen können den Markt zerstören. Die Unternehmen müssen sich fragen, welche Nutzenbündel dieselbe oder eine verwandte Funktion wie das eigene Produkt erfüllen. Die Gefahr der Substitutionskonkurrenz ist hoch, je besser das Preis-Leistungsverhältnis des Ersatzproduktes, je geringer die Umstellungskosten für den Kunden, je eher die Kunden bereit sind, das Substitutionsprodukt zu probieren.
• Verhandlungsstärke der Lieferanten: Starke Lieferanten können damit drohen, die Qualität ihrer Produkte zu senken oder den Preis zu erhöhen.
• Verhandlungsmacht der Abnehmer trifft vor allem dann ein, wenn wenige Abnehmer vielen Lieferanten gegenüber stehen.

Unternehmensanalyse

Die Unternehmensanalyse unfasst einerseits die Analyse der Wertkette, andererseits geht es darum, die verschiedenen Produkte und strategischen Geschaftseinheiten in einem Portfolio darzustellen.

• Wertketten-Analyse: Bei der Wertkettenanalyse werden Aktivitäten innerhalb eines Unternehmens nach ihrem Beitrag zur Wertschöpfung gegliedert. Ziel der Wertkettenanalyse ist es, Wettbewerbsvorteile und Schwachstellen der Wertkette des Unternehmens zu erkennen und durch deren Ausnutzung bzw. Beseitigung einen Mehrwert (höhere Qualität, geringere Kosten) zu schaffen.

• Ressourcenanalyse: Marketing (Sortiment, Qualität, Preis, Marktbearbeitung, Distribution etc.), Personal, Innovationsfähigkeit, Synergiepotenziale, Produktion, Forschung & Entwicklung, Finanzen, Führung & Organisation, Know how, Weitere Faktoren wie Standort oder Beziehungen zu öffentlichen Stellen etc.
• Portfolioanalyse (4-Felder nach BCG): Strategisch relevante Geschäftseinheiten werden auf Grundlage der Beurteilungskriterien Marktwachstum und relativer Marktanteil (Marktanteil im Vergleich zu den 3 grössten Wettbewerber) bewertet. Die Anwendung des Konzepts gibt darüber Aufschluss, ob der bestehende Portfolio-Mix ausreichend ist, um den langfristigen Unternehmenserfolg zu sichern und ob bzw. in welchem Maße in bestehende und neue Geschäftsfelder investiert werden soll. Die Portfolio-Analyse stellt somit eine Grundlage für die Priorisierung und Verteilung von Ressourcen dar.

relativer Marktanteil von 1 = Marktleader
Das Porfolio ist ausgewogen wenn, genügend Cashcows vorhanden sind, die die Stars und Question Marks finanzieren können, die Wahrscheinlichkeit gross ist, dass aus den heutigen Stars morgen Cashcows werden, die Wahrscheinlichkeit gross ist, dass aus den heutigen Fragezeichen morgen Stars entstehen.

Die Analyse beruht auf der Erkenntnis, dass Unternehmen mit einem hohen Marktanteil häufig auch finanziell erfolgreich sind (Vorteil durch Grösse, Erfahrung, Marktmacht).

• Portfolioanalyse (9-Felder nach Mc Kinsey/GE) : Das 9-Felder-Portfolio stellt auf die Achsen Marktattraktivität und eigene Wettbewerbsstärke ab. Im Gegensatz zum Vier-Felder-Matrix werden für die Neun-Felder-Matrix von McKinsey mehrere Variablen pro Portfoliofeld einfliessen. Die relevanten Aspekte für jede Dimension werden von jedem Unternehmen selber bestimmt (z.B. Energiebedarf, Gewinnspanne in der Branche, Image, Produktqualität, Qualifikation der Führungskräfte etc.). Danach erfolgt eine Bewertung der Aspekte der jeweiligen Geschäftseinheit, die unterschiedliche Aktualität für das Unternehmen besitzen können und so unterschiedlich gewichtet werden. Daraus wird zum Schluss der Prozentsatz zum maximal höchsten Wert bestimmt und als Koordinate im Portfolio eingetragen. Die Kreise zeigen das Marktvolumen des jeweiligen Marktes, die markierte Fläche innerhalb des Kreises den eigenen Marktanteil. Nachteil: Mehr Spielraum das Resultat so aussehen zu lassen, wie es aussehen soll.

