Führung

Führung

Inhaltsverzeichnis[#_Toc399848830 Führung][#_Toc399848830 1]

[#_Toc399848831 Grundlagen][#_Toc399848831 1]

[#_Toc399848832 Indirekte Führung][#_Toc399848832 1]

[#_Toc399848833 Direkte Führung][#_Toc399848833 2]

[#_Toc399848834 Führungsfunktionen][#_Toc399848834 3]

[#_Toc399848835 Zeitmanagement][#_Toc399848835 4]

[#_Toc399848836 Stressmanagement][#_Toc399848836 5]

[#_Toc399848837 Anforderungen an Führungspersonen][#_Toc399848837 6]

[#_Toc399848838 Persönlicher Führungsstil][#_Toc399848838 7]

[#_Toc399848839 Werte][#_Toc399848839 8]

[#_Toc399848840 Führungsmodelle][#_Toc399848840 9]

[#_Toc399848841 Motivieren][#_Toc399848841 11]

[#_Toc399848842 Führen durch Zielvereinbarung][#_Toc399848842 13]

Grundlagen

Gemäss St. Galler Managementlehre besteht Führung aus den Elementen:

• Managementfunktion
• Ziel- und Ergebnisorientierung
• Verhaltensbeeinflussung
• Strukturierte Arbeitssituation

Führung setzt sich aus direkter und indirekter Führung zusammen.

Indirekte Führung

Die indirekte Führung (äussere Rahmenbedingungen) sollen optimale Voraussetzungen für die Erreichung der Unternehmensziele schaffen. Sie setzt sich aus folgenden Elementen zusammen:

• Strategie: Was ist zu tun? Setzt sich aus drei Ebenen zusammen: Vision / strategische Ziele / operative Ziele. Darin enthalten sind leistungswirtschaftliche Ziele (Produkt- und Marktziele), finanzwirtschaftliche Ziele (Liquiditäts-, Ertrags-, und Sicherheitsziele) sowie soziale Ziele (Mitarbeiterbezogene- und gesellschaftsbezogene Ziele)
• Struktur: Wie tun wir es? Prozessorganisation / Aufbauorganisation
• Kultur: Warum tun wir es? Die Kultur vermittelt einen Sinn und bildet wichtige Grundlage für Identifikation der Mitarbeitenden mit dem Unternehmen. Beispiele: Jubiläen, Betriebsausflüge, „Du-Kultur“, CD. Im Leitbild werden kulturelle Grundsätze festgehalten (Mögliche Themen: Führungsstil, Regeln der Zusammenarbeit, Information und Kommunikation, Umgang mit Kritik und Fehlern, Personalentwicklung etc.)

Direkte Führung

Die direkte Führung ist immer eine Interaktion, d.h. ein Austauschprozess zwischen der Führungsperson und der geführten Person. Von einer Führungsperson wird erwartet, dass sie eine Lokomotivfunktion für die Erreichung der aufgabenbezogenen Ziele übernimmt. In dieser Position lenkt sie folgende Aufgaben: Planen, Entscheiden, Umsetzen und Kontrollieren. Weiter wird von ihr erwartet, dass sie eine Kohäsionsfunktion für die Erreichung von mitarbeiterbezogenen Zielen übernimmt. Sie motiviert, fördert und vermittelt Werte.

Management-by-Konzepte (Führungstechniken)