Vergleich 4-Felder und 9-Felder-Portfolio:

• Produkt-Lebens-Zyklus-Analyse: Der Produktlebenszyklus zeigt Zusammenhang zw. Lebensalter und Umsatz sowie Ertragsentwicklung auf:

Exkurs:
Nach Kühn:
Revival=Anpassung Kommunikation
Relaunch=Anpassung Produkt
Remake=Produkt welches vom Markt war, neu wieder einführen

Neu nach Michel:
Relaunch=Anpassung Kommunikation und Produkt
Revival= Produkt welches vom Markt war, neu wieder einführen

• Unternehmensinterne Vorgaben: Hier geht es um die Analyse folgender Frage: "Welche unternehmensinternen Vorgaben, Rahmenbedingungen und übergeordnete Ziele sind bekannt?". Beispiel: Der Chef will nie mehr nach Italien reisen / Sponsoring von Veranstaltung A ist tabu etc.
• Stärken- und Schwächen-Analyse: Analyse folgender Punkte: Kunden (Kundenkreis, Zufriedenheit, Image etc.), Produkte- und Dienstleistungen (Vorteile gegenüber Konkurrenz, Marktanteile, Portfolio von Innovationen etc.), Distribution (Verfügbarkeit im Handel etc.), Kommunikation (Dialog mit Anspruchsgruppen, Wahrnehmung der Produkte, Reputation), Preise und Kosten (Beschaffungskosten, Produktionskosten, Flexibiltät der Kostenstruktur etc.), Management (Unternehmenskultur, Organisation, Vernetzung mit Anspruchsgruppen etc.), Finanzen und Infrastruktur (Gewinn und Margen, Liquidität, Bilanzstruktur etc.). Die Resultate werden mit Konkurrenten verglichen. Häufige Darstellungsformen sind die Kreuztabelle, das Profil und die Spinne.

• Die Umweltanalyse (auch Pestel genannt)

Sphäre	Indikatoren	Beispiel
Politisch (Political)	Innenpolitik, Gewerkschaften, Steuern, Zölle	Steuern auf Alcopops senkt Konsum
Wirtschaftlich (Economical)	Inflation, Arbeitslosigkeit, Preisniveau, Zugang zu Rohstoffen	Tiefes Zinsniveau führt zu einer erhöhten Nachfrage nach Wohneigentum
Sozial, kulturell (Social)	Ausbildung, Zuwanderung, Religion, Demografie, Lebensstile	Das lebenslange Lernen löst einmalige Berufsausbildung ab
Technisch (Technology)	Erfindungen, neue Produkte, neue Rohstoffe	Miniturisierung von Telefonen und neue Übertragungstechniken lösen einen Mobiltelefonboom aus
Ökologisch (Ecological)	CO2 Reduktion mittels Appellen und Steuern	Nachfrage nach Hybrid-Autos nimmt zu
Rechtlich (Legal)	Buchpreisbindung in der CH wird aufgehoben	Buchhandel ist frei in der Preisfestsetzung. Die Preise von Bestsellern sinken tendenziell

• SWOT-Analyse: Die Swot-Analyse dient als Basis für marketingstrategische Entscheidungen, bzw. Marketingkonzeption / -strategie sowie auch operative Konzepte und Massnahmen. Chancen und Gefahren sind externe Faktoren (können nicht beeinflusst werden), Stärken und Schwächen sind interne Einflussfaktoren (können beeinflusst werden). Die Stärken, Schwäche, Chancen und Gefahren können aus der Analyse herbeigeführt werden (damit nichts vergessen geht, das Marketinggesicht und Porter durchgehen).
• SWOT-Matrix: Die Stärken/Schwächen-Analyse wird mit der Chancen/Gefahrenanalyse kombiniert. Daraus können folgende Strategien entstehen:

SO-Strategie: eine Stärke des Unternehmens trifft auf eine Chance im Markt. Diese Konstellation gilt es auszunutzen und zu multiplizieren.

WO-Strategie: Eine Schwäche des Unternehmens trifft auf eine Chance im Markt. Hier besteht das grösste Verbesserungspotential für das Unternehmen.

ST-Strategie: Eine Stärke des Unternehmens trifft auf eine Gefahr im Markt. Diese Kombination kann einerseits eine "Versicherung" darstellen, weil das Unternehmen den widrigen externen Umständen wirksam entgegentreten kann. Anderseits ist es auch denkbar, dass eine Fehlallokation der Ressourcen vorliegt, weil sich die Stärke des Unternehmens nicht in einen Erfolg umwandeln lässt.

WT-Strategie: Eine Schwäche des Unternehmens trifft auf eine Gefahr im Markt. In diesem Feld hat das Unternehmen keinerlei Vorteile und muss ich vom Markt zurückziehen.

Beispiel:

Diagnose

Die SWOT-Matrix stellt in der Regel die Zusammenfassung aller internen und externen Analysen für eine bestimmte strategische Geschäftseinheit dar. Ein wichtiger Schritt ist nun die Diagnose, welche die zwei Grundfragen beantwortet:

1. Welches sind die kritischen Erfolgsfaktoren im Markt?

2. Welches sind die Entscheidenden Kernkompetenzen für unser Unternehmen?

Kritische Erfolgsfaktoren:
Kritische Erfolgsfaktoren sind Schlüsselgrößen, die für die Erreichung der Gesamtziele einer Unternehmung von zentraler Bedeutung sind. Stimmen diese Faktoren, so wird die Unternehmung als Ganzes erfolgreich sein, zeigen sich dagegen hier Defizite, so beeinträchtigt dies unmittelbar den Gesamterfolg der Unternehmung.

Kritische Erfolgsfaktoren in einer Branche beeinflussen die Wettbewerbsstärke der darin tätigen Unternehmen. In der Nahrungsmittelindustrie beispielsweise haben die Entwicklung neuer Produkte, effektive Distribution und effektives Marketing den größten Einfluss auf den Erfolg der Hersteller. In der Automobilbranche hingegen spielen Design, Händlernetz und straffe Kostenkontrolle in der Fertigung eine entscheidende Rolle. Kritische Erfolgsfaktoren lassen sich ebenso auf Unternehmensebene ermitteln. Sie sind dann spezifisch für jedes einzelne Unternehmen innerhalb der Branche und hängen von der Wettbewerbsstrategie und Position in der Branche ebenso ab wie von der geographischen Region, in der das Unternehmen tätig ist. Für einen Technologieführer ist der Innovationsprozess wesentlich entscheidender als für ein Unternehmen mit einer kostenorientierten Strategie.

Diese Faktoren lassen sich direkt durch Befragung von Experten und indirekt durch Analyse des Einflusses der Nutzung möglicher Erfolgsfaktoren auf den Geschäftserfolg ermitteln. Bei der Ermittlung ist zu beachten, dass sich die Erfolgsfaktoren dynamisch verändern.

Kernkompetenzen und strategische Erfolgsposition:
Die zweite Frage zielt auf die Kompetenzen. Im Gegensatz zu den kritischen Erfolgsfaktoren sind diese immer unternehmensspezifisch definiert. Der Ansatz der strategischen Erfolgspositionen geht davon aus, dass eine Strategie vermehrt darauf ausgerichtet werden muss, die Voraussetzung für Wachstum zu schaffen. Ein Unternehmen muss SEP aufbauen und pflegen, die es ihm erlauben, kritische Erfolgsfaktoren besser erfüllen zu können als die Konkurrenz.

Bei einer SEP handelt es sich um eine im Unternehmen durch den Aufbau von wichtigen und dominierenden Fähigkeiten bewusst geschaffene Voraussetzung, die es diesem Unternehmen erlaubt, im Vergleich zur Konkurrenz langfristig überdurchschnittliche Ergebnisse zu erzielen.

Grundsätzlich kann eine SEP in jedem unternehmerischen Aktivitätsfeld aufgebaut werden:

leistungsbezogene SEP (Kundenbedürfnisse werden präzise und rasch erkennt)
marktbezogene SEP (z.B. hoher Marktanteil, Loyalität der Kunden)
Funktionale SEP (z.B. Service-Qualität, hoch qualifiziertes Verkaufsteam, Kommunikation etc.)