Management by	Kurzbeschreibung	Anwendungsfelder
Objectives (MbO)	Führung nach Zielvereinbarung, die dem Mitarbeitenden einen grösseren Handlungsspielraum gewährt als einseitige Zielvorgaben oder Verhaltensregeln.	Alle Unternehmensprozesse
Delegation (MbD)	Führung durch eine möglichst weitgehende Delegation von Aufgaben an die Mitarbeitenden, inklusive Entscheidungskompetenzen und Verantwortung. Dadurch soll die Führungsperson zugunsten ihrer eigentlichen Aufgaben entlastet werden.	Alle Unternehmensprozesse
Exception (MbE)	Führung nach dem Prinzip der Ausnahmefälle und Abweichungskontrolle. Die Mitarbeitenden können so lange selbstständig entscheiden, bis definierte Toleranzgrenzen überschritten werden oder Ausnahmefälle auftreten.	Risikoreiche Prozesse (z.B. in Pharmaindustrie oder IT Servicezentren)
Decision rules (MbDr)	Führung durch Vorgabe detaillierter Arbeitsanweisungen und Verhaltensregeln zur Zielerreichung. Dadurch soll eine möglichst klare Ausrichtung aller Aktivitäten auf das Unternehmensziel erreicht werden.	Qualitätsprozesse, z.B. nach ISO
Results (MbRI	Führung durch Ergebnisorientierung. Mittels Controlling wir die Erreichung quantitativer Leistungsergebnisse laufend überwacht.	Führungspersonen in Profit Centern, Beteiligungsgesellschaften
System (MbS)	Führung durch Zielgerichtete Steuerung von Systemen und Elementen. Oftmals werden dazu elektronische Info-Systeme eingesetzt.	In Mittel- und Grossunternehmen (kostenintensiv)

Führung betrifft die Macht und Autorität der Führungsperson:

• Macht ist die gezielte Beeinflussung anderer und das Durchsetzungsvermögen von Befugnissen in einer bestimmten Position. Typische Machtformen: Legitimations- (formelle Macht da spezielle Anordnungsbefugnisse), Sanktions- (Befugnis andere zu belohnen oder zu bestrafen), Informations-, Experten-, Beziehungs-, Referenz- (Einfluss auf andere als Vorbild) und charismatische Macht (Dank Ausstrahlung andere in eine bestimmte Richtung beeinflussen)
• Autorität ist die Einflussmöglichkeit einer Person, die auf ihrem Ansehen beruht. Typische Autoritätsformen sind die formelle (Ansehen mit Position verbunden), die fachliche (ich kann) und die persönliche Autorität (ich wirke als Persönlichkeit).

Führungsfunktionen

Der Managementkreislauf setzt sich auch zwei Teilprozessen mit vier Führungsfunktionen zusammen:

Teilprozess	Funktion	Aktivitäten
Willensbildung	Planen	* Vorhaben konsequent durchdenken Zielsetzungen definieren Massnahmenpläne mit Ressourcen-einsatzplänen (finanzielle Mittel, zeitliche Kapazitäten und weitere Sachmittel in Form von Raum, Autos etc.) erstellen. Bei den zeitlichen Ressourcen gilt es, immer eine Zeitreserve von 40% für Unvorhergesehenes freizuhalten. Ressourceneinsatzpläne entweder Top-down von oben (GL) nach unten oder Bottom- up von unten nach oben Planungsregeln befolgen: realistisch, Mitarbeitende miteinbeziehen (Betroffene zu Beteiligte machen), Risikobewusst
Entscheiden	* Entscheidungen vorbereiten - treffen - kommunizieren Entscheidungsregeln befolgen: ausgewogen, gemeinsam (Entscheidungskompetenzen delegieren: Subsidiaritätsprinzip), schnell aber nicht vorschnell, konsequent (Fehlerkultur vorleben, falsche Entscheidungen nachträglich revidieren) Im Spezialfall wenn besonders dringliche Entscheidungen oder solche, die kompromisslos durchgesetzt werden müssen, sind Befehle oder ein "Bombenwurf" (einige wenige eingeweihte Personen entscheiden) gefordert. Z.B. in Gefahrensituationen oder bei Börsengang.
Willensdurchsetzung	Umsetzen	* Ergebnisorientierung: Effizienz Durchsetzungsvermögen Regeln der Auftragserteilung: vollständig und klar (6W: Was, Wer, Wozu, Wann, Wie, Wo), angemessen, begründet
Kontrolle	* Fremdkontrolle durch Führungsperson und Selbstkontrolle durch die Mitarbeitenden --> nur so viel Fremdkontrolle wie nötig, aber so viel Selbstkontrolle wie möglich! Fremdkontrolle sollte aus Interesse und nicht aus mangelndem Vertrauen gemacht werden. Kontrollregeln befolgen: angemessen, adäquat (nicht Äpfel mit Birnen vergleichen), ergebnisorientiert (quantitativ, qualitativ, zeitlich)

Führen ist immer ein iterativer Prozess, d.h. die einzelnen Aufgaben reihen sich nicht immer in logischer Abfolge aneinander und lassen sich oft nicht klar voneinander abgrenzen.