Der Begriff der Kernkompetenzen ist mit dem Begriff der SEP verwandt. Wichtigstes Unterscheidungsmerkmal ist das Argument der Verknüpfung. Während eine SEP eine isolierte Voraussetzung sein kann, z.B. ein Standortvorteil, sind Kernkompetenzen Bündel von Fähigkeiten und Ressourcen (z.B. bei Apple Design und technologische Innovation) --> Nicht mit Kerngeschäft verwechseln (bei Apple Computer, Handy, Audio-Video-Geräte).

Marketingzielsetzung

WOHIN WOLLEN WIR?

Ein Ziel ist ein erstrebenswerter Zustand in der Zukunft. Dabei wird unterschieden zwischen wirtschaftlichen (quantitativen) und psychologischen (qualitativen) Zielen (Verhalten, Einstellung, Image Wissen).
Die Service-Profit-Kette postuliert folgenden Zusammenhang zwischen den Zielarten: Die Produkte- und Servicequalität wirkt sich als vor-ökonomisches Ziel auf Umsatz, Marktanteil und Profitabilität aus.

Auf Unternehmensebene sind Rendite und Gewinn meist die obersten Ziele. Die Marketingziele beinhalten Produkt-, Preis-, Kommunikations- und Vertriebsziele. In der Praxis sind Umsatz, Absatz, Marktanteil, Deckungsbeitrag I, Nettogewinn und Umsatzrentabilität die am häufigsten verwendeten Zielgrössen. Weitere typische Ziele sind Kundenzufriedenheit, Relativer Marktanteil, Umsatz pro Mitarbeiter, Umsatzanteil Neukunden/Neuprodukte, Distributionsgrad, Bekanntheitsgrad, Markenstärke / -wert, Kundenwert etc. (Bei Homepage nie Anzahl Klicks --> Conversion Rate ist die sinnvollere Grösse http://www.gruenderszene.de/lexikon/begriffe/conversion-rate). Ziele sind korrekt formuliert und überprüfbar, wenn sie die 5 Ws erfüllen: Eindeutiger Inhalt (was?), messbar (wie viel), die Zielegruppe bezeichnen (wem?) und sowohl den zeitlichen (wann) als auch dem räumlichen Bezug (wo?) angeben.

Ziele stehen in vielfältigen Beziehungen zueinander. Eine Zielhierarchie besteht aus über- und untergeordneten Zielen (z.B. Rendite übergeordnet, Gewinn und Kapital untergeordnet). Dabei kann es sich erstens um die Wiederspiegelung einer organisatorischen Hierarchie oder um strategische, operative und taktische Ziele handeln. Strategische Marketing Ziele müssen mehrjährig formuliert, jedoch auf einzelne Jahre heruntergebrochen werden. Wenn sich zwei Ziele konkurrenzieren spricht man von einem Zielkonflikt, wenn sie sich ergänzen von einer Zielkongruenz. Besteht weder ein Konflikt noch eine Kongruenz, spricht man von einer Zielindifferenz.

Da der Marketingleiter nicht alle Entscheidungen betreffend Marketingmix autonom treffen kann; ist auch nicht er für die Marketingziele alleine verantwortlich.

Marketingstrategien

WIE ERREICHEN WIR UNSERE ZIELE?

Die Herausforderung besteht darin, eine optimale Kombination der Strategien zu finden, damit sie die grössten Synergien erzeugen.

Wachstumsstrategie nach Ansoff

Ein wichtiges Konzept im Marketing besagt, dass die Nachfrage nach Produkten und Dienstleistungen bestimmten Zyklen folgt und dass Märkte nicht ewig wachsen. Jedes Unternehmen ist daher mit der Frage konfrontiert, mit welchen Wachstumsstrategien künftige Umsatzeinbussen durch den Verlust von Märkten und Geschäftsfeldern kompensiert werden können. Ansoff beschrieb 4 Möglichkeiten aus Sicht des Unternehmens: die Marktpenetration, die Marktentwicklung, die Produkt- und Sortimentsentwicklung und die Diversifikation.

Marktdurchdringung/Marktpenetration: neuer Verwendungszweck/neue Zielgruppe (z.B. Bier als Shampoo)
Diversifikation: Z.B. Neben Bier Handel mit Velos. Unterscheidung zwischen

• Vertikal: Ausdehnung auf vor- oder nachgelagerte Wirtschaftsstufen (auch vorwärts oder rückwärts genannt) in Wertschöpfungskette (z.B. Restaurant, das Landwirtschaft zur Produktion von günstigem Fleisch und Gemüse betreibt)
• Horizontal: Ausdehnung innerhalb gleicher Branche (Beispiel: Ein Pkw-Hersteller nimmt Kleinlaster und Wohnmobile in seine Produktpalette auf)
• Lateral: komplett andere Produkte. Darunter fällt beispielsweise ein Autohersteller, der Kühlschränke produziert

Produkt- oder Sortimentsentwicklung: Neu z.B. Litchi-Bier
Marktentwicklung: z.B. neu Export ins Ausland oder Bearbeitung neuer Segmente

Die erweiterte Ansoff-Matrix (Ø-Werte)

Marketingstrategie	Erfolgswahrscheinlichkeit	Ressourcen
Marktdurchdringung	50%	100%
Marktentwicklung	33%	400%
Produktentwicklung	20%	800%
Diversifikation	5%	1200-1600%

Bei den verschiedenen Wachstumsstrategien können die Synergien in unterschiedlichem Mass genutzt werden. Wenn das Management eine Lücke zwischen der erwarteten Entwicklung und der gewünschten Entwicklung sieht (Strategische Lücke) und diese in der Nutzung von Synergien schliessen möchte, geht es in der Regel schrittweise vor. Zuerst wird versucht diese Lücke durch Marktpenetration zu schliessen. Besteht danach immer noch eine Lücke, so folgt eine Marktentwicklung, dann eine Sortiments- und Produktentwicklung und schliesslich eine Diversifikation.

Internationale Strategie (Marktentwicklung)

Wie oben ausgeführt handelt es sich hier um eine Wachstumsstrategie nach Ansoff, bei der bestehende Produkte und Leistungen in neuen geografischen Märkten eingeführt werden. Mit der Globalisierung der Märkte treten häufiger auch ausländische Konkurrenten in die heimischen Märkte ein. Dies führt zu einem intensiveren Kampf und zwingt viele Unternehmen international tätig zu werden um weiter zu wachsen. Grundsätzlich wird unterschieden zwischen:

• Nationalem/regionalem oder lokalem Marketing
  
• Internationalem Marketing
  
• Multinationalem Marketing (wenn Unternehmung in mehr als nur einem Land fest verankert ist)
  
• Globalem Marketing (bedingt nicht nur eine Organisation, die den Erdball umspannt, sondern globale Märkte. z.B. Mode- oder Computerindustrie)
  

Sobald sich ein Unternehmen für die Internationalisierung entschlossen hat, muss es sich für eine geeignete Einstiegsform entscheiden.

Eine wichtige Frage bei diesen Strategien betrifft die mögliche Standartisierung von Leistungen und Prozessen, bzw. ihre Differenzierung. Im ersten Fall wird auf der ganzen Welt das Gleiche, im zweiten Fall wird überall etwas anderes angeboten. Im Allgemeinen beginnt ein Unternehmen, seine Auslandaktivitäten meist über den Export, die Lizenzvergabe oder das Franchising aufzubauen. Die Direktinvestitionen (Joint Venture od. Tochtergesellschaft) erfolgen erst sobald Interesse im Land besteht und die Marktbearbeitung intensiviert werden soll. Das Marketingkonzept für eine Exportstrategie folgt demselben Muster wie das "normale" Marketingkonzept. Insbesondere müssen externe und unternehmensinterne Herausforderungen überwunden werden. Speziell zu beachten sind die Umweltfaktoren PESTEL (siehe Absatz "Unternehmensanalyse").