Zeitmanagement

Zeitmanagement ist kein Selbstzweck, sondern soll helfen, persönliche und berufliche Ziele zu erreichen und dadurch die Lebensqualität zu erhöhen.

Mit einer systematischen Planung lässt sich wertvolle Zeit bei der Umsetzung gewinnen.

Folgende Anforderungen werden an die persönliche Zeitplanung gestellt:

• Schrittweise vorgehen: Gesamtaufgaben in Teilaufgaben und Gesamtziele in Teilziele aufteilen
• Angemessen planen: Je kurzfristiger der Planungshorizont, desto detaillierter sollen die Aktivitäten geplant werden (Tagesplan, Wochenplan, Jahresplan etc.).
• Definition von verbindlichen Erledigungsterminen (nie raschmöglichst oder gelegentlich)
• Immer mit zeitlichen Reserven planen
• schriftlich festhalten (schafft Verbindlichkeit, entlastet Gedächtnis, fördert Selbstmotivation und schafft Kontrollmöglichkeit)

Oftmals wird die persönliche Tagesplanung auf Tagesbasis durchgeführt. Der Einsatz der ALPEN-Methode hat sich hierbei bewährt:[[Image:]]

Es gibt verschiedene Kriterien, nach denen die Prioritätensetzung erfolgen kann:

• In der ABC-Analyse ist es die Frage nach den Konsequenzen, die die Erfüllung bzw. Nichterfüllung einer Aufgabe hat. Sie hilft bei der Beurteilung der Wichtigkeit.

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• Das Eisenhower-Prinzip teilt Aufgaben ein nach Wichtigkeit und Dringlichkeit. So kann die Reihenfolge der Aufgabenerledigung einfacher bestimmt werden.

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• • Bei E-Mail Unterscheidung zwischen Informationen und Aufgaben wichtig. E-Mails nur alle paar Stunden abrufen. Kurze E-Mails (welche nicht mehr als 2 Min. beanspruchen) immer sofort lesen und beantworten, unabhängig von Wichtigkeit. Bei den anderen nach dem Eisenhower-Prinzip vorgehen.
• Das Pareto-Prinzip macht deutlich, dass für die angemessene Erledigung einer Aufgabe meist deutlich weniger Zeit benötigt wird als für die perfekte Erledigung, denn in 20% der aufgewendeten Zeit werden 80% der Ergebnisse erreicht. Das Pareto-Prinzip sensibilisiert für dem eigenen Perfektionsanspruch.
• Die persönliche Leistungskurve (Biorhythmus) gibt Anhaltspunkte für eine sinnvolle Aufgabenerteilung im Tagesverlauf. Wichtige Aufgaben in leistungsstarken Phasen erledigen, leistungsschwache Phasen mit Routineaufgaben überbrücken.

Stressmanagement

Stress ist ein körperlicher und emotionaler Reaktionsprozess auf Belastungssituationen. Auf der einen Seite braucht jeder Mensch angemessene Belastung, um sich körperlich und seelisch entwickeln zu können. Auf der anderen Seite blockiert eine andauernde Überbelastung unser Leistungsvermögen, weil wir uns ständig in erhöhter Alarmbereitschaft befinden und uns nicht mehr entspannen können. Man unterscheidet zwischen Eustress als positiv und Distress als negativ empfundenes Stressgefühl.