• Export: Unterscheidung indirekter Export über einen unabhängigen Exportvermittler und direkter Export durch die Unternehmung selber. Vorteil: relativ geringes Risiko und Investitionen
  
• Lizenzvergabe: Dabei schliesst der Lizenzgeber eine Vereinbarung mit einem Lizenznehmer ab, die ihm das Nutzungsrecht für Produktionsverfahren, Warenzeichen, Technologie oder etwas anderes einräumt. Als Gegenleistung bezahlt der Lizenznehmer eine Lizenzgebühr. Vorteil: risikoarmer Weg um sich im Auslandmarkt zu etablieren. Nachteil: Wenig Kontrolle über Qualität, Preis und Verfügbarkeit. Keine Gewinnbeteiligung. Potentieller Konkurrent nach Ablauf des Lizenzvertrags (kann durch Abnahmeverpflichtung von Kernkomponenten umgangen werden).
  
• Franchising: Das Franchising ist eine Variation der Lizenzvergabe in einer umfassenden Form. Dabei bietet der Franchisegeber dem Franchisenehmer gegen eine laufende Franchisegebühr eine Marke und sämtliche notwendigen Hilfsmittel (Ausbildung, Lieferantenverträge, Computersysteme, Finanzierung etc.) um das Geschäft erfolgreich zu betreiben. Das Franchising eignet sich speziell für Produkte und Marken, die ein hohes Mass an Standardisierung erlauben. Vorteil: Es ermöglicht, mit wenig Investition, ein länderübergreifend einheitliches Erscheinungsbild zu schaffen. Nachteil: Keine Gewinnbeteiligung.
  
• Joint Venture: Ein Joint Venture ist ein selbständiges Unternehmen, an dessen Grundkapital zwei oder mehrere Partner beteiligt sind. Man unterscheidet bei den Unternehmenskooperationen Mehrheits-Joint-Ventures, Minderheits-Joint-Ventures und Paritäts-Joint-Ventures (50/50 Beteiligung). Vorteile: länderspezifische Kenntnisse des lokalen Partner, Zugang zu lokalem Distributionssystem, Eintritt in staatlich geschützte Märkte (bedeutsam in Drittweltländer wo oft lokales Engagement gefordert wird um investieren zu können), Überwinden fehlender Kapital- oder Personalressourcen. Nachteile: Koordination und Kommunikation herausfordernd, verschiedene Unternehmenskulturen und -Strukturen, Verlust von Kontrolle, Autonomie und Flexibilität, möglicherweise ungleiche Vorstellungen und Ziele
• Tochtergesellschaften: Dies setzt einen direkten Einsatz an Kapital und Management im Gastland voraus. Dadurch steigen die Risiken des Unternehmens, aber auch der potentielle Gewinn. Vorangehend wurden meist bereits Erfahren (z.B. durch Exportaktivitäten) im Gastland gesammelt. Wenn der Markt attraktiv schein, bringt dies folgende Vorteile: Kostenvorteile durch billigere Ressourcen (Arbeitskräfte, Rohstoffe etc.) und Senkung der Frachtkosten, Image Steigerung im Gastland durch Schaffung von Arbeitsplätzen, intensivere Beziehung zu Anspruchgsgruppen, volle Kontrolle über Marketingstrategie. Risiken: Verlust der Investitionen durch Enteignung vom Staat, Geldentwertung, Krieg, Standortverschlechterung etc. Zudem kann ein möglicher Ausstieg aus dem Geschäft im Gastland erheblich schwieriger sein als erwartet.

Wachstumsstrategie nach Kühn / Differenzierungsstrategie

In einer auf dem Markt basierten Betrachtung schreibt Kühn unter dem Begriff Wettbewerbsstrategien drei Wachstumsstrategien.
Grundsätzlich gibt es folgende Möglichkeiten dem Umsatz zu steigern:

• wenn bei einem konstanten Marktvolumen der Marktanteil steigt
  
• wenn es gelingt, das Marktvolumen zu erhöhen und gleichzeitig den Marktanteil zu halten. Eine Erhöhung des Marktvolumens ist grundsätzlich durch eine Erhöhung der Menge oder durch eine Erhöhung der Preise möglich.

Wird das Umsatzwachstum durch eine Marktvolumenerhöhung erzielt, so spricht man von einer Marktentwicklungsstrategie. Dieses Ziel kann grundsätzlich wie folgt erreicht werden:

• Nachfrageintensivierung, d.h. durch Änderungen der Gewohnheiten (Einstellung, Verhalten, Konsum) erhöht sich die bestehende Nachfrage
  
• Nachfrageausweitung, d.h. durch gezielte Massnahmen können neue Kundengruppen erschlossen werden
  

Voraussetzungen: hoher Bekanntheitsgrad, führende Marktstellung, grosse finanzielle Ressourcen

Eine Marktentwicklungsstrategie wird nach wenigen Jahren durch eine Konkurrenzstrategie abgelöst.

Mit einer Teilmarktentwicklung will man auf Kosten der Substitutionskonkurrenz aufbauen. Dieses Ziel kann dank neuen Technologien bzw. neuen Anwendungen von bestehenden Technologien erreicht werden, indem man neue Qualitäts- oder Kostenvorteile anbieten kann (z.B. Coop wächst im Teilmarkt "Bio-Lebensmittel). Eine Teilmarktstrategie ist eine zeitlich beschränkte "Übergangsstrategie".
Voraussetzungen: technologischer Vorsprung, Qualitäts- oder Preisvorteile, grosse finanzielle Ressourcen

Bei den heutigen gesättigten Märkten können Umsatzsteigerungen häufig nur noch auf Kosten der Konkurrenz gewonnen werden.

Bei der Konkurrenzstrategie / Differenzierung geht es darum, Marktanteile auf Kosten der Konkurrenz zu gewinnen.

Folgende Differenzierungsstrategien sind bekannt:

• Präferenz-Strategie
  
  • Leistungs-Profilierung (USP) (--> eindeutige Angebotsvorteile wie ein Auto, das weniger Benzin braucht)
    
  • Kommunikative Profilierung (UAP) (--> psychologische Vorteile; das Image wird als positiv wahrgenommen, z.B. H&M ist trendig, Coop ist biologisch)
    
• Preis-Mengen-Strategie (Kühn: aggressive Preisstrategie) (--> auf Dauer Preisvorteile gegenüber Konkurrenz, Preissensibilität und Heterogenität der Zielgruppe erforderlich, z.B. Easyjet)
  
• Nachahmungsstrategie / Me-too-Strategie (--> ein klarer Marktleader, Preisvorteile und schwache Markentreue erforderlich, z.B. Mivella)

Damit eine Differenzierung erfolgreich ist, muss sie einem echten Bedürfnis entsprechen, positiv bewertet werden, vorzugsweise schwierig nachahmbar sein und der Kunde sollte bereit sein, mehr für das Angebot zu bezahlen.

Die Positionierung wird vereinfacht in einem Positionierungskreuz dargestellt, das zwei Achsen hat. Die beiden Achsen repräsentieren die relevanten Differenzierungsmerkmale und die einzelnen Marken werden anhand dieser Dimensionen positioniert.

Segmentierungsstrategie

Die industrielle Revolution führte zur Massenproduktion und damit zu Massenmärkten und zu Massenmarketing (auch undifferenzierte Gesamtmarktbearbeitung genannt). Jeder Nachfrager hat jedoch individuelle Wünsche, Bedürfnisse, Probleme und Gewohnheiten bei der Bedarfsabdeckung. Weinn ein Unternehmen diese spzezifischen Bedürfnisse individuell befriedigt, spricht man von einem Individualmarketing. Die Segmentierung versucht, eine Optimierung zwischen diesen zwei Extrempositionen zu erzielen.

Das Massenmarketing bedeutet wenig Aufwand, da der Marketingmix nicht differenziert wird. Dies funktioniert, wenn die Unterschiede zwischen den Kunden relativ gering sind. Wenn Kunden ähnliche Bedürfnisse haben, ähnliche Kaufverhalten zeigen und sich über dieselben Kanäle informieren und in denselben Läden einkaufen, können sie mit einem Durchschnittsangebot zufriedengestellt werden. Sobald jedoch erhebliche Bedürfnisunterschiede auftreten, wird mindestens ein Kundensegment mit dem Durchschnittsangebot nicht mehr zufrieden sein.