Das Stressmanagement sieht drei Schutzmechanismen gegen Stress vor:

• Bewältigung: Einstellung ändern, Umgang mit Stress ändern (Anpassung an das Umfeld)
• Präventation: Stressoren beseitigen oder verändern (Anpassung des Umfelds)
• Externe Hilfe: Im Krankheitsfall oder bei Burn-out

Wir nehmen uns oft zu viel vor für die Zeit, die wir zur Verfügung haben, oder halten uns nicht an die Zeitplanung. Dabei tappen wir immer wieder in dieselben Zeitfallen. Wichtig für die Stresspräventation ist es daher, sich selber besser zu organisieren und den typischen Zeitfallen zu entgehen:

• Vollgepackte Zeitpläne ohne Zeitreserven für Unvorhergesehenes --> Pufferzeiten und störungsfreie Zeiten einplanen (z.B. Besprechungen finden erst nach 10.00 statt)
• Unterbrechungen während der Aufgabenerledigung --> immer wieder zu Ursprungsaufgabe zurück kehren; keine Aufgaben dazwischen ziehen
• Multitasking --> Konzentrations- und Leistungsfähigkeit wird reduziert
• Aufschieben von unliebsamen Pendenzen
• Operative Hektik --> keine Zeit verschwenden durch alles gleichzeitig und nichts richtig machen
• Nicht "nein" sagen
• Zu viele Routineaufgaben --> Prioritäten werden möglicherweise falsch gesetzt
• Leerzeiten aufgrund von Unpünktlichkeit
• Informationsprobleme: Informationsflut und -defizite -->nicht den Blick fürs Wesentliche verlieren, nicht unnötig viel in Cc nehmen lassen bei Mails, bei Auftragsentgegennahme prüfen ob Infos vollständig
• Unordnung und mangelnde Arbeitsorganisation --> gut strukturierte Ablagesysteme helfen, die Übersicht zu behalten

Anforderungen an Führungspersonen

An jede Rolle werden Erwartungen an ein bestimmtes Verhalten gestellt. Negative Gefühle aufgrund von nicht erfüllten Erwartungen entstehen oft, weil diese Erwartungen nicht kommuniziert werden und daher unklar sind: unausgesprochen, uneingestanden oder unbewusst. Deshalb braucht es einen regelmässigen Austausch über die gegenseitigen Erwartungen. Diesen zu initiieren, ist eine wichtige Führungsaufgabe.

Folgende Eigenschaften werden von einer Führungsperson erwartet (gem. Tom Peters):

1. Bescheidenheit: Eine Führungsperson kann noch so brillant sein, sie hängt immer von anderen ab. Sie muss darum Leute finden, die sich für sie ins Zeug legen und die sie wachsen lässt, bis sie im Idealfall besser werden als sie selbst
2. Tempo: Die Energie für innovative Lösungen einsetzen, nicht für Perfektionismus. Den Mut haben, etwas auszuprobieren, statt zu planen, was man sowieso nicht planen kann.
3. Nähe zu den Leuten haben: Je mehr Macht eine Führungsperson hat, desto isolierter ist sie. Immer weniger Leute sagen ihr ehrlich ihre Meinung, obschon alle vorgeben, es zu tun. Nähe kann die Führungsperson nur in der täglichen Arbeit erreichen, indem sie zu den Leuten geht und ihre Anliegen ernst nimmt.

In einem Kompetenzenprofil (Anforderungsprofil) werden die Schlüsselkompetenzen für die Ausübung einer Tätigkeit zusammengestellt.