Das Ziel der Segmentierung ist zuerst, Segmente zu identifizieren. Die Segmente müssen:

• erfassbar und messbar sein
  
• Es müssen ausreichend grosse Feinsegmente entstehen
  
• Das Segment muss effektiv erreicht und bedient werden können
  
• Das Unternehmen muss über genügend Ressourcen verfügen, um diese Segmente auch effektiv differenziert bedienen und bearbeiten zu können
  
• Die Kriterien müssen über einen längeren Zeitraum auch Gültigkeit besitzen
  

Weiter ist es notwendig, dass bei dem ausgewählten Segement bestimmte Kriterien festgelegt werden, die bei den Kunden unterschiedlich ausgeprägt sind. Mögliche Kriterien für private Personen:

Mögliche Kriterien für Firmen:

Verschiedene Autoren unterscheiden zwischen Grobsegmentierung und einer Feinsegmentierung. Diese Unterscheidung ist nicht einheitlich. Möglichkeiten der Abgrenzung:
Grobsegmentierung: Marktwahl (in welchen Segmenten soll das Unternehmen anbieten?), anhand von einem oder wenigen demografischen Mermalen (z.B. VW Beetle für Frauen)
Feinsegmentierung: Marktbearbeitung (wie sollen unterschiedliche Segmente bearbeitet werden?), anhand von verhaltensbezogenen Merkmalen (z.B. VW Beetle Werbung für Erfahrerinnen)

Die traditionellen Marketingansätze des Massenmarketings und der Segmentierung sind eher transaktionsorientiert. Das heisst, die Segmente werden erforscht und angesprochen mit dem Ziel, eine Verkaufstransaktion abzuschliessen. Sobald sich ein Unternehmen entschliesst, mit Kunden eine langfristige Beziehung aufzubauen, werden der gesamte Marketingprozess oder Elemente darin (Kommunikation, Preis etc.) individualisiert. Eine Beziehungsmarketingstrategie wird mittels CRM umgesetzt. Es kann zwischen einem strategischen CRM (versucht langfristig rentable Kundenbeziehungen aufzubauen), analytischen CRM (zur Analyse der Kunden, damit der Marketingmix optimiert werden kann) und einem operativen CRM (Kampagnensteuerung/Verkaufsautomation) unterschieden werden.

Positionierungsstrategie

Im weitesten Sinn beschreibt die Positionierung, wie sich eine Marke, ein Produkt oder ein Unternehmen gegenüber der Konkurrenz unterscheidet. Ähnlich wie bei der Segmentierung wird auch hier zwischen Grobpositionierung und Feinpositionierung unterschieden, wobei auch hier die Unterscheidung nicht einheitlich ist.

Markenstrategie / Markenentwicklungsstrategie

Die Markenstrategie (Brand Strategy) verlangt Anworten auf die Frage: Wer ist der Markengeber, wie heisst der Markenname und wie wird die Marke entwickelt? Man unterscheidet zwischen einer Herstellermarke und einer Handelsmarke. Der Markenname hängt unter anderem davon ab, ob alle Marken unter einem Dach geführt werden (Dachmarkenstrategie) oder ob eine Einzelmarkenstrategie verfolgt wird. Bei der Markenentwicklung werden vier Varianten diskutiert: die Sortimentserweiterung, die Markenerweiterung, die Multimarkenstrategie oder die Einführung einer neuen Marke.

Beim Strategiemix geht es darum, die richtigen strategischen Ansätze miteinander zu kombinieren. Ein Ziel dieser Kombination ist die Ausschöpfung von Synergiepotentialen. Synergien beruhen auf den economies of scale (Grösseneffekte), economies of scope (Verbundeffekte), auf der Risikostreuung und dem Einsatz der Macht.

Wichtig für die Strategiefindung sind die kritischen Erfolgsfaktoren. Sie heissen Erfolgsfaktoren, weil sie den Erfolg beeinflussen, und werden als kritisch bezeichnet, weil sie entscheidend Einfluss auf Erfolg und Misserfolg ausüben. Das Unternehmen muss versuchen, strategische Erfolgspositionen aufzubauen und zu pflegen, die es ihm erlauben, kritische Erfolgsfaktoren besser erfüllen zu können als die Konkurrenz.