• Selbstkompetenz: konstruktiver Umgang mit sich selbst (Einstellung, Werte, Auftreten, Authenzität, Eigeninitiativem, Resilienz (Belastbarkeit und Wiederstandsfähigkeit)
• Sozialkompetenz: Umgang mit Menschen (Denken, Fühlen, Handeln, Verständigung, Beziehungsfähigkeit, Einfühlvermögen, Teamfähigkeit, Kommunikationsfähigkeit, Loyalität, Kritikfähigkeit, Interkulturelle Kompetenz)
• Methodenzkompetenz: Selbst- und Arbeitsorganisation (Arbeitsweise, Vorgehenssystematik, Einsatz von Methoden, Techniken und Ressourcen z.B. bei Problemlösung oder Arbeitsprozessen / Zielorientierung, Strategisches Denken und Handeln, Vernetztes Denken, Analytisches Denken)
• Fachkompetenz: fachliche Qualifikationen (Kenntnisse und Fähigkeiten)
• Handlungskompetenz: situative, ziel- und verantwortungsbewusste Problemlösung dank der Verknüpfung der Selbst-, Sozial-, Methoden- und Fachkompetenz. Führungskompetenz ist eine Form der persönlichen Handlungskompetenz.

Natürlich ist es nicht möglich, ein einheitliches Kompetenzenprofil für alle Führungspositionen zu erstellen. Die jeweiligen Aufgaben, die Grösse und Zusammensetzung der Teams sowie das allgemeine Führungsumfeld unterscheiden sich in der Regel stark.

Persönlicher Führungsstil

Einer guten Führungskraft gelingt es, die Mitarbeitenden so zu führen, dass sie am gleichen Strang ziehen, überdurchschnittliche Leistungen erbringen und die gemeinsamen Ziele erreichen.

Es wird zwischen Führungsstil und Führungsverhalten unterschieden:

• Führungsstil: Wie führt jemand grundsätzlich (längere Zeitspanne)?
• Führungsverhalten: Wie führt jemand in einer konkreten Situation?

Den optimalen Führungsstil gibt es nicht. Das Menschenbild und die Werte prägen den persönlichen Führungsstil:Menschenbild

Als Menschenbild bezeichnet man die grundsätzliche Einstellung zu anderen Menschen. Diese ist seit der tiefster Kindheit durch Erfahrungen, Beobachtungen und Erlebnissen geprägt. Unsere Einstellung filtert unsere Wahrnehmung. Neuen Menschen oder Situationen begegnen wir nicht unvoreingenommen. Vielfach haben wir ein bestimmtes Bild, das wir möglichst bestätigt sehen wollen. Die Wahrnehmung ist daher immer subjektiv und selektiv.

Von einer Führungsperson wird erwartet, dass sie eine gute Menschenkenntnis hat. Darunter versteht man die Fähigkeit, andere Menschen so gut wahrzunehmen, dass man ihre besonderen Eigenschaften, ihre Fähigkeiten und ihr Verhalten rasch und treffend einschätzen kann.

Bei den Menschenbildern nach McGregor werden zwei Ausprägungen unterschieden:

• Theorie X: Der Mensch hat eine angeborene Abneigung gegen die Arbeit und muss daher kontrolliert und geführt werden
• Theorie Y: Der Mensch will sich in seiner Arbeit verwirklichen, deshalb muss vor allem seine Eigeninitiative und Verantwortungsbereitschaft gefördert werden

Bei X ergibt sich die negative Wirkung eines Teufelkreises. Bei Y entwickelt sich eine positive Wirkung.

WerteWerte sind klare Vorstellungen von Tugenden (Grundhaltungen) eines Menschen. Sie dienen dazu, sich selbst eine Richtlinie zu geben: Was soll ich tun, was lassen? Werte werden durch das Umfeld geprägt und beeinflussen durch das eigene Verhalten auch das Umfeld. Persönliche Integrität ist die fortwährend aufrechterhaltene Übereinstimmung des persönlichen Wertesystems mit dem eigenen Handeln. Wer integer ist, wirkt auf andere glaubwürdig. Glaubwürdigkeit ist eine der am häufigsten genannten Eigenschaften, die von einer guten Führungsperson erwartet werden. In einem Unternehmen oder Team werden aus dem gemeinsamen Werten die Erwartungen an das korrekte Verhalten formuliert, z.B. an das Führungsverhalten im Führungsleitbild.

Typische Werte in der Führung und Zusammenarbeit:

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Werte verändern sich im Zeitverlauf. In der heutigen Arbeitswelt treffen drei Generationen mit teilweise unterschiedlichen Werten aufeinander, auch jene hinsichtlich der Arbeit.

• Babyboomer (ca, 1945-1965), durch gesellschaftliche, politische und wirtschaftliche Umwälzungen in der Folge der 1968er-Bewegung und des Kalten Kriegs geprägt
• Generation X (ca. 1965-1980), durch die Entwicklung der Informations- und Kommunikationstechnologien sowie die Globalisierung geprägt
• Generation Y (ca. 1980-2000), auch Digital Natives genannt. Durch die Entwicklung des Internets und die gesellschaftlichen, wirtschaftlichen und politischen Spannungen als Folge der Globalisierung geprägt

Mit der Arbeit verbundene Werte der Generationen:

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Führungsmodelle

Der Führungstil zeigt, wie jemand grundsätzlich führt:

Model, Verfasser	Grundlagen und Ausprägungen des Modells
Kontinuum-Modell (eindimensionaler Führungsstil)Tannenbaum/Schmidt	Merkmal: Beteiligungsgrad der Mitarbeitenden an Entscheidungsprozessen.Es werden 7 Führungsstile unterschieden: -Autoritär (Entscheidungen werden alleine getroffen "kommandieren, kontrollieren, korrigieren") -Patriarchalisch (Die Führungsperson entscheidet, sie ist aber bestrebt, die Mitarbeitenden zu überzeugen bevor sie Anordnungen trifft) -Konsultativ (Die Führungsperson entscheidet, gestattet jedoch Fragen zu den Entscheidungen) -Kooperativ (Die Mitarbeitenden werden in die Entscheidungsfindung einbezogen "kommunizieren, koordinieren, kooperieren")-Partizipativ (Die Führungsperson entscheidet aufgrund der durch die Mitarbeiter erarbeiteten Lösungsvorschlägen und Empfehlungen) -Delegativ (Die Führungsperson zeigt das Problem auf und legt den Entscheidungsspielraum fest. Die Entscheidungen werden durch die Mitarbeiter getroffen) -Demokratisch (Die Führungsperson koordiniert lediglich nach innen und nach aussen. Die Mitarbeitenden entscheiden autonom).
Managerial Grid (zweidimensionaler Führungsstil)Blake / Mouton	Merkmal: zwei Dimensionen Aufgaben- und MitarbeiterorientierungFünf Haupt-Führungsstile (aus den 81 Kombinationsmöglichkeiten) werden genauer beschrieben, wobei sich die Bezeichnung auf die Position im Managerial Grid (Verhaltensgitter) bezieht: [[Image:]] -1.1 wenig aufgaben, wenig mitarbeiterbezogen "Laisser-faire"-Führungsstil -9.1 stark aufgaben, wenig mitarbeiterbezogen, Führungsperson herrscht und kontrolliert -1.9 wenig aufgaben, stark mitarbeiterbezogen, Führungsperson sucht nach Zuneigung und Zustimmung -5.5 ausgleichend aufgaben- und mitarbeiterbezogen, auf Kompromisse ausgerichtet -9.9 stark aufgaben, stark mitarbeiterbezogen Blake und Mouton empfehlen den 9.9-Führungsstil
Reifegradmodell (situatives Führungsverhalten)Hersey / Blanchard	Das Reifegradmodell baut ebenfalls auf den Dimensionen der Mitarbeiterorientierung und Aufgabenorientierung auf. Der Reifegrad zeigt sich in den Dimensionen der Motivation und der Kompetenz. Aufgrund von Tests und anderen Beurteilungsformen bestimmt die Führungsperson den individuellen Entwicklungsstand des Mitarbeitenden (auf die jeweilige Aufgabe bezogen). Der Führungsstil orientiert sich an vier Reifegraden / Entwicklungsstufen: -RG / E1 (geringe Reife) verlangt nach einer direkten Führung (Anleiten bzw. telling) -RG / E2 (geringe bis mässige Reife) verlangt nach einer integrativen Führung (Überzeugen bzw. selling) -RG / E3 (mässige bis hohe Reife) verlangt nach einer partizipativen Führung (Unterstützen bzw. participating) -RG / E4 (hohe Reife) verlangt nach einer stark delegierenden Führung (delegieren bzw. delegating) [[Image:]] Mit zunehmender Reife nimmt die Aufgabeorientierung ab und die Beziehungsorientierung zu. Das Modell geht davon aus, dass die Mitarbeitenden sich selbstständig weiterentwickeln wollen.

Motivieren

Unter Motivation versteht man die Antriebskräfte für ein bestimmtes Verhalten. Die Motivationstheorien von Maslow und Herzberg liefern dazu wichtige Erklärungen:

BedürfnispyramideMaslow

1. Grundbedürfnisse 2. Sicherheitsbedürfnisse 3. Soziale Bedürfnisse 4. Bedürfnisse nach Achtung und Anerkennung 5. Bedürfnisse nach Selbstverwirklichung Maslow unterscheidet zwischen den Defizitbedürfnissen auf den Stufen 1-4 und dem Wachstumsbedürfnis auf der Stufe 5. Demnach wirkt die Befriedigung eines Defizitbedürfnisses nicht motivierend. Hingegen ist jemand, der seine Selbstverwiklichungsbedürfnisse befriedigen kann, motiviert, weiterzuwachsen.

Zwei-Faktoren-Theorie Herzberg

* Motivatoren (intrinsische Faktoren) erhöhen die Arbeitszufriedenheit und wirken motivierend. Motivatoren betreffen die Arbeit selber, z.B. durch Anerkennung der eigenen Leistung, interessante Arbeitsinhalte oder Entwicklungsmöglichkeiten Hygienefaktoren (extrinsische Faktoren) schwächen die Unzufriedenheit ab. Sie vermögen die Demotivation zu verhindern, jedoch nicht die Motivation nachhaltig zu steigern. Hygienefaktoren betreffend das Arbeitsumfeld, z.B. die Entlöhnung, die Sicherheit des Arbeitsplatzes oder der Führungsstil.

Die Leistungsmotivation setzt drei Bedingungen voraus:

• Leistungsbereitschaft (Wollen): intrinsische Motivation als Identifikation mit den Zielen, der Aufgabe, der Führungsperson und dem Team sowie dem Unternehmen, extrinsische Motivation als Antrieb oder Druck von aussen
• Leistungsfähigkeit (Können): Herausforderung und Erfolgschancen
• Leistungsmöglichkeit (Dürfen): äussere Rahmenbedingungen

Die Motivationsdynamik entsteht aufgrund der Einstellungen und Erwartungshaltung der Führungsperson, die sich auf die Leistungsbereitschaft der Mitarbeitenden überträgt:

• Positive Dynamik: Vertrauen der Führungsperson wirkt motivierend und verbessert die Mitarbeiterleistung. Die Führungsperson wird in ihrer positiven Einstellung bestätigt.
• Negative Dynamik: Misstrauen der Führungsperson wirkt demotivieren und führt zu schlechteren Mitarbeiterleistungen. Die Führungsperson wird in ihrer negativen Einstellung bestätigt, ein Teufelskreis entsteht.

Demotivation als antriebsloses Verhalten kommt einer inneren Kündigung gleich. Die Ursachen können bei der Person selbst liegen, meist aber bei der Unzulänglichkeit in der Führung oder bei der fehlenden Identifikation mit dem Unternehmen.

Weitere Ursachen der Demotivation in Arbeitssituationen:

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Als wichtige Motivationsinstrumente im Führungsprozess gelten:

• Motivierende Ziele setzen (sollen weder unter- noch überfordern)
• Verantwortungsvolle Aufgaben delegieren (mit angemessenem Handlungsspielraum)
• Anerkennung zeigen (mittels regelmässigen Feedbacks und Beurteilungsgesprächen)
• Entwicklungsmöglichkeiten bieten